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Habitualmente el trabajo sobre modelos de negocio se basa en conceptualizaciones estáticas de sus elementos y de las interrelaciones entre estos y con el exterior. Pero este enfoque nos oculta aspectos dinámicos que resultan decisivos para el desarrollo y el éxito final de nuevos modelos.

Los esquemas que utilizamos habitualmente para concebir y representar modelos de negocio se quedan cortos: su énfasis en describir los negocios como “planos” estáticos nos hacen perder de vista aspectos dinámicos de extrema importancia. Por eso en un post anterior presentamos un concepto diferente de modelo de negocio, basado en los trabajos de R. Casadesus-Masanell (Harvard) y J. Ricart (IESE). Según estos autores un modelo de negocio consta de:

  1. Un conjunto de elecciones directivas sobre cómo debería funcionar la organización.
  2. Las consecuencias de dichas elecciones, algunas de las cuales son rígidas o acumulativas y otras flexibles o inmediatas.

Este concepto de modelo de negocio se representa naturalmente de una forma más dinámica mediante diagramas de flujo causales, en lugar de con planos o “lienzos” más o menos estáticos. Como ejemplo de diagrama de flujo causal, la siguiente figura representa el modelo de negocio de la aerolínea de bajo coste Ryanair, tomada de “How to Design a Winning Business Model”, de los propios Ricart y Casadesus-Masanell.

Ryanair Business Model

Vemos que este tipo de diagrama permite expresar la gran variedad de dinámicas internas entre elementos del modelo. Por el contrario, las herramientas del estilo del Business Model Canvas no sólo tienen dificultades para representar los aspectos dinámicos internos de un modelo o la interacción con negocios externos, sino incluso el funcionamiento de los modelos basados en mercados con varias caras.

Volviendo al símil del modelo de negocio como máquina, del mismo modo que en una maquinaria deben encajar todas las piezas, un buen modelo de negocio debe poseer algunas características imprescindibles:

  • Está alineado con las metas de la organización – tanto de creación y captura de valor como de otra índole.
  • Posee consistencia interna y sus elementos se complementan.
  • Es robusto, sostenible e inmune a los intentos de imitación del modelo, productos sustitutivos, intrusión y apropiación por otros miembros del sistema de valor, etc.
  • Es escalable, puede crecer manteniendo sus cualidades.

Pero además Ricart y Casadesus-Masanell nos llaman la atención sobre una característica primordial: según ellos, los modelos de negocio que tienen éxito generan círculos virtuosos o bucles de realimentación internos, que los autorefuerzan. Éste es un aspecto muy importante -y tal vez el más desatendido- del funcionamiento real de los modelos de negocio.

Por ejemplo, el diagrama de Ryanair revela múltiples círculos virtuosos (representados como ciclos cerrados) que refuerzan el modelo, entre ellos:

  • Tarifas bajas Grandes volúmenes Alta utilización de aviones Costes fijos bajos Tarifas bajas
  • Tarifas bajas Atraen a viajeros jóvenes y por placer Nada gratis Costes variables bajos Tarifas bajas
  • …y varios bucles más.

Incluso cuando un modelo de negocio está asentado -como un circuito en “régimen permanente”- posee círculos virtuosos que lo realimentan. Estos círculos desarrollan  consecuencias acumulativas (por ejemplo, costes fijos bajos, reputación positiva) que pueden constituir ventajas difíciles de contrarrestar.

Este concepto de modelo de negocio como “conjunto de elecciones y consecuencias” nos recuerda mucho a las clásicas definiciones de estrategia empresarial. Personalmente no puedo evitar hacerme la pregunta ¿es el modelo de negocio lo mismo que la estrategia? ¿Es uno una parte del otro?

Y la verdad es que la respuesta no es sencilla. Para mí, la estrategia es un curso de acción, un “camino” que la empresa debe seguir para crearse una posición y alcanzar unos objetivos. Y elegir y seguir ese camino implica decidir qué modelo de negocio usar en cada momento. Por lo tanto, el modelo de negocio es un reflejo o un resultado de la estrategia. Casadesus-Masanell y Ricart explican este matiz con una analogía. Imaginemos que deseamos llegar a un cierto lugar y para ello debemos construir nuestro propio medio de transporte. La estrategia consiste en decidir el camino a seguir y en diseñar y construir el tipo más adecuado de automóvil para el trayecto (pequeño utilitario, todoterreno…); dicho automóvil constituye nuestro modelo de negocio. Adicionalmente, conducir el automóvil es lo que constituye las tácticas.

Sin embargo, un modelo de negocio no es algo que se construya a partir de una “fórmula magistral” y que permanezca inalterado. Por el contrario, requiere de refinamientos sucesivos para alcanzar la consistencia interna y adaptarse al entorno. Ryanair, por ejemplo, implementó varias estrategias -alguna de las cuales le puso al borde de la bancarrota- hasta que apostó por una (básicamente, convertirse en el Southwestern Airlines de Europa) que se tradujo en el modelo de negocio de aerolínea de bajo coste.

En este post hemos tratado las dinámicas y la interacción interna de modelos de negocio en “régimen permanente”. Otros aspectos dinámicos de gran importancia son:

  • La modificación de elementos o del modelo en su totalidad, para adaptarlo a un nuevo entorno o al nivel de competencia del mercado
  • La interacción con modelos de negocios adyacentes e interrelacionados
  • La generación y construcción de nuevos modelos de negocio – a ello dedicaremos un próximo post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Muchos nuevos productos y disruptivas tecnologías fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

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13 Respuestas a “Los modelos de negocio se mueven (2)”

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