Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Posts from the ‘innovación de negocio’ category

Contrariamente a lo que podría llegar a pensarse el modelo freemium no es para todo el mundo: hay circunstancias que desaconsejan su uso. Y si se pierde de vista el equilibrio entre oferta gratis y de pago, entre atracción y conversión, puede estar abocado al fracaso.

En el anterior post vimos cómo funciona el modelo freemium (la combinación de un producto gratuito y de otras versión/es de pago del mismo). En este post pasamos revista a qué condiciones hacen que sea viable y dónde podemos incidir para que funcione de manera óptima.

¿Qué hace viable un modelo freemium?

FreemiumNo todos los productos son aptos para un modelo freemium. Este modelo es tanto más viable cuanto mayor es el grado de cumplimiento de las siguientes circunstancias:

  • Costes marginales de entrega y servicio del producto despreciables (o financiados por otras fuentes de ingresos). Obviamente el modelo no va a funcionar si regalar el producto a miles o millones de usuarios resulta caro (por ejemplo, productos físicos que hay que fabricar a un coste significativo). Los productos basados en información y contenidos digitales (software, música, libros…) son muy susceptibles de comercializarse en un modelo freemium porque los costes marginales de regalar una unidad adicional a un usuario -una vez que el producto ha sido desarrollado- tienden a cero. Como hemos mencionado antes, si el modelo incorpora otros segmentos de usuarios que subvencionan a los gratuitos, como en el caso de un periódico, este requisito es menos exigente. En resumen ¿podemos captar y servir a un usuario adicional a coste despreciable?
  • Mercado potencial alto. Dado que el modelo suele sufrir unos bajos ratios de conversión es imprescindible que el número potencial de usuarios y el de usuarios gratuitos sea muy alto, para que los ingresos por los usuarios de pago resultantes justifiquen el negocio. Como dijo Phil Libin, CEO de Evernote, “la manera más fácil de conseguir que un millón de personas paguen por tu producto es tener mil millones usándolo”. Es decir ¿nuestro producto posee un mercado potencial de millones de usuarios?
  • El producto se inscribe en una categoría que los clientes aceptarían que se ofreciera gratuitamente. Existen categorías que, por su criticidad o la especial involucración de los usuarios (por ejemplo, productos relacionados con la salud o aplicaciones críticas para el negocio) no serían entendidos ni aceptados como oferta gratuita. Dicho de otra manera ¿nuestros clientes recibirían bien una oferta gratuita en esa categoría?
  • Potencial de viralidad alto. Es importante que el producto posea cualidades que lo hagan muy recomendable por sus usuarios. En algunos casos el producto será tan maravilloso que los usuarios querrán recomendarlo de manera espontánea a todos sus amigos. En otros poseerá funcionalidades de colaboración o efectos de red que inviten a recomendarlo y difundirlo. Hablamos más de esto en los siguientes apartados. En resumen ¿nuestros usuarios recomendarían espontáneamente el producto?

Retos del modelo freemium

No todo son beneficios en el modelo freemium. Estos son sus principales retos:

  • Costes demasiado altos de captar, entregar el producto y servir a los usuarios gratuitos. Esto es previsible si el producto no puede ser soportado por una infraestructura que escale bien.
  • Baja conversión y canibalización del negocio de pago por el negocio gratuito. Esto es habitual cuando no se puede encontrar un compromiso adecuado entre oferta gratuita y de pago.
  • Fraude. Habrá usuarios que, necesitando un servicio de nivel premium, hagan un uso fraudulento de la oferta gratuita (por ejemplo, creándose varias cuentas) para eludir el pago.

¿Cómo conseguir que el modelo freemium funcione?

Si nos decidimos a lanzar nuestro negocio en un modelo freemium estos son los aspectos a los que debemos prestar especial atención para implementarlo con éxito:

  • Una oferta gratuita “adecuadamente valiosa”. El producto gratuito debe ser resultado de un compromiso. Por un lado debe resolver un problema suficientemente valioso como para atraer a sus potenciales usuarios y estos se registren y lo usen. Sus beneficios deben ser evidentes inmediatamente y debe favorecer una alta involucración y utilización por los usuarios (stickiness) que aumente los costes de cambio de estos. Pero por otro lado debe dejar espacio para la mejora y la creación de valor, para poder definir una oferta premium atractiva. Si el producto gratuito es tan generoso que resuelve todo el problema para todos los usuarios ninguno de ellos necesitará el producto de pago. Dibujar esta línea es la decisión más importante de un modelo freemium.
  • Eliminar barreras de registro y uso. Implementar unos procesos sencillos de registro, que no creen incertidumbres ni dudas en el usuario. Rodear al producto de una experiencia (documentación, características complementarias) adecuada para que los usuarios puedan aprender a utilizarlo autónomamente con facilidad… y sin altos costes de formación y soporte para el proveedor.
  • Fomentar sistemáticamente la conversión. Las razones para el upgrade deben ser claras y convincentes. Debemos comunicar frecuente y claramente a los usuarios el aumento de valor que recibirían inmediatamente con el producto de pago y construir flujos de conversión sin fricciones. Los productos cuyo uso acumulado aumenta los motivos para la conversión (por ejemplo, un producto de almacenamiento cuya mera utilización hace que antes o después se sobrepasen los límites de uso gratuito) tienen ventajas en este campo.
  • Promover sistemáticamente la recomendación. Aparte de la posible conversión, los usuarios gratuitos nos aportan valor mediante la recomendación a terceros. Y además de proporcionarles un producto excelente, que deseen recomendar espontáneamente, hay otros posibles caminos para conseguirlo. Por ejemplo, el producto puede consistir en funcionalidades de comunicación (p.ej.: email, chat) o podemos incorporarle funcionalidades de coordinación o compartición (p.ej.: las carpetas compartidas de Dropbox) que, para usarse, deberán ser comunicadas a otros potenciales usuarios. Los efectos de red (el producto es más valioso cuanto más usuarios lo utilizan), que se dan por ejemplo en redes sociales, también son un incentivo poderoso para la recomendación y la difusión. Y si no se dan estas circunstancias siempre podemos implementar un programa que incentive la referencia de nuestros usuarios.
  • Medir y optimizar. El modelo freemium es un esquema delicado en el que muchas cosas pueden ir mal y dar al traste con nuestro negocio. Debemos medir en tiempo real todas las fases de nuestro “proceso de fabricación de clientes” para comprobar que todo va según nuestro planes: atracción de potenciales usuarios, captura, uso e involucración con el producto en sus diferentes versiones y funcionalidades, conversión a pago, recomendación, fraude… Y si las cosas no funcionan tomar las medidas correctoras adecuadas, que en el caso extremo pueden pasar por pivotar y abandonar este modelo.

El modelo freemium no es para todo el mundo. Pero si se emplea en un escenario adecuado y se gestionan proactivamente sus retos puede convertirse en una extraordinaria máquina de hacer negocio.

El post “¿Cómo hacer que el modelo freemium funcione?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Anuncios
1 comentario

El modelo freemium ha alcanzado gran popularidad, hasta tal punto que algunos lo consideran la opción por defecto para empresas de Internet y móvil. Crear una gran base de usuarios gratuitos es la mejor manera de que algunos lleguen a pagar por usar el producto y de que lo recomienden a nuevos usuarios.

Durante la última década, el freemium (una combinación de free y premium) se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre start-ups de internet y de aplicaciones móviles. Espoleadas por el éxito de empresas como Dropbox, LinkedIn, o Spotify muchas nuevas compañías y productos han confiado su expansión a esta estrategia, en muchos casos sin pensar si este modelo de negocio es adecuado para su caso. En este y el siguiente post vamos a estudiar este fenómeno.

FreemiumEsencialmente en el modelo freemium los usuarios pueden obtener gratis una versión básica del producto y tienen que pagar para acceder a otra versión (o un conjunto de versiones) más funcional y potente. Es importante tener en cuenta que los usuarios que usan ambas versiones del producto pertenecen al mismo segmento (no estamos hablando en general de mercados multicara, aunque hay excepciones, como veremos a continuación) y la propuesta de valor de ambas versiones del producto es básicamente la misma (excepto por la mejora en funcionalidad y/o prestaciones que aporta la versión de pago). El modelo freemium funciona cuando se capta un número alto de usuarios gratuitos y una proporción significativa de estos acaban convirtiéndose en usuarios de pago. Habitualmente los ratios de esta conversión son bajos, inferiores al 1%.

La atracción de lo GRATIS es el motor del modelo freemium

Gran parte de la potencia del modelo freemium está en su oferta gratuita. Como hemos dicho otras veces, lo gratis posee un atractivo irracional irresistible para los usuarios… aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas.

Un precio de 0,00 es como un botón emocional, una fuente de excitación irracional que elimina la barrera psicológica de posibles resultados adversos y nos hace pensar que no hay riesgos. Como contrapartida, un precio gratuito puede crear asociaciones negativas de valor y producir un anclaje psicológico en los usuarios, que perciban un precio mayor que cero como injusto. En general, hacer que alguien pague el primer céntimo por un producto es muy difícil (un fenómeno conocido como penny gap) y las curvas de demanda presentan una discontinuidad por la cual la demanda para un precio de 0,00 € es muy superior a la de precio 0,01 €.

Asimismo, un producto gratuito con una gran base de usuarios es más fácilmente recomendable por sus usuarios, que se convierten en un verdadero motor de marketing. Por lo tanto, para un producto freemium el valor de sus usuarios gratuitos viene dado por su ratio de conversión a usuarios de pago y por su ratio de referencia de nuevos usuarios.

Como alguna vez dijo Drew Houston, CEO de Dropbox, “es difícil dominar un producto freemium a menos que consigas construir un motor orgánico de adquisición de clientes. Cuando piensas en los costes de tus usuarios gratis como tu presupuesto de marketing, las cosas empiezan a tener más sentido”.

En un modelo freemium puro sólo hay un segmento de usuarios y los usuarios de pago subvencionan a los gratuitos. Pero a veces el modelo freemium incorpora elementos de otros modelos, como los mercados multicara: la empresa funciona como una plataforma que además proporciona un segundo producto a otro segmento de usuarios que son de pago y subvencionan a los usuarios gratuitos del primer producto y contribuyen a monetizar el negocio. El ejemplo típico sería un periódico online que ofrece sus noticias en dos modalidades, una de acceso limitado gratuita y otra de acceso completo de pago. Adicionalmente el periódico vende espacios publicitarios a anunciantes (otro segmento), unos anuncios que sólo se muestran a los lectores gratuitos y cuyos ingresos contribuyen a financiar los costes de estos.

En quién pensamos cuando hablamos de freemium

No todos los productos freemium consiguen el éxito. Algunos de los que sí lo han hecho y que nos vienen inmediatamente a la cabeza son los siguientes:

  Dropbox LinkedIn Spotify
En qué consiste Almacenamiento y compartición de ficheros en la nube Red social para networking profesional Streaming y descarga de música
Qué es gratis 2 GB de almacenamiento, con hasta 16 GB adicionales por referir a amigos Crear perfil, hacer conexiones, comunicaciones básicas Canciones ilimitadas intercaladas con anuncios
Qué es premium 100 GB de almacenamiento por 9,99 $/mes Búsquedas y comunicaciones avanzadas por 19,95 $/mes Descargas y streaming sin anuncios por 9,99 $/mes
Cuántos lo usan Más de 400 millones de usuarios Más de 450 millones de usuarios Más de 100 millones de usuarios

Razones para usar un modelo freemium

La principal ventaja (a menos sobre el papel) de un modelo freemium es la posibilidad de construir un motor de marketing orgánico eficaz y barato, gracias al atractivo de su oferta gratuita y a la recomendación de sus usuarios. Pero hay otras razones que nos pueden llevar a adoptarlo:

  • Nuestros competidores lo están usando: es muy difícil competir contra una oferta gratuita y si no aplicamos freemium podemos quedar en desventaja a la hora de captar usuarios. Muchos negocios software tradicionales, basados en la venta de licencia, han sido objeto de disrupción mediante modelos freemium.
  • Productos arriesgados para el cliente: productos desconocidos, innovadores, poco probados, sin escenarios de uso claros… Una oferta gratuita puede eliminar riesgos, dando a los usuarios motivos para probar, evaluar y adoptar el producto. Como también dijo Drew Houston, freemium es útil en “productos que la gente no sabe que necesita hasta que los prueba”.

El modelo freemium ofrece grandes ventajas pero no podemos confiar ciegamente en él. En el próximo post hablaremos de en qué escenarios está indicado, de sus retos y de cómo conseguir que funcione.

El post “¿Por qué usar un modelo freemium?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

2 comentarios

Innovar radicalmente el significado de los productos es algo que no sólo se consigue mediante la inspiración, sino de forma sistemática. Un método que se ha mostrado útil consiste en utilizar “intérpretes” (expertos provenientes de otros ámbitos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias radicalmente nuevas.

Seguimos con nuestra serie de posts dedicados a la innovación radical del significado de los productos, que esencialmente consiste en dar a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

En el post anterior veíamos cómo los métodos habituales del diseño centrado en las personas se quedan cortos para innovar radicalmente el significado de los productos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En este post vamos a presentar algunas técnicas eficaces para conseguir una innovación radical de significado.

 

Intérpretes

¿Qué métodos pueden producir una innovación radical de significados?

Roberto Verganti, el principal divulgador de esta filosofía, defiende que Ia innovación radical de significados no tiene por qué ser exclusivamente el resultado de un inusual “momento Eureka”, sino que puede ser producida sistemáticamente.

En “Designing Breakthrough Products” Verganti analiza el ejemplo de Philips Electronics, que desarrolló su línea Ambient Experience for Healthcare (AEH), una innovación radical para reducir la ansiedad que los pacientes sufren a menudo cuando se someten a pruebas diagnósticas con máquinas de tomografía axial computarizada (TAC o escáner), resonancia magnética nuclear (RMN) y otras. La ansiedad hace difícil para los pacientes mantenerse quietos dentro de los dispositivos de exploración y los movimientos afectan a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes con ansiedad, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que requiere. AEH crea una atmósfera más relajante, usando diferentes tecnologías que incluyen displays LED, animación de vídeo, sensores de RFID (radio-frequency identification) y sistemas de control del sonido. Podéis encontrar más información sobre Philips Ambient Experience for Healthcare en el sitio web del fabricante.

Ésta fue la primera vez que alguien ha considerado que los fabricantes de equipamiento, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podría existir una alternativa a la práctica arriesgada, consumidora de tiempo y cara de sedar a los pacientes. Los productos de Ambient Experience for Healthcare aportan significados radicalmente nuevos de las pruebas diagnósticas por imagen: a los pacientes les proporcionan una experiencia desprovista de la ansiedad y el estrés típicos y de la molestia y riesgos de la sedación; a los médicos y gerentes del hospital les aporta menores riesgos, mayor rapidez y eficiencia en el uso de estos recursos.

Este enfoque ha generado beneficios significativos que van más allá de mejorar la experiencia del paciente. Por ejemplo, ha recortado el tiempo requerido para realizar un escáner CAT entre el 15% y el 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados entre el 30% y el 40% y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre el 25% y el 50%.

Los hospitales y los pacientes no habían pedido los productos de AEH, pero una vez que los experimentaron, les encantó. EAH ha fortalecido el negocio de imagen médica de 3.270 millones € de Philips en todo el mundo, permitiéndole cobrar precios más altos y mejorando su rentabilidad.

Usando intérpretes

El primer paso para llegar a una visión radicalmente nueva es buscar intérpretes —expertos que han estudiado a los mismos usuarios de tu producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización –académicos, investigadores, diseñadores o gente de otros sectores o de suministradores de tecnologías complementarias. Por ejemplo, Philips ensambló y cultivó un singular equipo de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología.

Hay que recurrir a los intérpretes – expertos procedentes de  campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios- en lugar de a los propios usuarios, para que interpreten cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios.

Una técnica eficaz para elicitar los insights de los intérpretes es observar con ellos mientras los usuarios atraviesan una experiencia; eso permite a los intérpretes resaltar comportamientos que ni nosotros ni los usuarios podrían detectar ni articular por sí mismos.

¿Dónde encontrar los intérpretes más adecuados? Para descubrirlos es útil tener en cuenta los siguientes factores:

  • Considera la experiencia de usuario completa. ¿Cuál es la experiencia de tu usuario antes, durante y después de involucrarse con tu producto? En lugar de enfocarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante una CAT o una RMN, Philips también consideró la experiencia del paciente antes y después de la prueba: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, ir a la taquilla/vestuario, entrar en el área de diagnóstico, volver a la taquilla y concertar la siguiente cita.
  • Busca fuera de tu red. ¿Qué dominios poco habituales (campos con los cuales tu negocio no interacciona normalmente) se preocupan también por la experiencia completa de tu usuario? Identifica factores relacionados con esa experiencia sobre los cuales tu empresa normalmente no pensaría durante el desarrollo de producto y consulta a expertos en esos factores. Para el negocio de escáners de Philips esos expertos incluían –además de a médicos, gerentes de hospitales e ingenieros de equipamiento médico- a psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales, y diseñadores de interiores especializados en habitaciones y mobiliario de hospitales. Significativamente, Philips no aplicó un enfoque de crowdsourcing. Querían interpretaciones, no ideas, y se dieron cuenta de que miles de interpretaciones únicamente crearían ruido. De manera que buscaron cuidadosamente un conjunto reducido de personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.
  • Descubre a los investigadores más punteros. ¿Quién es la gente que en cada dominio está investigando sobre esa experiencia? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Quiénes entre ellos han podido pasar desapercibidos para tus competidores? ¿Pueden los intérpretes que has elegido sugerir y ayudar a conectar con otros intérpretes?

Con este enfoque, la innovación consiste en un proceso de interpretación (desarrollar escenarios significativos, más que encontrar una solución optima) y de imaginación (envisioning, visualizar experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que dar respuesta a necesidades actuales), es decir, en un proceso de interpretación generativa.

Después de capturar los insights de los intérpretes queda el trabajo de sintetizar sus interpretaciones en ideas para productos y crear prototipos que se puedan probar con usuarios, en un proceso de conceptualización y diseño de producto más cercano al convencional.

Y hasta aquí este breve recorrido por este proceso de interpretación y envisioning, que sin duda merece ocupar un lugar en nuestro repertorio de técnicas para una innovación radical. A los interesados en profundizar sobre el tema os recomiendo el libro de Verganti, “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”.

El post “Cómo innovar radicalmente el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Product Management y Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Cuando se trata de innovar radicalmente el significado de los productos los métodos del diseño centrado en las personas se quedan cortos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En el post anterior introdujimos el concepto de innovación radical del significado de los productos, que consiste en crear productos y servicios que el público encuentre más significativos que las ofertas actuales y que trasciendan las necesidades existentes, es decir, que cubran necesidades que los clientes no sepan que tienen y den a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

Innovar radicalmente el significado de un producto implica desarrollar una visión totalmente nueva de la experiencia del comprador y el usuario y en el anterior post analizábamos ejemplos como el Swatch, que cambió radicalmente el significado de los relojes de pulsera de cuarzo de la época, que pasaron de meras herramientas para medir el tiempo a accesorios de moda asequibles.

El principal divulgador de esta corriente, el académico italiano Roberto Verganti, le da a esta manera de innovar el nombre de “innovación dirigida por el diseño” (desde el punto de vista de que diseñar es otorgar significado a las cosas). Pero ¿cómo se consigue? ¿Qué medios hay que utilizar y qué procesos hay que seguir para innovar radicalmente  el significado de los productos?

Podría pensarse que el diseño centrado en las personas más convencional y esta innovación dirigida por el diseño -por el énfasis de ambos en dotar de significado a los productos- son dos enfoques muy relacionados o, incluso, esencialmente lo mismo. Pero realmente no es así y se da la situación ciertamente antiintuitiva de que el diseño convencional no sirve para generar innovaciones “dirigidas por el diseño”. Veamos por qué.

Design-driven innovation y human-centered design: ¿son lo mismo?

Según Roberto Verganti, al que últimamente se le ha añadido en este argumento Don Norman, el diseño centrado en las personas -incluyendo la investigación de usuarios- no sirve para producir innovaciones radicales de significado. (Esta postura tiene mérito porque Norman es precisamente uno de los creadores del diseño centrado en las personas, Human-Centered Design.)

Ello se debe a que normalmente las empresas investigan las necesidades de sus clientes preguntándoles lo que necesitan o escrutándolos en su contexto. Y, aunque estos empeños son muy eficaces para entender necesidades actuales y mejorar productos existentes, raramente conducen a significados y productos totalmente nuevos. Cuanto más se acercan las empresas a los usuarios, más se quedan atascadas en la manera en que los usuarios otorgan significado a las cosas actualmente.

Diseño es Innovación Incremental

Fuente: “Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and
Meaning Change”, Don Norman y Roberto Verganti, 2014.

Según Verganti y Norman, los métodos del diseño orientado a las personas (HCD) son una forma de optimización local (una especie de algoritmo hill climbing), muy adecuados para una mejora incremental y continua de prestaciones a través de unos parámetros estables, pero incapaces de una innovación radical. La innovación radical consiste en cambiar el marco de referencia, introducir una nueva dimensión o “buscar una nueva colina que escalar” y eso se consigue –entre otras maneras- mediante el cambio de significado.

Esa idea no es nueva para nosotros: siempre hemos explicado que cuando el grado de innovación y los riesgos son mayores no basta con las técnicas de investigación basadas en el cliente (observación, inmersión, lead users) y mucho menos con las técnicas convencionales (focus groups, encuestas). Para generar innovación radical hay que recurrir, por ejemplo, a la intuición informada, la experimentación y el aprendizaje en el mercado y la coevolución con los clientes.

Ni las técnicas tradicionales ni las centradas en los clientes (especialmente, si se aplican de manera miope) bastan para generar innovaciones radicales. Es cierto que si nos sumergimos en nuestros clientes presentes en sus contextos actuales probablemente vamos a detectar necesidades reales (articuladas o no) y a descubrir “atajos” (lead users) pero si no ampliamos el foco, incorporamos otras informaciones y hacemos otras interpretaciones no vamos a detectar necesidades anticipadas o inciertas ni a proponer nuevos significados. Son necesarias otras maneras de entender el mercado y generar ideas, que nos permitan hacer propuestas realmente nuevas.

Para el caso de innovaciones radicales de significado el enfoque design-driven recomienda un proceso basado en el uso de “intérpretes” y la imaginación de significados (envisioning). Lo veremos en el próximo post.

El post “¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Product Management y Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

La innovación del significado de los productos cambia el marco de referencia y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar y usar un producto.

Los habituales de este blog están acostumbrados a leer sobre la innovación en sus múltiples “sabores”: incremental, radical, disruptiva, technology push, market pull… Hoy vamos a presentar una nueva dimensión para mirar la innovación: el significado de los productos.

Innovación de significado

Cuando hablamos de “significado de un producto” nos referimos al propósito de ese producto o servicio tal como lo percibe el usuario. Tiene que ver con la razón esencial por la cual se compra y usa el producto (el “porqué”), no con el “cómo” se usa (su interacción) ni con el “qué” es (sus características). Por ejemplo, alguien puede comprarse un reloj de pulsera simplemente para medir el tiempo o como símbolo de estatus social.

La innovación de significado se define como un cambio en el propósito para el cual la gente compra y usa los productos. No está necesariamente asociada con una mejora en las prestaciones según los parámetros comúnmente aceptados, sino más bien con un cambio de esos parámetros y con la creación de nuevas razones para que la gente use algo. La innovación de significado cambia el marco de referencia de los productos, trasciende a las necesidades actuales y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar un producto.

Por ejemplo, en el siguiente gráfico se muestra la evolución del significado de una categoría de producto: el reloj de pulsera.

nnovación de significado

La idea de la innovación de significado ha sido popularizada por Roberto Verganti -profesor del Politecnico di Milano- en su libro “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”, donde la denomina “innovación dirigida por el diseño” y explica cómo puede cambiar las reglas de juego de un sector. Pero Verganti no usa el término “diseño” en su acepción habitual, sino en una más relacionada con su origen etimológico (del latín designare, literalmente “marcar con un signo”).

Para Verganti diseñar es dar sentido o significado a las cosas, un concepto que cuenta con el respaldo de luminarias como Don Norman, ex-Apple, ex-IDEO y uno de los creadores del User-Centered Design o Human-Centered Design. (Norman, con sus puntos de vista siempre polémicos, es habitual de estas páginas, ver aquí y aquí.)

En su libro y otros trabajos Verganti aporta algunos ejemplos notables de innovación de significados:

  • Nintendo Wii transformó la experiencia de jugar con consolas de una inmersión pasiva en un mundo virtual (un “deporte de pulgares” para hard gamers) a un entretenimiento físico activo en el mundo real para todo tipo de usuarios.
  • Apple, con la creación del iPod y la iTunes Store, dio un nuevo sentido a la accesibilidad de la música, haciendo fácil para la gente descubrir y comprar canciones a precios asequibles, organizarlas en listas personales y consumirlas en movilidad.
  • Swatch usó la tecnología de cuarzo existente en el momento para convertir unos relojes considerados meras herramientas de medida del tiempo en accesorios de moda asequibles.
  • En el sector de los robots industriales -dedicado a proporcionar dispositivos que sustituyan o complementen a la mano de obra humana en entornos de fabricación e ingeniería- nuevos productos como Robocoaster o Da Vinci han cambiado su significado, orientándolo respectivamente al entretenimiento y a la cirugía mínimamente invasiva.

La innovación radical de significados no tiene necesariamente un origen tecnológico, es decir, no siempre está asociada con nuevas tecnologías ni con la aplicación novedosa de tecnologías ya existentes a un nuevo escenario. Aunque por supuesto no son fenómenos incompatibles y en ocasiones se dan a la vez: p.ej., la Nintendo Wii aplicó de manera novedosa los MEMS (micro-electro-mechanical systems, para medir el movimiento de los jugadores) a su sector.

Las innovaciones que combinan un gran cambio tecnológico (y las consiguientes mejoras de funcionalidad y prestaciones) con un alto cambio de significado constituyen un tipo de innovación muy radical y defendible que Verganti llama “epifanías tecnológicas”.

Finalmente, algo que sí conlleva habitualmente la innovación de significado es un cambio radical en la propuesta de valor del producto y frecuentemente también de otros elementos del modelo de negocio: segmentos de clientes, go-to-market, operaciones, corrientes de ingresos y costes… La innovación radical de significados hace a los clientes “propuestas” de productos que ellos ni siquiera saben que desean.

¿Qué hay de nuevo en la innovación de significado?

A cualquiera que se haya leído unos cuantos libros de gestión, estas ideas sobre innovar el significado de los productos sin duda le traerán a la cabeza otras teorías y enfoques. Y es que la noción de significado y la innovación radical en este campo tienen muchas conexiones con otros conceptos:

  • El significado de producto es muy similar al tradicional concepto de reason to buy del marketing: el producto debe proporcionar a los clientes una razón convincente para comprar.
  • Los conceptos de significado de producto e innovación radical de significado tienen mucho que ver con las ideas sobre jobs-do-be-done e innovación disruptiva de los que Clayton Christensen nos hablaba a principios de este siglo. (Aunque con ciertas diferencias de perspectiva: el “trabajo” es expresión de un problema en una situación determinada mientras que el “significado” viene ligado a un tipo de solución.)
  • Lo mismo se puede decir en relación a otros conceptos como el de propuesta de valor de un producto y el diseño de estas propuestas y nuevos modelos de negocio. (Aunque la propuesta de valor es más concreta que el significado, ya que despliega a éste en forma de una solución específica -con su experiencia de uso, funcionalidades y otras características- para aportar unos resultados de diferente índole a sus clientes.)
  • Y el énfasis en cambiar el marco de referencia señala un parentesco con la innovación basada en el valor y la búsqueda de “océanos azules” y con los enfoques de market-driving innovation.

Curiosamente, muchos de los casos que se ponen como ejemplo de innovación “dirigida por el diseño” (Wii, iPod…) se utilizan también para ilustrar  los conceptos de innovación disruptiva, innovación basada en el valor, innovación de modelos de negocio… (Algo falla en el mundo de la de gestión de empresas, cuando todos los autores citan los mismos ejemplos para explicar teorías y enfoques distintos.)

Entonces, ¿qué aporta el concepto de “significado de producto” al marketing? Personalmente creo que, aparte de un lenguaje muy sugestivo, este concepto aporta un sesgo hacia la perspectiva del cliente muy necesario y útil. En ocasiones los marketers utilizamos las nociones de “valor”, “razón para comprar”, “trabajo”… de un producto considerándolos como conceptos objetivos o -peor- desde nuestro propio punto de vista. Y los proveedores de productos tecnológicos solemos tener una fijación con el valor funcional de estos. Pero como hemos explicado más de una vez por aquí todos estos conceptos son subjetivos, multidimensionales, contextuales y basados esencialmente en las percepciones del cliente.

A mi modo de ver, el concepto de “significado de un producto” incorpora naturalmente ese fundamento en las percepciones del cliente. Es el individuo quien decide cuál es el significado de un producto, que no siempre es explícito y obvio… y que muchas veces no coincide con lo que proponemos los proveedores. Y el concepto de significado es profundo y evoca emociones y percepciones, no sólo funciones. Creo que en muchos aspectos el marketing se beneficiaría de adoptar un lenguaje y una actitud centrada en el significado del producto.

En los próximos posts seguiremos hablando de innovación de significados, analizaremos si design-driven innovation y human-centered design son lo mismo y veremos qué técnicas se utilizan para generar una innovación radical en este campo.

El post “Innovando el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Hay gente que tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita. Pero todos podemos beneficiarnos de enfocar la innovación de una forma más sistemática y usar un repertorio de “canales de insights.

Existen muchos tipos de innovación, pero en cualquier ocasión la materia prima de esa innovación es algún tipo de idea o insight. Un insight es una comprensión imaginativa y profunda de una oportunidad (interna o externa) que puede explotarse para generar ingresos, mejorar la eficiencia o aumentar la involucración de los clientes. Los insights pueden centrarse en las necesidades de los usuarios, las dinámicas del mercado o incluso en cómo funciona internamente nuestra empresa.

InsightLos insights pueden ser muy potentes y dar lugar a iniciativas y empresas capaces de cambiar una industria. Pensemos en las ideas que dieron origen a compañías como Starbucks, Dell o Amazon. Pero ¿cómo podemos encontrar insights? ¿Deberíamos hacer brainstorming con nuestros colegas? ¿Cribar montones de datos? ¿Basta con reflexionar introspectivamente? ¿O esperar a que la proverbial manzana caiga sobre nuestras cabezas?

Aunque mucha gente tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita, es posible enfocar la innovación de una forma más sistemática. En el artículo “Where to Look for Insight” Mohanbir Sawhney y Sanjay Khosla argumentan que poca gente descubre buenas ideas a partir de una hoja en blanco y que la mayoría de nosotros necesitamos canalizar nuestra imaginación. (Por cierto, Mohan es el mejor profesor que he tenido y un habitual de estas páginas: ver aquí o aquí).

Los autores proponen siete lugares o “canales” donde encontrar insights, que son:

Anomalías: examinar datos atípicos

Nos solemos fijar en los promedios, pero a veces a veces las oportunidades están en las singularidades. Entender lo que hay detrás de las anomalías puede ser fuente de oportunidades. Para ello hay que hacerse preguntas como éstas: ¿Son los datos de ventas anormalmente altos/bajos en un determinado país? ¿Estamos teniendo un éxito especial en algún segmento? Por ejemplo, los fundadores de LaModa se percataron de la extraordinariamente baja penetración de la venta online en Rusia, lo analizaron y descubrieron que se debe a un servicio postal poco fiable y a una bajo uso de tarjetas de crédito. Para aprovechar este hueco lanzaron un servicio de venta vía web pero entrega y cobro por parte de agentes especializados que además prestan asesoramiento en moda. En casos como éste, el dato atípico puede ser la punta del iceberg que señala una oportunidad mayor.

Confluencias: descubrir intersecciones en las macrotendencias

Cuando varias tendencias se combinan, su intersección es terreno abonado para oportunidades. Interroguémonos ¿Cuáles son las tendencias demográficas, tecnológicas, económicas que afectan a mi empresa o sector? ¿Cómo se combinan para crear oportunidades? Por ejemplo, actualmente el envejecimiento de la población, las tecnologías móviles y de sensores y el encarecimiento de costes de atención sanitaria presencial van a generar enormes oportunidades en telemedicina.

Frustraciones: identificar los “puntos de dolor” en productos, procesos y organizaciones

Sentir la frustración y la molestia -y sus causas- es una fuente constante de ideas y oportunidades. Es imprescindible ponerse en la piel de clientes, compañeros, socios, etc. y cuestionarse ¿Cuál es el principal dolor de nuestros potenciales clientes? ¿Qué es lo más frustrante de nuestros productos y procesos? ¿Cómo podrían mejorarse? Por ejemplo, Blue Nile, que ahora es la principal tienda online de joyería del mundo, nació para intentar aliviar la intimidatoria experiencia que para muchas personas supone comprar un anillo de compromiso.

Ortodoxias: cuestionar las creencias convencionales

Las tradiciones bloquean la innovación porque dificultan el cambio, pero cuando las condiciones evolucionan también hay que cambiar las tradiciones. No hay nada más arriesgado para el futuro que seguir aplicando ciegamente estrategias y procesos que tuvieron éxito en un pasado que ya no es vigente.  Cuestionémonos ¿Hay asunciones, comportamientos y procedimientos que nadie desafía y son aceptados como inevitables? ¿Qué oportunidades se abrirían si los abandonáramos?

Desviaciones positivas: explotar la innovación singular de la comunidad

Éste es un concepto que proviene de la sociología y las ciencias del comportamiento. Las positive deviants son individuos que exhiben comportamientos y estrategias poco habituales pero eficaces, que les permiten encontrar mejores soluciones a un problema que sus vecinos (a pesar de afrontar retos similares y carecer de mayores recursos o conocimiento que ellos). Las empresas suelen dedicar –muy sensatamente- la mayor parte de su tiempo a sus grupos principales de clientes y otros stakeholders. Pero en ocasiones son estas desviaciones positivas las que constituyen una rica fuente de ideas e inspiración, mostrándonos maneras innovadoras de superar situaciones extremas y de resolver problemas aparentemente intratables. Una desviación positiva puede consistir en un cliente visionario que nos señala una tendencia antes de que se generalice. O un asesor que nos ayuda a dar forma a la estrategia de la empresa. Los innovadores debemos fijarnos en los “flecos” de los grupos de stakeholders y preguntarnos ¿Qué podemos aprender de las necesidades y comportamientos de nuestros clientes, empleados y partners punteros?

Viajes: aprender de la inmersión en otros contextos

Tenemos que aprender cómo viven, trabajan y se comportan nuestros clientes y otros stakeholders. Estos “viajes a mundos diferentes” son necesarios porque todos los comportamientos tienen lugar en contextos socioculturales complejos; es imposible entender lo que piensan los demás si te quedas sentado solo en tu oficina. Los diseñadores y los desarrolladores de producto entendieron hace mucho tiempo la importancia de aplicar este enfoque antropológico, ahora es necesario que lo apliquen otras áreas de la empresa. Hay que cuestionarse ¿Cuáles son los factores sociales, culturales y ambientales que afectan a sus preferencias y comportamientos? ¿Cómo podemos crear soluciones que respondan a esos factores?

Analogías: adaptar desde otros sectores y organizaciones

Estudiar un rango amplio de industrias y empresas no relacionadas con la nuestra para encontrar analogías que se puedan adaptar a nuestro dominio. Y preguntarse ¿Qué innovaciones de éxito vemos que se aplican en otras disciplinas? ¿Podemos adaptarlas a nuestro caso? ¿Podemos importar la innovación, incluso desde lugares que parecen alejados y exóticos? Después de todo, innovar no sólo significa traer al mundo algo totalmente nuevo, sino aplicar eficazmente algo que resulta nuevo para la situación – sin importar el propósito para el que fue inventado originalmente.

Aunque estas técnicas son usadas habitualmente por emprendedores, desarrolladores y diseñadores, pueden ayudar en cualquier rol y contexto donde se requiera una nueva forma de pensar. Prestando atención periódicamente a estos canales y analizándolos metódicamente podemos enfocar nuestra imaginación, organizar nuestro pensamiento, estimular nuestra creatividad y encontrar ideas para el crecimiento.

El post “Dónde encontrar ideas para la innovación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Dos de las características principales de los productos para un mercado son sus costes de desarrollo y de replicación, que impactan en la rentabilidad de su negocio. Pero esas características no son las únicas que separan a los negocios basados en producto de los basados en desarrollos a medida.

En la anterior entrada hablamos sobre modelos de negocio basados en producto y destacamos la condición de que para que un producto sea tal debe ser repetible e ir enfocado a un mercado de clientes.

En esta entrada seguimos analizando los negocios basados en producto y nos centramos en dos aspectos clave: la influencia que tienen los costes de desarrollo y replicación del propio producto en dicho negocio y las diferencias entre los modelos basados en productos y en desarrollos a medida.

Costes de desarrollo frente a costes de replicación de producto

Dos de los parámetros que marcan absolutamente un modelo de negocio basado en producto son sus costes de desarrollo (lo que en su día definimos como crear la “unidad 0”) y de replicación (crear las siguientes unidades), y es llamativa la enorme diversidad que se da entre unos sectores y otros.

Por ejemplo, si estás acostumbrado a trabajar en el sector del software -donde los costes de replicación son muy bajos- te sorprenderá comprobar hasta qué punto los costes de desarrollo y replicación en otras industrias como farmacia o automoción son diferentes y cómo condicionan su potencial rentabilidad.

Costes Desarrollo vs. Costes Replicación Producto

En este cuadro se presentan cifras orientativas de estos costes para tres tipos de producto:

  • En los costes de desarrollo recogemos las actividades de investigación, definición, diseño, construcción, pruebas, certificación administrativa (muy importantes en productos relacionados con la salud)… de una versión replicable y comercializable del producto.
  • En replicación incluimos los costes incrementales de fabricación y entrega de una unidad adicional de producto. (No se incluyen costes de comercialización ni soporte.)

Por ejemplo, los fármacos suelen tener unos costes de desarrollo altísimos debido a las dificultades de descubrir la molécula de su principio activo y a los riesgos en las actividades de pruebas clínicas y de aprobación administrativa por las autoridades sanitarias, pero sus costes de replicación son bajos (se da la paradoja de que muchas veces el coste del envase es muy superior al de los componentes).

Por el contrario, en el caso de un automóvil los costes de desarrollo no son tan altos, pero los de replicación son comparativamente muy superiores debido al peso de los materiales directos y el proceso de fabricación.

Finalmente, el software (y otros contenidos digitales) se caracterizan por su mínimo coste de replicación, que en su versión más elemental consiste en copiar el contenido en un servidor accesible desde Internet para que los clientes se lo descarguen desde ahí (otras variantes, como la prestación en modo servicio, son más complejas y caras).

Estos dos parámetros, tan característicos de cada producto, influyen sobre su modelo de negocio: corrientes de ingresos y costes, estrategias comerciales… Por ejemplo, para un producto que no cuesta prácticamente nada replicar es posible utilizar un marketing basado en la prueba gratuita generalizada y en modelos fremium, estrategias que resultarían mucho más difíciles cuando el coste de cada unidad es alto. Este es el caso de ciertos productos farmacéuticos y del software. Asimismo, en productos de bajo coste de replicación y costes de desarrollo no muy altos el potencial de rentabilidad es muy elevado.

Los negocios basados en productos y proyectos son muy diferentes

Este análisis de los costes de desarrollo y replicación nos da pie a discutir cuáles son las diferencias entre los modelos de negocio basados en proyectos de desarrollo a medida y en productos para un mercado, que se resumen en la siguiente tabla:

Modelos de Negocio Producto vs. Proyecto

Esta comparación resalta varias diferencias sustanciales entre los negocios basados en desarrollos a medida y producto, especialmente en los siguientes elementos del modelo:

  • Los clientes y sus problemas/necesidades. En el caso de un desarrollo a medida el cliente es conocido y resulta accesible y podemos (no sin dificultades) entender su necesidad o problema. A partir de ahí desarrollamos la solución, sea mediante procesos lineales o iterativos.
    Por el contrario, en un producto para un mercado los clientes son desconocidos y generalmente heterogéneos e inaccesibles. El gran reto es entender cómo los clientes se segmentan en distintos grupos de necesidades, convertirlas en requisitos y decidir cuáles se van a resolver mediante el producto. Y a partir de ahí, por supuesto, diseñar y construir la solución. Un producto nunca va a ser capaz de resolver el 100% de las necesidades de todos los clientes que podrían integrar su mercado porque sería poco usable y muy caro. Por eso tenemos que decidir en qué segmentos y personas de clientes vamos a enfocarnos y -para ellos, sí- a intentar resolver el 100% de su problema. En resumen, en el caso del producto se da mucha más incertidumbre en cuanto a los clientes y sus problemas.
  • Fórmula del beneficio. Las corrientes de ingresos y costes son diferentes: un desarrollo a medida es esencialmente una iniciativa singular, que atiende a los requisitos particulares de un cliente concreto en un momento dado. Para el proveedor representa una iniciativa generalmente intensiva en recursos especializados y caros. De modo que -para que el proyecto sea rentable- el precio a cobrar al cliente debe compensar con creces esos costes. Y aunque siempre hay componentes comunes que se pueden repetir a través de varios proyectos, en muchas condiciones los derechos de propiedad intelectual sobre los desarrollos -que suelen corresponder al cliente- impiden su replicación (legal) por parte del proveedor.
    Los productos para un mercado son todo lo contrario: difícilmente un cliente nos va a pagar los costes completos de desarrollo y éste va a requerir una inversión sustancial, con lo que los productos sólo son rentables con la repetición. Y debe enmarcarse en un modelo de negocio escalable, para que, a medida que aceleramos el negocio y aumentamos los volúmenes, la rentabilidad no sólo no se deteriore sino que mejore.
    Pero también hay una influencia mutua entre las rentabilidades de estos dos negocios cuando compiten en un mismo mercado: especialmente cuando en un mercado hay proveedores vendiendo productos estándar, los precios tienden a bajar y la rentabilidad de las soluciones desarrolladas a medida se reduce.

Estas diferencias entre un negocio y otro implican un cambio de pensamiento y de filosofía de gestión que provoca que a muchas empresas les resulte difícil pasar de un modelo basado en desarrollos a medida a otro basado en producto para un mercado. En la próxima entrega hablaremos de los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto.

El post “Modelos de negocio basados en producto: características y diferencias respecto al negocio de desarrollos a medida” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

4 comentarios

Las nuevas filosofías de desarrollo de productos y negocios tienen muchos puntos en común pero también algunas contradicciones. En realidad, cada una de ellas representa una visión parcial de un nuevo proceso de innovación que está emergiendo y cuyas piezas todavía tienen que acabar que encajar.

Una de las primeras cosas que vienen a la cabeza cuando uno intenta profundizar y aplicar las diversas filosofías de la “nueva innovación” (Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup…) es una curiosa sensación de déjà vu. Cuando se ha familiarizado con las iteraciones y los experimentos de Customer Development (o de Diseño, o de Agile) y empieza a estudiar los otros enfoques es difícil evitar un pensamiento de “todo esto me suena mucho” y “una vez que dominas una, las dominas todas”.

Pero ¿realmente esto es así? ¿Cuánto hay de similar y de diferente en estas filosofías? Vamos a estudiarlo para el caso de empresas orientadas a producto (repetible, para un mercado, no proyectos a medida de un cliente).

Customer Development, Diseño y Agile

Si no son lo mismo al menos lo parecen…

La realidad es que por diversas razones (entre ellas la contemporaneidad) todas ellas comparten muchas ideas. Esencialmente, son filosofías que tratan de enfrentarse a los retos del desarrollo de nuevos productos y negocios en escenarios de gran riesgo y velocidad, que se han desarrollado prácticamente a la vez –a partir de finales del pasado siglo– y que se han “interfertilizado” mutuamente (por no decir que en ocasiones se han copiado sin demasiados miramientos). Y aunque cada una de ellas posee un lenguaje propio, en conjunto presentan muchas coincidencias y temas recurrentes:

  • Foco en el cliente
  • Experimentación (Producto Mínimo Viable, prototipos…)
  • Feedback
  • Aprendizaje
  • Iteración (sprints, ciclos…)
  • Coordinación y comunicación (interna y externa)
  • Equipos multidisciplinares

En realidad, estas filosofías ofrecen puntos de vista diferentes y parciales de lo que esencialmente es un mismo proceso: el que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto/empresa. Pero ahora ya no se trata de un proceso que siga un modelo lineal, por fases o en cascada, como los que han venido utilizándose con cierto éxito en el desarrollo de innovaciones incrementales.

Este nuevo modelo que va emergiendo es más adecuado para el desarrollo de productos y negocios verdaderamente nuevos – situaciones donde ni los clientes, ni sus necesidades, ni las soluciones que podrían cubrirlas ni las tecnologías que se aplicarían son totalmente conocidas o están en evolución– y es mucho más flexible y centrado en el mercado.

Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup son diferentes…

La realidad es que estas filosofías son diferentes (incluso complementarias) en cuanto a sus objetivos y alcance. A fin de distinguir entre unos enfoques y otros, si tuviéramos que resumir cada uno de ellos en un slogan o un par de frases el resultado podría ser el siguiente:

  • Customer Development – Sal fuera de la oficina y pon a prueba iterativamente las hipótesis de tu negocio. Después, constrúyelo y escala.
  • Diseño (y Design Thinking) – Crea productos (y negocios) que los clientes deseen a través de la empatía y el prototipado.
  • Agile – Entrega rápidamente valor a los clientes mediante una construcción iterativa e incremental que incorpora continuamente el feedback del mercado.
  • Lean Startup – Integra y aplica las filosofías anteriores en un contexto de emprendimiento: aplica ciclos rápidos de Construir-Medir-Aprender para que tu empresa sea flexible y rápida y use sus recursos de la manera más eficiente.

Dejando a un lado Lean Startup, que es una filosofía de empresa y hasta cierto punto engloba los demás enfoques, los otros representan perspectivas diferentes (y en ocasiones solapadas) del desarrollo de nuevos productos y negocios pero ninguno aporta una solución completa a todo el proceso de desarrollo. Por ejemplo:

  • Customer Development representa eminentemente una óptica de (modelo de) negocio. Es imprescindible validar la Propuesta de Valor y las otras hipótesis del modelo de negocio, pero en paralelo necesitamos saber cómo “poblar” esa propuesta y definir, diseñar y construir el producto. Los propios promotores del Customer Development aclaran que es necesario complementarlo con un proceso de “Product Development”. En particular Steve Blank y Eric Ries proponen que ese desarrollo de producto consista básicamente en una Ingeniería Ágil pero desde mi punto de vista eso no es suficiente.
  • El Diseño, especialmente el Diseño UX, recoge –como no podía ser de otra manera– la visión del diseñador y se centra en encontrar la solución para el problema/necesidad del mercado. Pero en general no entra en las actividades de definición del modelo de negocio ni de evaluación de la oportunidad de mercado y tampoco en la construcción del producto real.
  • Agile, por su parte, representa la visión del ingeniero y se enfoca en la construcción/implementación de la solución. Pero tampoco entra en las actividades de definición del modelo de negocio ni de evaluación de la oportunidad de mercado y trata de evitar las de investigación de clientes y diseño.

… e incluso contradictorias

Pero además, lo que es innegable para alguien que haya estudiado con un mínimo espíritu crítico estas filosofías (algo no habitual entre muchos de sus apóstoles)  es que entre ellas hay algunas diferencias y contradicciones muy relevantes:

Todos estos enfoques son las piezas de un puzzle que conforma un nuevo proceso de desarrollo de productos y negocios. La buena noticia es que muchos creemos que este proceso nos va a ayudar a innovar de manera más flexible y con mayores probabilidades de éxito. La mala noticia es que las piezas todavía no encajan muy bien… pero seguro que entre todos lo vamos a conseguir.

El post “Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup… ¿es todo lo mismo?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

2 comentarios

(ACTUALIZACIÓN IMPORTANTE: en febrero de 2015 Textalytics ha pasado a llamarse MeaningCloud)

En Daedalus llevamos algún tiempo explorando nuevos modelos de negocio para comercializar nuestras tecnologías semánticas. Estas tecnologías permiten extraer elementos de significado (personas, marcas, conceptos, temas, hechos, opiniones) del contenido no estructurado, para poder clasificarlo, recuperarlo, relacionarlo, interpretarlo y en general explotarlo mejor.

Como hemos comentado por aquí en otras ocasiones, para un pequeño fabricante de software con presencia principalmente local y que compite en un mercado muy rápido con algunos de los mayores players del sector tecnológico, los modelos de negocio basados en API (Application Programming Interface) constituyen una alternativa natural.

Daedalus ha estado colaborando con sus clientes, explorando durante más de un año diversos modelos de negocio basados en API. Estos experimentos en el mercado han cristalizado en Textalytics, un nuevo concepto de oferta semántica en modo SaaS.

Textalytics - Meaning as a Service

Textalytics, Meaning as a Service (ahora MeaningCloud) ofrece a aquellos desarrolladores / integradores que quieran incorporar procesamiento semántico avanzado a sus productos de manera eficaz, rápida y barata una funcionalidad multilenguaje de alto nivel. Contrariamente a otras ofertas de tecnología semántica en modo SaaS, Textalytics ofrece varias API, cada una de ellas con una funcionalidad específica y cercana a un dominio de aplicación, así como SDK, plug-ins… que hacen que el aprendizaje y el uso sea mucho más fácil, reduciendo el tiempo necesario para obtener resultados y el time-to-market.

Textalytics es Meaning as a Service en dos sentidos: primero, es un servicio web que extrae elementos de significado de todo tipo de contenidos no estructurados (documentos, conversaciones sociales…). En segundo lugar, e igualmente importante, empaqueta y publica esa funcionalidad de modo que tenga significado desde el punto de vista del negocio y del escenario de aplicación. Textalytics oculta la dificultad técnica y salva la brecha entre las API semánticas y los desarrolladores enfocados en su negocio, acelerando el aprendizaje y multiplicando la productividad.

De momento Texctalytics ha conseguido llamar la atención de los medios especializados y los analistas tecnológicos más importantes. Si queréis saber más podéis ir al blog de Daedalus o a las reseñas que hacen SemanticWeb o Programmable Web.

Pero si eres un desarrollador/integrador interesado en “semantizar” tus productos y aplicaciones de manera sencilla y sin riesgos te recomiendo que te registres gratis (hacerlo en MeaningCloud) y empieces a jugar con sus APIs.

Deja un comentario

El “método científico” para la creación de modelos de negocio, basado en la validación mediante experimentos en el mercado, puede complementar a los enfoques centrados en el diseño y el análisis. Pero la generación y validación del modelo es solo el principio: después hay que construirlo.

Hace unas semanas, en la primera parte de este post, estuvimos hablando de cómo la creación de modelos de negocio está en auge como método de innovación y de un par de planteamientos “extremos” para concebirlos y generarlos: el enfoque del Arquitecto, basado en “planos” y análisis, y el enfoque del Diseñador, influido por el Design Thinking y basado en ideación, representaciones visuales y “prototipos”.

Sin embargo, como ya sabemos, ningún modelo que concibamos inicialmente para un nuevo negocio va a resistir el contacto con la realidad. Se hace necesario validar el modelo mediante incursiones controladas en el mercado antes de invertir en construirlo y llevarlo a la práctica. Y es aquí donde interviene el método científico.

El Científico y sus experimentos

La versión más formalizada y completa del “enfoque científico” para la creación de modelos de negocio es el Strategy Stack de Steve Blank y Alex Osterwalder, que integra dos herramientas/metodologías que han aparecido repetidamente en este blog: Customer Development y Business Model Canvas.

La idea básica es que el modelo de negocio que hemos visionado inicialmente no es más que un conjunto de suposiciones que hay que validar mediante experimentos en el mercado. Para ello el Strategy Stack utiliza el proceso de Customer Development como metodología de validación y Business Model Canvas como herramienta para describir el modelo de negocio, para estructurar las hipótesis/experimentos y como cuadro de mando para hacer un seguimiento del proceso de validación y de la evolución del modelo. Igual que en el método científico -en el que si los experimentos no corroboran las predicciones de una teoría esta debe ser refutada-  cuando la realidad del mercado no valida una o varias de las suposiciones del modelo de negocio este debe ser reelaborado o sustituido. Así el proceso va avanzando mediante iteraciones (“pivotando”) hasta que se llega a un modelo validado que hay que implementar y escalar.

Combinando los enfoques

En realidad, los tres enfoques “extremos” que hemos descrito (los del Arquitecto, el Diseñador y el Científico) tienen elementos positivos, y utilizar las herramientas adecuadas de cada uno de ellos en el momento oportuno nos puede ayudar a plantear mejores modelos y a reducir costes y riesgos. Lo habitual es combinar técnicas de estos tres planteamientos, en una mezcla de desarrollo top-down y bottom-up:

  1. En lugar de comenzar planteando un único concepto de nuestro modelo de negocio tentativo es muy valioso imaginar varias alternativas, cada una con su respectivo Business Model Canvas. Resulta útil considerar versiones radicales, escenarios extremos, etc. que ayuden a ampliar el “terreno de juego”, a entender el problema y a generar discusión.
  2. Utilizando técnicas sencillas de análisis y simulación (financieras, operativas, comerciales) podemos someter a esos modelos tentativos a unos “experimentos mentales” y pruebas de sensibilidad iniciales -recordemos nuestra idea del Plan Máximo Inviable– que nos permitan descartar algunas alternativas y centrarnos en la/s más prometedora/s. (Alex Osterwalder incluye los dos anteriores puntos en lo que denomina “prototipado de modelos de negocio”, pero tal vez la denominación es un poco exagerada teniendo en cuenta que estos “prototipos” no van mucho más allá de una conceptualización del negocio.)
  3. Finalmente, someteremos al modelo candidato (y a las hipótesis que recoge su Business Model Canvas) a una validación sobre el mercado real, y aplicando Customer Development lo iremos iterando para refinarlo.

¿Y cuando hayamos terminado las iteraciones y tengamos un modelo validado podemos decir que hemos terminado? Pues en realidad, no, porque un modelo validado únicamente es el fin… del principio.

Un modelo de negocio validado es solo el principio

No olvidemos que validar un modelo no es lo mismo que implementar un negocio. Si bien a veces es posible “hacer camino al andar” y construir mientras se va experimentando, lo normal es que aunque culminemos una validación con éxito no tengamos funcionando y ensambladas las piezas de nuestro modelo… por no mencionar que en este campo también se dan los “experimentos destructivos”.

De hecho -según la propia metodología de Customer Development- una vez que se ha validado el modelo y se ha construido un proceso de marketing y ventas replicable queda por delante la generación de demanda y la construcción de una organización más orientada a la ejecución (y menos al aprendizaje). Y en cierto modo este planteamiento está asumiendo un modelo de negocio relativamente innovador en el que lo más novedoso es el producto y donde los retos principales consisten en fabricarlo (y que funcione), conseguir que nos lo compren y construir nuestra empresa.

Sin embargo, para poner en marcha un modelo de negocio realmente nuevo habitualmente hay que  involucrar (y sacar de su statu quo) no solo a los clientes, sino también a distribuidores, partners, proveedores…  y a veces incluso estos agentes ni siquiera existen. Y en mercados con varias caras (productos plataforma) -donde cada lado significa un negocio diferente- este problema se multiplica por N. Sobre este asunto de la movilización inicial de los agentes y de la construcción / implementación de nuevos modelos de negocio nos hemos ocupado repetidamente en nuestro blog:

Espero que en los posts referenciados en los puntos anteriores encontréis pistas para construir y poner en funcionamiento vuestro nuevo modelo de negocio recién validado.

Finalmente, una pequeña digresión: estos símiles arquitectónicos sobre modelos de negocio me han hecho recordar la pasada burbuja inmobiliaria en España, cuando mucha gente invertía en viviendas que se compraban “sobre plano” sin que ni siquiera se hubiera  empezado a construir el edificio.  Ahora hay quien se pregunta si estamos ante una nueva burbuja tecnológica, con nuevos modelos de Negocios 2.0 brotando cada día… Y se me ha ocurrido que una pista para responder puede encontrarse en el comportamiento de los compradores: si sois inversores, business angels, etc. ¿estáis comprando estos negocios sobre plano?

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Muchos nuevos productos y tecnologías disruptivas  fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

9 comentarios
A %d blogueros les gusta esto: