Crecimiento de productos tecnológicos

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¿Crecer al 3%… o al 3x? (2)

por en 6 junio 2026

El Growth Estratégico no se basa en tácticas ni en optimizar silos, sino en utilizar palancas que transforman y rediseñan los sistemas clave de los que depende nuestro negocio.

Seguimos analizando las palancas para un Growth estratégico, en este caso la transformación del modelo de negocio y el rediseño del motor de crecimiento.

Growth estratégico

Transformar el modelo de negocio

Un producto es simplemente un vehículo; el modelo de negocio es la máquina real. El verdadero crecimiento se logra cuando se trata el modelo de negocio como un activo que debe ser optimizado, lo que requiere un rediseño continuo de cómo se crea, se entrega y se captura el valor.

Desarrollo de nuevas propuestas de valor

Los líderes estratégicos expanden continuamente su propuesta de valor principal. Esto implica aprovechar la proximidad al producto o al mercado existentes para desarrollar productos complementarios que capten una mayor cuota del mercado.

La expansión adyacente debe seguir las cadenas de valor del cliente, no oportunidades aleatorias. Shopify se expandió de la plataforma de comercio electrónico a los pagos y luego a la financiación porque los dueños de tiendas necesitaban cada uno de estos servicios de forma adyacente.

La clave está en preguntarse ¿qué necesidad precede o sigue a la que estamos resolviendo? Desarrollemos ahí, y los clientes existentes atraerán nuevas fuentes de ingresos mientras que los costos de adquisición se mantienen bajos.

Estrategia de “cuña” vs. estrategia de expansión

Una trampa estratégica común es intentar abarcar todos los segmentos del mercado de inmediato. Un enfoque de crecimiento estratégico muchas veces requiere la estrategia de “cuña” (wedge, o estrategia de cabeza de playa). Se identifica un nicho único, altamente específico y desatendido, y se concentra ahí el 100% de los recursos para lograr un monopolio local en ese nicho. Sálo una vez que se domina esa cabeza de playa se inicia la expansión secuencial hacia mercados adyacentes. Amazon comenzó con libros y luego se expandió a todo tipo de productos.

La ventaja consiste en dominar un nicho de mercado, acelerar el aprendizaje organizacional, desarrollar capacidades y marca, y luego aprovechar para expandirse a mercados más amplios.

Por el contrario, la estrategia de expansión atiende a múltiples segmentos simultáneamente. Salesforce se diseñó con un enfoque transversal desde el primer día. El riesgo es mayor, pero la recompensa es captar a los clientes más valiosos de inmediato.

La elección depende de los recursos, la dinámica del mercado y el posicionamiento competitivo. Las estrategias de nicho funcionan cuando necesitamos generar credibilidad y aún no podemos competir a gran escala. Las estrategias de expansión funcionan cuando la propuesta de valor principal se traduce a través de diferentes segmentos y tenemos capital para invertir.

Innovación en precios y bundling

La fijación de precios es la palanca de crecimiento más potente, aunque infrautilizada. La transformación del modelo estratégico suele implicar el abandono de tarifas fijas o niveles arbitrarios para adoptar métricas basadas en el valor. Esto incluye diseñar modelos de suscripción predecibles, precios basados ​​en el uso o estrategias de bundling sofisticadas que aumenten simultáneamente el valor de vida del cliente (LTV) y reduzcan el abandono.

Los precios basados ​​en el uso (AWS, Snowflake) alinean el costo con el valor y reducen la fricción en la adopción. El modelo freemium (Slack, Zoom) impulsa la adopción viral y convierte a usuarios de alto valor. Los modelos de suscripción (Adobe, Microsoft) generan ingresos predecibles y relaciones duraderas con los clientes.

El bundling aumenta el valor y los costos de cambio, al tiempo que amplían el mercado potencial. Microsoft 365 incluye herramientas de productividad que, individualmente, no justificarían una suscripción. La pregunta estratégica no es «¿cuánto debemos cobrar?», sino «¿cómo nuestro modelo de precios impulsa o limita nuestro crecimiento?».

Rediseñar el motor de crecimiento

Un motor de crecimiento es el sistema coordinado mediante el cual una empresa crea, convierte y expande la demanda. En muchas empresas B2B, el crecimiento depende menos de la adquisición que de la adopción y expansión exitosas. La clave no reside en elegir una sola estrategia, sino en diseñar la combinación adecuada para el contexto de la empresa.

La mayoría de las organizaciones acumulan tácticas de crecimiento. Pocas diseñan deliberadamente el motor en sí. De hecho, muchas heredan los motores de su época de fundación y nunca los rediseñan, incluso cuando los mercados cambian.

Un motor de crecimiento debe estar alineado con la madurez del mercado, el comportamiento de compra del cliente, la complejidad del producto, el tiempo de obtención de valor, el  tamaño de la transacción y la economía del negocio.

Estos datos, obtenidos a partir de la investigación de mercado y de clientes, determinan la estrategia dominante y sus estrategias complementarias. El mito de la solución milagrosa (por ejemplo, «somos una empresa puramente PLG») ha provocado innumerables fracasos. La empresa moderna requiere un motor de crecimiento multimodal y bien configurado.

El arquitecto de crecimiento estratégico analiza ese contexto para seleccionar una combinación complementaria de cinco estrategias clave:

  • Crecimiento impulsado por el producto (PLG): El producto es el principal vehículo de adquisición, retención y monetización. Requiere diseñar el producto para que se comercialice, venda y adopte por sí mismo. Ideal para productos de fácil uso, rápido obtención de valor, compra y adopción autónoma y viralidad integrada. Calendly, Figma y Notion crecieron de esta manera.
  • Crecimiento impulsado por el marketing (MLG): Usa canales y tácticas escalables y relativamente personalizadas para construir marca, generar demanda, desarrollar las relaciones con nuestros clientes y conformar la percepción del mercado. HubSpot y Shopify destacaron en este aspecto. Se caracteriza por un CAC medio, los leads cualificados por marketing alimentan las ventas o la conversión de autoservicio.
  • Crecimiento impulsado por las ventas (SLG): Despliega consultores y ejecutivos comerciales para navegar comités de compra complejos, generar confianza y cerrar contratos de alto valor. Estas tácticas son poco escalables pero muy personalizadas. Esencial cuando las transacciones son de gran volumen, las compras involucran a múltiples partes interesadas, o la confianza es fundamental. El crecimiento impulsado por las ventas tiene sentido para productos complejos, altos ACV y compradores empresariales que necesitan asesoramiento. Salesforce y SAP lo requieren. Se caracteriza por un alto CAC, alto LTV y está basado en relaciones.
  • Crecimiento impulsado por el ecosistema (ELG): Aprovecha plataformas de terceros, marketplaces, integraciones, partners y comunidades de usuarios para distribuir el producto de forma orgánica. Los ecosistemas generan ventajas al permitir que terceros amplíen el valor de la plataforma. Stripe y Twilio crecen a través de desarrolladores que crean sobre sus API. Shopify crece a través de aplicaciones y agencias. Como caso particular, el crecimiento impulsado por la comunidad (CLG) fomenta el sentido de pertenencia y la promoción por los clientes, lo que impulsa la conciencia y la adopción en el mercado. GitHub y Figma cultivan comunidades que generan valor más allá del producto.
  • Crecimiento impulsado por el servicio: Utiliza servicios profesionales, ingeniería de implementación y éxito del cliente como herramientas estratégicas de retención que impulsan la expansión de los ingresos. Es imprescindible cuando los productos son complejos, requieren gran esfuerzo de configuración o integración y en negocios de subscripción.

Elijamos un movimiento principal y dos o tres complementarios que resuelvan los cuellos de botella del funnel. El objetivo es el refuerzo mutuo. Una empresa de IA empresarial podría usar MLG para generar conciencia e interés, PLG basado en una herramienta de análisis de datos gratuita y SLG para cerrar operaciones con grandes empresas.

Las empresas más exitosas utilizan motores híbridos. Slack comenzó con un enfoque centrado en el producto para equipos, y luego lo adaptó a un enfoque centrado en la venta corporativa.

Rediseñar nuestro motor de crecimiento implica reconocer cuándo nuestra estrategia actual ha alcanzado su límite y adaptarla o pivotar hacia la siguiente fase. Las empresas fracasan cuando optimizan un motor que es fundamentalmente erróneo para su siguiente etapa.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Crecer al 3%… o al 3x? (1)

por en 23 mayo 2026

Para pasar de un Growth táctico a un Growth estratégico (y así pasar de crecer al 3% a crecer al 3x) necesitamos aplicar palancas que involucran a nuestros mercados, modelos de negocio, productos y ventaja competitiva. Pero esas palancas son simples bastones si no tienen un punto de apoyo fundamental: el conocimiento profundo de nuestros clientes.

El Growth se ha convertido en una disciplina táctica. Las empresas optimizan los funnels de conversión, realizan pruebas A/B sobre las páginas de destino e invierten grandes sumas en la adquisición de pago, solo para ver cómo el crecimiento se estanca y el CAC se dispara. El problema no es la ejecución, sino la estrategia. O mejor dicho, su ausencia.

Growth Estratégico

Para sobrevivir en el mercado actual el crecimiento debe dejar de ser una disciplina táctica gestionada mediante una lista de tareas pendientes en JIRA. Necesitamos un Growth que no se conforme con crecer al 3%, sino que nos ayude a crecer al 3x. Para ello, debe volver a ser lo que siempre debió haber sido: una estrategia corporativa fundamental.

El Growth estratégico parte de una premisa diferente: el crecimiento no es el resultado de experimentos aislados, sino el fruto de un sistema coherente de decisiones que involucra a nuestros mercados, clientes, modelos de negocio, productos y ventaja competitiva. Pero ¿cómo conseguirlo?

«Dadme un punto de apoyo y una palanca lo suficientemente larga, y moveré el mundo».

Arquímedes dijo esto hace más de dos mil años. Todos recuerdan la palanca. Casi nadie recuerda la condición previa. No dijo «dadme una palanca». Dijo «dadme un punto de apoyo y una palanca». El punto de apoyo es fundamental. Sin un suelo firme bajo los pies, la palanca no es más que un bastón.

El Growth estratégico requiere accionar palancas que se acumulan con el tiempo: redefinir los mercados, transformar los modelos de negocio, rediseñar los motores de crecimiento y construir fosos defendibles. Pero ninguna de estas palancas funciona sin un punto de apoyo, una base. Esa base son los Customer Insights.

Customer Insights: el punto de apoyo del Growth Estratégico

Si el crecimiento táctico se centra en responder a la pregunta «¿Cómo conseguimos más clics?», el crecimiento estratégico se centra en responder a la pregunta «¿Qué significa realmente el mercado para el cliente?». Como vimos en nuestro post sobre crecimiento basado en insights, la comprensión profunda del cliente es el eje sobre el que gira todo el motor del crecimiento estratégico.

El Growth estratégico no se basa únicamente en datos cuantitativos retrospectivos; requiere una interpretación cualitativa profunda y exploratoria. Esto implica ir más allá de las entrevistas y encuestas estándar y desplegar un conjunto de herramientas sofisticadas, que incluyen:

  • Marco de Jobs-to-be-Done (JTBD): descubrir el reto emocional y funcional subyacente que motiva al usuario. Los clientes no compran productos; los «contratan» para progresar en circunstancias específicas.
  • Investigación etnográfica: observar a los clientes en su entorno natural mientras realizan sus actividades diarias o laborales, con mínima intervención, o participar directamente en ellas como uno más, para experimentar de primera mano sus retos. De este modo se revela el comportamiento real (no el reportado), se descubre el conocimiento tácito y las soluciones alternativas, se identifica problemas que los clientes no saben que tienen o no pueden expresar y se descubren comportamientos compensatorios (señales de necesidades insatisfechas).
  • Método del Lead User: estudiar a los usuarios extremos que ya están hackeando sus propias soluciones (pedestres, artesanales, a medida) para resolver problemas a los que el mercado en general no se enfrentará hasta dentro de varios años.
  • Interpretación basada en el Diseño: inspirada en el marco de la innovación de significado o impulsada por el diseño, esta técnica se apoya en «intérpretes» (expertos socioculturales, líderes de sectores afines) para analizar cambios culturales más amplios y asignar un significado radicalmente nuevo a una categoría de producto.

Sin estas perspectivas, se trabaja a ciegas. La técnica es tan importante como el reto ante el que nos encontremos. Las encuestas y entrevistas capturan necesidades explícitas, útiles para la optimización. La etnografía y los estudios de lead users revelan oportunidades latentes, esenciales para la innovación. La innovación impulsada por el diseño y la interpretación cultural permiten la creación de categorías, necesarias para la visión.

El Growth Estratégico requiere aplicar las técnicas de análisis adecuadas al desafío estratégico en cuestión. Con ellas, se pueden activar las que a mi modo de ver constituyen las cuatro palancas principales del crecimiento estratégico (IMPOTANTE: no son categorías excluyentes, sino que tienen solapamientos):

  • Redefinir el mercado
  • Transformar el modelo de negocio
  • Rediseñar el motor de crecimiento
  • Construir fosos

Redefinir el mercado

Competir dentro de fronteras establecidas y sujetas a alta competencia es una carrera hacia el abismo. El crecimiento estratégico comienza por rediseñar el mapa mismo.

Crear nuevas categorías de productos

La creación de categorías no trata de inventar una solución mejor, sino de dejar obsoletas las soluciones existentes. No se trata de mejoras incrementales en las funcionalidades; se trata de plantear un problema con tanta claridad que nuestra empresa se convierta en la solución por defecto. Salesforce no compitió con Siebel en funcionalidades; creó el «SaaS» y convirtió el software on-premises en algo anticuado.

El patrón para lograrlo consiste en identificar cómo evolucionan las necesidades de los clientes, reconocer a qué no se adaptan las soluciones antiguas y crear un nuevo marco que haga que nuestro enfoque sea inevitable y las alternativas obsoletas. La creación de categorías requiere educar al mercado, pero nos recompensa con el liderazgo en un espacio que nosotros mismos definimos.

Aprovechar espacios en blanco

Los mercados presentan brechas sistemáticas: clientes sobreatendidos que pagan demasiado por funcionalidades que no necesitan, segmentos desatendidos que improvisan soluciones inadecuadas. Son espacios donde las necesidades de los clientes, las convenciones del mercado y las posibilidades tecnológicas no están alineadas: lugares donde los operadores establecidos no están mirando o no pueden moverse. Al identificar segmentos de clientes desatendidos o completamente ignorados, una empresa puede crear un territorio altamente rentable que las empresas ya establecidas son demasiado lentas o demasiado grandes para defender. Stripe descubrió que los desarrolladores se veían obligados a usar procesadores de pago empresariales diseñados para equipos de finanzas corporativas.

Aprovechar espacios en blanco requiere mapear la matriz de segmentación del mercado por solución, identificar desajustes y desarrollar soluciones específicas para los segmentos mal atendidos. El riesgo es que los competidores nos sigan; la oportunidad reside en un rápido crecimiento en segmentos con alta demanda.

Posicionamiento disruptivo

A veces, la estrategia no consiste en crear algo nuevo, sino en posicionar de forma diferente lo que ya existe. Cuando todos en una categoría van en una dirección, nosotros vamos en la contraria. El posicionamiento disruptivo consiste en crear una separación respecto de la categoría existente en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores. Por ejemplo, cuando los competidores compiten en funcionalidades empresariales, nosotros defendemos la simplicidad. Basecamp se posicionó frente a la sobrecarga de funciones en la gestión de proyectos.

El producto puede no ser radicalmente diferente, pero el posicionamiento estratégico lo cambia todo: a quién atraemos, cómo vendemos, qué desarrollamos, dónde competimos.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Freemium en “piloto automático”

por en 17 abril 2021

Tal y como alguien dijo una vez, el modelo freemium se asemeja a una espada de samurai: si no eres un maestro manejándola puedes acabar cortándote el brazo. Pero hay algunos ingredientes en el modelo que pueden conseguir, de manera orgánica, que tu freemium “vuele en piloto automático”.

¿Qué diferencia a un modelo freemium con éxito de uno que no lo tiene? En otros posts hemos hablado de las peculiaridades de este modelo, de de sus diferencias respecto a una estrategia de prueba gratuita y de cómo hacer que funcione. Pero creo que vale la pena profundizar en una serie de “ingredientes secretos” que van a dotar al modelo freemium de comportamientos de realimentación y autorefuerzo y que lo van a convertir en un verdadero motor de conversión y atracción.

Elementos obvios en el éxito de freemium

Algunos componentes necesarios para el éxito de freemium son más o menos obvios (los hemos discutido aquí) y tienen que ver con las economías básicas del modelo:

  • El mercado potencial del producto es grande: dados los típicamente bajos ratios de conversión del modelo es imprescindible que el mercado potencial sea grande, para que esa mínima proporción de usuarios que acaban pagando garanticen un flujo suficiente de ingresos.
  • Los costes marginales de entrega y servicio del producto son despreciables: de lo contrario, los costes acumulados de toda esa mayoritaria base de usuarios gratuitos darían al traste con la rentabilidad del modelo.

Freemium piloto automático

El círculo virtuoso de freemium

El comportamiento de realimentación y autorefuerzo presente en los casos más exitosos de freemium se puede sintetizar en un círculo virtuoso con tres resultados: RETENCIÓN – CONVERSIÓN – ATRACCIÓN:

  1. Nuevos usuarios activan el producto y obtienen valor de él, lo que lleva a la retención y a su uso recurrente.
  2. El uso recurrente produce una acumulación de activos de usuario, lo que (además de aumentar los costes de cambio) provoca que se superen los umbrales permitidos en el plan gratuito y se fuerce la conversión al producto de pago.
  3. El producto posee características de viralidad intríseca y efectos de red que -de manera natural- hacen que los usuarios actuales lo recomienden e inviten a nuevos usuarios y que el producto resulte más atractivo para ellos.

Los ingredientes secretos para el éxito de freemium

Según mi experiencia, hay una serie de elementos que de manera natural trabajan inexorablemente “entre bambalinas” para el éxito del modelo freemium. Son elementos “gratuitos”, que no tienen coste de explotación, y que constituyen una verdadera fuerza gravitatoria del modelo. Estos elementos son:

Baja complejidad del producto para el usuario y facilidad para capturar valor de él

Éste es un aspecto que se da por supuesto pero que muchas veces no se cumple. Frecuentemente el propio producto, por su baja utilidad, pobres prestaciones, escasa usabilidad, deficientes procesos de onboarding y alta complejidad y necesidades de integración, crea fricciones y barreras a los usuarios que no fomentan la retención y el uso recurrente. Para que el modelo freemium tenga éxito el valor del producto debe ser evidente e inmediato, típicamente en un caso de uso individual. Si el producto no es suficientemente valioso y sencillo no servirán de nada los mensajes, recordatorios y emails de cultivo que se envíen al usuario: no hará un uso inicial significativo de él y no volverá a usarlo posteriormente.

Acumulación de activos de usuario

Es muy habitual que los usuarios gratis no tengan una razón convincente e ineludible para convertirse en usuarios de pago:

  • Es posible que los planes de pago ofrezcan una funcionalidad y características muy sofisticadas pero hasta cierto punto superfluas, que hagan que los usuarios estén satisfechos con la versión gratuita.
  • En planes gratuitos limitados por el volumen de uso (transacciones, puestos de usuario…) en muchas ocasiones el uso recurrente no conlleva un aumento de ese volumen y es posible que el plan gratuito sea permanentemente suficiente.

Sin embargo sí hay una dimensión que puede evolucionar con el uso recurrente y que puede servir para definir umbrales de conversión eficaces: esa es la acumulación de activos de usuario. Por ejemplo:

  • El uso de un servicio de almacenamiento de ficheros (ej.: Dropbox) lleva a que los usuarios ocupen cada vez más GB en documentos, imágenes vídeos, etc.
  • El uso de un producto de email marketing o CRM (ej.: MailChimp) conduce a que los usuarios tengan cada vez más contactos de sus clientes almacenados.

Si definimos los umbrales de conversión en función de esos volúmenes de activos (que en todo caso están relacionados con el valor que el usuario extrae del producto) el uso recurrente del producto trabaja incesantemente en pos de la conversión y será difícil que los usuarios puedan sustraerse a la necesidad de contratar un plan de pago.

Viralidad intrínseca y efectos de red del producto

En la esencia del modelo freemium está que la base de usuarios gratuitos se convierta en un motor de recomendación y adquisición de nuevos usuarios. Esto se puede conseguir por métodos más o menos naturales (el producto es muy bueno y los usuarios lo recomiendan, aunque este método está sujeto a la voluntad de los usuarios y ya sabemos que estos suelen ser “tímidos” a este respecto) o artificiales (campañas de marketing para incentivar la recomendación, que son caras y de éxito incierto).

Pero hay un elemento que alimenta de manera natural ese motor de recomendación y adquisición de nuevos usuarios, y es que el producto posea características intrínsecas de viralidad y efectos de red. Estas características están típicamente asociadas a funciones de colaboración, compartición o comunicación, por ejemplo:

  • Las carpetas compartidas en un producto de almacenamiento de ficheros en la nube (ej.: Dropbox), que hacen que para usarlas debamos invitar a otros usuarios.
  • Un servicio de email que inserta automáticamente al pie de cada mensaje que se envía a través de él una invitación a dicho servicio (el ejemplo clásico de Hotmail)
  • Servicios de mensajería instantánea, telecomunicaciones o redes sociales, que son más útiles cuantos más usuarios tienen: cuantos más usuarios se incorporan, más invitan esos usuarios a usuarios externos con los que quieren comunicarse y más atractivos resultan para los usuarios externos.

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En esencia, lo que estas características hacen es proporcionar a TODOS los usuarios un camino NATURAL de uso reiterado, conversión a pago y recomendación a otros usuarios. Su uso convertirá de manera orgánica a nuestro modelo freemium en un motor de recomendación, adquisición y monetización. Este comportamiento es especialmente importante en productos freemium para uso empresarial, de compra corporativa: son productos inherentemente orientados a su uso por equipos (no por usuarios individuales) donde las funciones de colaboración entre sus miembros aceleran la invitación y la retención, donde todo el equipo contribuye a la acumulación de activos y donde, cuanto mayor es el número de miembros del equipo que participan, mayores son los costes de cambio y la inercia para migrar a otra solución.

Si estos elementos están presentes en nuestro modelo fremium, éste “volará con piloto automático” hacia el éxito. Si no se dan, habrá que vencer esa inercia supliéndolos con campañas activas de formación e involucración de usuarios y fomento de la conversión y la recomendación, caras y con menor probabilidad de éxito.

En el próximo post hablaremos de si el Product-Led Growth necesita marketing y ventas o no.

El post “Freemium en piloto automático” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (2)

por en 3 abril 2021

¿Te estás planteando usar el freemium o la prueba gratuita para hacer crecer tu producto? Una mala elección puede ser fatal. La decisión depende de diversos aspectos de tu negocio.

Seguimos analizándolos factores que hacen que el modelo freemium o la prueba gratuita (dos tácticas de Product-Led Growth) estén más indicados según el tipo de negocio, en este caso centrándonos en aspectos tales como la madurez del mercado o la posibilidad de monetizar y los costes de servir a los usuarios gratuitos.

Madurez del mercado

Cuando la adopción de la categoría no ha despegado y los clientes no son todavía conscientes de que existe ni la están demandando, el modelo freemium puede contribuir mucho más que la prueba gratuita a la difusión del producto y al necesario cambio de comportamiento y a la creación de hábitos.

Estrategia de negocio

Dependiendo del mercado al que nos dirigimos y nuestra estrategia de diferenciación / disrupción / enfoque / liderazgo en costes, el modelo freemium o la prueba gratuita pueden estar más o menos indicados. Por ejemplo:

  • En estrategias de diferenciación, debido a la sofisticación y a la especialización de las características del producto, el modelo freemium puede no ser adecuado para favorecer la comprensión del valor de éste y puede perjudicar su imagen de exclusividad.
  • En estrategias de alto enfoque el tamaño del mercado potencial se reduce considerablemente y puede no ser suficiente para soportar un modelo freemium.
  • En estrategias basadas en precios bajos (disrupción, liderazgo en costes) el modelo freemium puede ser muy útil para reducir los costes de adquisición de clientes.

Estabilidad del producto y posibilidad de usar el feedback de los usuarios para mejorar

Como norma general ofrecer gratis un producto poco estable o con errores puede ser contraproducente en términos de conversión y reputación. Pero si bien en la prueba gratuita el efecto es inmediato e irreversible (el usuario no compra y no recomienda), en el modelo freemium se puede conseguir una mínima involucración con los usuarios que acaben proporcionando un feedback muy valioso para mejorar el producto.

Percepción de calidad

En el modelo freemium el usuario dispone de un producto a precio cero, lo que puede contaminar su evaluación de calidad y percepción de valor. En la prueba gratuita, por el contrario, el usuario sabe desde el primer minuto que el producto real tiene un precio.

Posibilidad de cobrar

Free Trial vs FreemiumCuando una prueba gratuita termina no hay problema en que el usuario acepte pagar un precio distinto de cero porque ese es el objetivo desde el principio y el contexto en el que se enmarca la prueba. Sin embargo, en el modelo freemium los usuarios tienen una barrera psicológica, conocida como “penny gap” para empezar a pagar por un producto del que venían disfrutando gratuitamente. El precio cero tienen una atractivo irracional y se ha comprobado que la curva de demanda de cualquier producto tiene una discontinuidad entre el nivel a precio cero (alta) y el nivel a precio 1 céntimo (mucho más baja).

Posibilidad de vender en clientes corporativos mediante la adopción por los usuarios

En mercados B2B es posible decantar una compra corporativa hacia un producto que ha sido adoptado previamente por usuarios en diversas partes de la organización, por factores como la familiaridad, las funciones de colaboración o los costes de cambio (ésta es una táctica típica del Product-Led Growth). El modelo freemium, mucho más que la prueba gratuita, puede constituir una puerta de entrada sin fricciones hacia esos usuarios.

Costes de servir a los usuarios gratuitos

Dar servicio a todos esos usuarios gratuitos no sale precisamente gratis. Los costes de servicio a dichos usuarios –almacenamiento, proceso, comunicaciones, soporte– son muy diferentes en el caso de prueba gratuita (usuarios de corta duración) y en el de freemium (usuarios perpetuos). Obviamente la perspectiva es peor en el caso de freemium, donde unos altos costes de servicio pueden superar a los beneficios de los usuarios gratuitos y dar al traste con el modelo.

Fraude

Lo gratis es una invitación al abuso. Los usuarios aprovechados que intentan beneficiarse de la gratuidad de estos sistemas contraviniendo las condiciones de servicio siempre son un riesgo. Se trata de personas que encadenan pruebas gratuitas o simultanean planes gratuitos de freemium bajo diferentes identidades con el fin de sortear sus limitaciones y obtener gratis las ventajas equivalentes a un plan de pago. Dependiendo de las características del producto y de sus ofertas gratuitas el incentivo para el fraude y la facilidad para perpetrarlo pueden variar mucho. Dotarse de los medios, los procesos y el personal para detectar y en su caso evitar estas situaciones añade unos costes nada despreciables a estas estrategias. El objetivo debe ser reducir al máximo los costes relacionados con el fraude, minimizando la suma del coste de oportunidad de las suscripciones perdidas por dichos comportamientos y el coste de gestionarlos.

Posibilidad de monetizar los usuarios gratuitos

En algunos productos es posible monetizar los usuarios gratuitos, por ejemplo, mediante la inserción de publicidad de terceros (en una plataforma multicara). Eso puede reducir enormemente los costes de servir a dichos usuarios o, incluso, constituir un negocio rentable en sí mismo. Pero este tipo de iniciativas serían más difíciles de encajar en una prueba gratuita (donde el usuario a lo único que aspira es a una oportunidad limitada de evaluar el producto) que en un modelo freemium (donde el usuario espera recibir un servicio operativo y valioso por tiempo indefinido sin desembolsar un precio).

En el próximo post hablaremos de los “ingredientes secretos” que contribuyen al éxito de un modelo freemium.

El post “Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (1)

por en 20 marzo 2021

Freemium y prueba gratuita pueden ayudarnos a adquirir clientes pero dependiendo del caso una estrategia puede estar más encaminada al éxito y la otra totalmente abocada al fracaso.

Freemium vs Free TrialEl freemium y el free trial son dos estrategias de product-led growth que contribuyen a adquirir, retener y monetizar clientes. Pero son muy diferentes y las circunstancias de cada negocio pueden hacer que una fracase y la otra tenga éxito. En este post y su segunda parte pasamos revista a algunos aspectos a tener en cuenta para decidirnos por una u otra estrategia, tales como el tamaño del mercado, la acumulación de activos de usuario o el potencial de viralidad.

Tamaño del mercado

En un modelo de prueba gratuita es posible que muchos usuarios no conviertan, pero todos los que acaban usando el producto van a pagar. En freemium, por el contrario, la mayoría de los usuarios (digamos el 97%, dependiendo de los ratios de conversión) no van a pagar. Eso quiere decir, por ejemplo, que si nuestros costes recurrentes son de 1.000.000 € al mes y nuestra cuota media por usuario de pago es de 10 €/mes, necesitamos 100.000 usuarios de pago recurrentes para cubrir costes. Es decir, que necesitamos capturar más de 3.300.000 usuarios en total para que los números salgan. Y ya que probablemente no vamos a ser los únicos competidores, si nuestro mercado potencial no es mucho mayor que ese tamaño no vamos a poder cubrir los costes del modelo freemium y tal vez deberíamos optar por la prueba gratuita.

Facilidad para entender el producto y capturar valor

El objetivo principal de la prueba gratuita y el freemium es que el usuario acabe persuadido de las bondades del producto y se decida a usarlo recurrentemente, a ser posible contratando el plan más caro posible. Como sabemos, una baja complejidad y una alta observabilidad (en el sentido de que sus resultados sean visibles) son fundamentales para la adopción de productos innovadores. En productos de cierta complejidad, donde el valor no es muy obvio (por ejemplo, muchos productos B2B), el freemium puede ser una mejor opción que la prueba gratuita porque los usuarios disponen de más tiempo para experimentar y comprobar su valor. Este criterio tampoco es categórico porque cualquiera de las estrategias gratuitas puede ser complementada con otras técnicas (por ejemplo, un amplio repertorio de contenidos educativos o sesiones personales de demo con personal de inside sales) que facilitan esa comprensión del valor.

Acumulación de activos del usuario a medida que se utiliza el producto

Algunos productos conducen de manera natural a que a medida que su uso avanza el usuario vaya acumulando activos (por ejemplo, un servicio de almacenamiento de ficheros lleva a que los usuarios ocupen cada vez más GB en documentos, imágenes vídeos, etc.)

Si el volumen de esos activos se usa como criterio para forzar el paso a un plan de pago, esta característica va a contribuir a mejorar los ratios de conversión. Por otra parte, esta acumulación de activos puede dificultar la migración a un producto competitivo y aumentar los costes de cambio. Obviamente este comportamiento será mucho más intenso en el caso de freemium (donde el usuario tiene mucho más tiempo para acumular activos) que en la prueba gratuita.

Sesgos cognitivos de los usuarios

Como sabemos, los usuarios no se comportan racionalmente sino que padecen diversos sesgos psicológicos que los modelos gratuitos pueden aprovechar. El endowment effect hace que una persona valore mucho más una cosa que posee que esa misma cosa cuando no la posee y puede aumentar la preferencia frente a los competidores por un producto que ya está usando. Este efecto se manifiesta más con el modelo freemium que con una prueba gratuita (donde el usuario probablemente no llega a tener esa sensación de propiedad). Y la aversión a la pérdida hace que las personas sobrevaloren enormemente el hecho de perder el acceso a algo. Este efecto se manifiesta más con la prueba gratuita que con el modelo freemium (donde el usuario no tiene la presión de una limitación temporal del acceso gratuito). Por supuesto, estos efectos están supeditados a que el usuario inicialmente perciba el valor del producto. Para fomentarlos en el caso de prueba gratuita es recomendable que ésta incluya el máximo de funcionalidad y prestaciones del producto, de modo que el usuario perciba la pérdida al vencimiento de la prueba como más “dolorosa”.

Comportamiento viral entre los usuarios

Un aspecto crucial en modelos gratuitos es que los usuarios actuales constituyan un motor de adquisición de nuevos usuarios mediante la recomendación y la compartición. Esto puede producirse por varias vías:

  • El producto es tan extraordinario y sus beneficios tan evidentes que un gran porcentaje de los usuarios lo recomiendan activa y espontáneamente a las personas de su círculo social (offline y online).
  • El producto posee funcionalidades y características intrínsecas de colaboración, viralidad y efectos de red que lo hacen más valioso cuanta más gente lo está usando (por ejemplo, las carpetas compartidas en un producto de almacenamiento de ficheros en la nube)
  • La viralidad se puede incentivar mediante campañas y promociones, por ejemplo, tipo member get member (si sus usuarios aceptan bien este tipo de actividades).

Esta capacidad viral es más relevante en el modelo freemium (que al fin y al cabo es un producto y como tal vale la pena compartirse) que en la prueba gratuita, donde los usuarios tienen menos oportunidades e incentivos para recomendar y compartir. Y es muy importante cuando el producto no es un herramienta individual, sino orientada a equipos o a su uso corporativo, y donde los usuarios se convierten en verdaderos vendedores internos. Si el producto tiene un alto potencial de viralidad deberíamos aprovecharlo mediante un modelo freemium; si, por el contrario, su potencial de viralidad es bajo y no pierde valor por las bajas de los usuarios gratuitos, la prueba gratuita puede ser suficiente.

En la segunda parte de este post pasaremos revista a otros factores que debemos tener en cuenta para elegir entre freemium o free trial: madurez del mercado, costes de servir y posibilidades de monetizar a los usuarios gratuitos o fraude.

El post “Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Freemium y free trial: similitudes y diferencias

por en 6 marzo 2021

Tanto freemium como free trial no son sólo modelos de precios, sino estrategias de adquisición de clientes en las que habitualmente se basa el crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth). Pero para decidir cuál aplicar a nuestro caso es necesario entender sus similitudes y diferencias.

Si estáis comercializando productos digitales (por ejemplo, SaaS) seguro que habéis valorado la posibilidad de ofrecer a vuestros clientes una prueba gratuita (free trial) o de usar un modelo freemium. La prueba gratuita es una herramienta del marketing de todo tipo de productos desde tiempos inmemoriales (si habéis visitado alguna vez la sección de alimentación de un hipermercado sabéis a lo que me refiero). Y el modelo freemium se ha extendido para productos digitales -donde los costes incrementales de servir a un usuario adicional suelen ser muy bajos- hasta tal punto que, con todas las miradas puestas en el éxito de empresas como Dropbox o Spotify, durante los últimos años era considerado la estrategia por defecto de muchos negocios innovadores.

Freemium y free trial no son (sólo) estrategias de precios

Tanto el freemium como la prueba gratuita buscan que el potencial cliente pueda explorar y evaluar el producto y convertirse en cliente de pago. Como sabemos, la facilidad para probar, para experimentar, es uno de los aspectos más importantes para favorecer la adopción de un nuevo producto. De este modo los clientes evalúan la aplicabilidad y valor del producto en su contexto y eliminan riesgos.

Comparación Freemium – Free Trial

Y esto trae a colación un error muy frecuente, que considera que freemium y free trial son esencialmente estrategias de precios. Pero en realidad, como veremos, son estrategias de adquisición de clientes: una vía para que los potenciales clientes sepan de nosotros, lleguen a nuestro hub de captura, nos dejen sus datos para continuar la conversación con ellos, activen el producto y empiecen a usarlo lo máximo posible, dependiendo de la situación. Freemium y free trial son tácticas de lo que se conoce como crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth).

Freemium y free trial: diferencias

Prueba gratuita

La prueba gratuita proporciona acceso sin coste al producto durante un período limitado (típicamente 2 – 4 semanas). Una vez terminado ese período el usuario debe forzosamente elegir entre comprar el producto para seguir teniendo acceso a él o dejar de usarlo (obviamente también puede dejar de usarlo y comprar en un momento posterior). Habitualmente la prueba ofrece acceso a la versión más completa del producto, con las máximas funcionalidades y prestaciones, para maximizar el efecto de aversión a la pérdida cuando se acabe.

Existen dos tipos de prueba gratuita:

  • Opt-in: el proveedor no exige dar de alta un medio de pago al iniciar la prueba. Sólo cuando ésta termina, si el usuario desea comprar, será necesario hacerlo. Este tipo de prueba no introduce fricciones para acceder a ella y es el menos perjudicial para la marca.
  • Opt-out: el proveedor exige dar de alta un medio de pago al iniciar la prueba. Cuando ésta termina, si el usuario no desea comprar, deberá darlo de baja explícitamente para no ser cargado con el precio o la primera cuota del producto. Este tipo de prueba introduce notables fricciones y desconfianza para acceder a ella, puede producir cobros no deseados (con la consiguiente reclamación) y es más perjudicial para la marca.

Ratios de conversión a pago: algunos estudios muestran ratios de conversión a clientes de pago en torno al 10-15% para pruebas opt-in y superiores al 30%  (en algunos casos 60-80%) para pruebas opt-out (aunque los ratios de adquisición son mucho menores en este caso, debido a la fricción que introduce el alta del medio de pago).

Ratios de awareness y registro: los ratios de awareness (qué parte de nuestro mercado potencial llega a nosotros) y de registro (que ratio de los que llegan se registran) son relativamente bajos en la prueba gratuita, ya que esta oferta proporciona menos alicientes para acogerse a ella y comunicarla viralmente.

Freemium

El modelo freemium consiste en ofrecer a los clientes una versión gratuita del producto, limitada en cuanto a funciones y características, que puedan usar por tiempo ilimitado, y una o varias versiones de pago que los usuarios puedan comprar cuando sus requisitos excedan a los de la versión gratuita. El proveedor debe atraer, dar servicio y soportar a los usuarios gratuitos en la esperanza de que estos

  1. Se conviertan en usuarios de pago
  2. Atraigan a más clientes mediante una variedad de bucles virales.

En un modelo freemium que funcione estos comportamientos son exponenciales y llegan a constituir un eficiente motor de adquisición de clientes y venta de producto. Por otro lado, algunos modelos de negocio basados en freemium admiten la monetización de los usuarios gratuitos mediante plataformas multicara (por ejemplo, incorporando marcas anunciantes que quieran presentar publicidad a dichos usuarios).

La versión gratuita del producto suele estar limitada respecto a las versiones de pago a través de varios ejes:

  • Funcionalidad / características: funciones, aplicaciones, productos complementarios, etc. que no están en la versión gratuita pero sí en las de pago.
  • Volumen de uso: tamaño de almacenamiento, número de transacciones, número de puestos de usuario, etc. limitados en la versión gratuita y más altos en las de pago.
  • Soporte: básico o inexistente en la versión gratuita y más completo en las de pago.

Ratios de conversión: algunos estudios muestran unos porcentajes del 2-5% en el paso de la versión gratuita a las de pago, en productos SaaS y aplicaciones web B2B esa cifra media es del 3%.

Ratios de awareness y registro: los ratios de awareness (qué parte de nuestro mercado potencial llega a nosotros) y de registro (que ratio de los que llegan se registran) son relativamente altos en freemium, ya que esta oferta proporciona mayores alicientes (“gratis para siempre”) para acogerse a ella y comunicarla viralmente.

En resumen

Por lo tanto, las principales diferencias entre freemium y free trial se resumen en:

  • Duración de la gratuidad: la prueba gratuita tiene duración limitada, mientras que el plan gratis de freemium es por tiempo indefinido.
  • Funcionalidades, características y prestaciones de la versión gratuita: el plan gratis de freemium es siempre una versión más limitada (desde diversos puntos de vista) que los planes de pago, mientras que la prueba gratuita suele proporcionar un producto con las máximas funcionalidades, características y prestaciones.
  • Ratios de conversión: mucho más altos en prueba gratuita que en freemium.

Freemium y free trial no son incompatibles

Por último, es importante aclarar que freemium y prueba gratuita no son estrategias incompatibles. Pueden ser:

  • Simultáneos: con oferta a la vez tanto de un plan limitado gratuito como de pruebas gratuitas para los planes de pago.
  • Secuenciales: en la que a los usuarios de la prueba gratuita que deciden no comprar se les ofrece un plan gratuito con características limitadas pero duración indefinida, con el fin de mantenerlos involucrados.

En el próximo post empezaremos a hablar de cuál de estas dos estrategias nos puede convenir más, en función de las características de nuestro negocio.

El post “Freemium y free trial: similitudes y diferencias” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cómo hacer que el modelo freemium funcione?

por en 10 septiembre 2016

Contrariamente a lo que podría llegar a pensarse el modelo freemium no es para todo el mundo: hay circunstancias que desaconsejan su uso. Y si se pierde de vista el equilibrio entre oferta gratis y de pago, entre atracción y conversión, puede estar abocado al fracaso.

En el anterior post vimos cómo funciona el modelo freemium (la combinación de un producto gratuito y de otra/s versión/es de pago del mismo). En este post pasamos revista a qué condiciones hacen que sea viable y dónde podemos incidir para que funcione de manera óptima.

¿Qué hace viable un modelo freemium?

FreemiumNo todos los productos son aptos para un modelo freemium. Este modelo es tanto más viable cuanto mayor es el grado de cumplimiento de las siguientes circunstancias:

  • Costes marginales de entrega y servicio del producto despreciables (o financiados por otras fuentes de ingresos). Obviamente el modelo no va a funcionar si regalar el producto a miles o millones de usuarios resulta caro (por ejemplo, productos físicos que hay que fabricar a un coste significativo). Los productos basados en información y contenidos digitales (software, música, libros…) son muy susceptibles de comercializarse en un modelo freemium porque los costes marginales de regalar una unidad adicional a un usuario -una vez que el producto ha sido desarrollado- tienden a cero. Como hemos mencionado antes, si el modelo incorpora otros segmentos de usuarios que subvencionan a los gratuitos, como en el caso de un periódico, este requisito es menos exigente. En resumen ¿podemos captar y servir a un usuario adicional a coste despreciable?
  • Mercado potencial grande. Dado que el modelo suele sufrir unos bajos ratios de conversión es imprescindible que el número potencial de usuarios y el de usuarios gratuitos sea muy alto, para que los ingresos por los usuarios de pago resultantes justifiquen el negocio. Como dijo Phil Libin, CEO de Evernote, “la manera más fácil de conseguir que un millón de personas paguen por tu producto es tener mil millones usándolo”. Es decir ¿nuestro producto posee un mercado potencial de millones de usuarios?
  • El producto se inscribe en una categoría que los clientes aceptarían que se ofreciera gratuitamente. Existen categorías que, por su criticidad o la especial involucración de los usuarios (por ejemplo, productos relacionados con la salud o aplicaciones críticas para el negocio) no serían entendidos ni aceptados como oferta gratuita. Dicho de otra manera ¿nuestros clientes recibirían bien una oferta gratuita en esa categoría?
  • Potencial de viralidad alto. Es importante que el producto posea cualidades que lo hagan muy recomendable por sus usuarios y más valioso por el hecho de que muchos usuarios lo estén utilizando. En algunos casos el producto será tan maravilloso que los usuarios querrán recomendarlo de manera espontánea a todos sus amigos. En otros poseerá funcionalidades de colaboración o efectos de red que inviten a recomendarlo y difundirlo. O los usuarios podrán generar contenidos que puedan ser accesibles para el resto y aumenten el atractivo del producto. Hablamos más de esto en los siguientes apartados. En resumen ¿nuestros usuarios recomendarían espontáneamente el producto?

Retos del modelo freemium

No todo son beneficios en el modelo freemium. Estos son sus principales retos:

  • Costes demasiado altos de captar, entregar el producto y servir a los usuarios gratuitos. Esto es previsible si el producto no puede ser soportado por una infraestructura que escale bien.
  • Baja conversión y canibalización del negocio de pago por el negocio gratuito. Esto es habitual cuando no se puede encontrar un compromiso adecuado entre oferta gratuita y de pago.
  • Fraude. Habrá usuarios que, necesitando un servicio de nivel premium, hagan un uso fraudulento de la oferta gratuita (por ejemplo, creándose varias cuentas) para eludir el pago.

¿Cómo conseguir que el modelo freemium funcione?

Si nos decidimos a lanzar nuestro negocio en un modelo freemium estos son los aspectos a los que debemos prestar especial atención para implementarlo con éxito:

  • Una oferta gratuita “adecuadamente valiosa”. El producto gratuito debe ser resultado de un compromiso. Por un lado debe resolver un problema suficientemente valioso como para atraer a sus potenciales usuarios y estos se registren y lo usen. Sus beneficios deben ser evidentes inmediatamente y debe favorecer una alta involucración y utilización por los usuarios (stickiness) que aumente los costes de cambio de estos. Pero por otro lado debe dejar espacio para la mejora y la creación de valor, para poder definir una oferta premium atractiva. Si el producto gratuito es tan generoso que resuelve todo el problema para todos los usuarios ninguno de ellos necesitará el producto de pago. Dibujar esta línea es la decisión más importante de un modelo freemium.
  • Eliminar barreras de registro y uso. Implementar unos procesos sencillos de registro, que no creen incertidumbres ni dudas en el usuario. Rodear al producto de una experiencia (documentación, características complementarias) adecuada para que los usuarios puedan aprender a utilizarlo autónomamente con facilidad… y sin altos costes de formación y soporte para el proveedor.
  • Fomentar sistemáticamente la conversión. Las razones para el upgrade deben ser claras y convincentes. Debemos comunicar frecuente y claramente a los usuarios el aumento de valor que recibirían inmediatamente con el producto de pago y construir flujos de conversión sin fricciones. Los productos cuyo uso acumulado aumenta los motivos para la conversión (por ejemplo, un producto de almacenamiento cuya mera utilización hace que antes o después se sobrepasen los límites de uso gratuito) tienen ventajas en este campo.
  • Promover sistemáticamente la recomendación. Aparte de la posible conversión, los usuarios gratuitos nos aportan valor mediante la recomendación a terceros. Y además de proporcionarles un producto excelente, que deseen recomendar espontáneamente, hay otros posibles caminos para conseguirlo. Por ejemplo, el producto puede consistir en funcionalidades de comunicación (p.ej.: email, chat) o podemos incorporarle funcionalidades de coordinación o compartición (p.ej.: las carpetas compartidas de Dropbox) que, para usarse, deberán ser comunicadas a otros potenciales usuarios. Los efectos de red (el producto es más valioso cuanto más usuarios lo utilizan), que se dan por ejemplo en redes sociales, también son un incentivo poderoso para la recomendación y la difusión.  Y el contenido generado por los usuarios (datos, configuraciones, modelos) puede contribuir a aumentar el valor del producto. Y si no se dan estas circunstancias siempre podemos implementar un programa que incentive la referencia de nuestros usuarios.
  • Medir y optimizar. El modelo freemium es un esquema delicado en el que muchas cosas pueden ir mal y dar al traste con nuestro negocio. Debemos medir en tiempo real todas las fases de nuestro “proceso de fabricación de clientes” para comprobar que todo va según nuestro planes: atracción de potenciales usuarios, captura, uso e involucración con el producto en sus diferentes versiones y funcionalidades, conversión a pago, recomendación, fraude… Y si las cosas no funcionan tomar las medidas correctoras adecuadas, que en el caso extremo pueden pasar por pivotar y abandonar este modelo.

El modelo freemium no es para todo el mundo. Pero si se emplea en un escenario adecuado y se gestionan proactivamente sus retos puede convertirse en una extraordinaria máquina de hacer negocio.

¿Estás interesado en cómo las ofertas gratuitas pueden hacer crecer tu negocio? Lee más sobre freemium (y free trial) en esta serie de posts.

El post “¿Cómo hacer que el modelo freemium funcione?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Por qué usar un modelo freemium?

por en 28 agosto 2016

El modelo freemium ha alcanzado gran popularidad, hasta tal punto que algunos lo consideran la opción por defecto para empresas de Internet y móvil. Crear una gran base de usuarios gratuitos puede ser la mejor manera de que algunos lleguen a pagar por usar el producto y de que lo recomienden a nuevos usuarios.

Durante la última década, el freemium (una combinación de free y premium) se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre start-ups de internet y de aplicaciones móviles. Espoleadas por el éxito de empresas como Dropbox, LinkedIn, o Spotify muchas nuevas compañías y productos han confiado su expansión a esta estrategia, en muchos casos sin pensar si este modelo de negocio es adecuado para su caso. En este y el siguiente post vamos a estudiar este fenómeno.

FreemiumEsencialmente en el modelo freemium los usuarios pueden obtener gratis una versión básica del producto y tienen que pagar para acceder a otra versión (o un conjunto de versiones) más funcional y potente.

Es importante tener en cuenta que los usuarios que usan ambas versiones del producto pertenecen al mismo segmento (no estamos hablando en general de mercados multicara, aunque hay excepciones, como veremos a continuación) y la propuesta de valor de ambas versiones del producto es básicamente la misma (excepto por la mejora en funcionalidad y/o prestaciones que aporta la versión de pago). El modelo freemium funciona cuando se capta un número alto de usuarios gratuitos y una proporción significativa de estos acaban convirtiéndose en usuarios de pago. Habitualmente los ratios de esta conversión son bajos, alrededor del 1%.

La atracción de lo GRATIS es el motor del modelo freemium

Gran parte de la potencia del modelo freemium está en su oferta gratuita. Como hemos dicho otras veces, lo gratis posee un atractivo irracional irresistible para los usuarios… aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas.

Un precio de 0,00 es como un botón emocional, una fuente de excitación irracional que elimina la barrera psicológica de posibles resultados adversos y nos hace pensar que no hay riesgos. Como contrapartida, un precio gratuito puede crear asociaciones negativas de valor y producir un anclaje psicológico en los usuarios, que perciban un precio mayor que cero como injusto. En general, hacer que alguien pague el primer céntimo por un producto es muy difícil (un fenómeno conocido como penny gap) y las curvas de demanda presentan una discontinuidad por la cual la demanda para un precio de 0,00 € es muy superior a la de precio 0,01 €.

Asimismo, un producto gratuito con una gran base de usuarios es más fácilmente recomendable por sus usuarios, que se convierten en un verdadero motor de marketing. Y las externalidades de red y el efecto del contenido generado por los usuarios pueden añadir un valor extrínseco al producto que lo hagan más atractivo. Por lo tanto, para un producto freemium el valor de sus usuarios gratuitos viene dado por su ratio de conversión a usuarios de pago y por su ratio de atracción de nuevos usuarios.

Como alguna vez dijo Drew Houston, CEO de Dropbox, “es difícil dominar un producto freemium a menos que consigas construir un motor orgánico de adquisición de clientes. Cuando piensas en los costes de tus usuarios gratis como tu presupuesto de marketing, las cosas empiezan a tener más sentido”.

En un modelo freemium puro sólo hay un segmento de usuarios y los usuarios de pago subvencionan a los gratuitos. Pero a veces el modelo freemium incorpora elementos de otros modelos, como los mercados multicara: la empresa funciona como una plataforma que además proporciona un segundo producto a otro segmento de usuarios que son de pago y subvencionan a los usuarios gratuitos del primer producto y contribuyen a monetizar el negocio. El ejemplo típico sería un periódico online que ofrece sus noticias en dos modalidades, una de acceso limitado gratuita y otra de acceso completo de pago. Adicionalmente el periódico vende espacios publicitarios a anunciantes (otro segmento), unos anuncios que sólo se muestran a los lectores gratuitos y cuyos ingresos contribuyen a financiar los costes de estos.

En quién pensamos cuando hablamos de freemium

No todos los productos freemium consiguen el éxito. Algunos de los que sí lo han hecho y que nos vienen inmediatamente a la cabeza son los siguientes:

  Dropbox LinkedIn Spotify
En qué consiste Almacenamiento y compartición de ficheros en la nube Red social para networking profesional Streaming y descarga de música
Qué es gratis 2 GB de almacenamiento, con hasta 16 GB adicionales por referir a amigos Crear perfil, hacer conexiones, comunicaciones básicas Canciones ilimitadas intercaladas con anuncios
Qué es premium 100 GB de almacenamiento por 9,99 $/mes Búsquedas y comunicaciones avanzadas por 19,95 $/mes Descargas y streaming sin anuncios por 9,99 $/mes
Cuántos lo usan Más de 400 millones de usuarios Más de 450 millones de usuarios Más de 100 millones de usuarios

Razones para usar un modelo freemium

La principal ventaja (a menos sobre el papel) de un modelo freemium es la posibilidad de construir un motor de marketing orgánico eficaz y barato, gracias al atractivo de su oferta gratuita y a la recomendación de sus usuarios. Pero hay otras razones que nos pueden llevar a adoptarlo:

  • Nuestros competidores lo están usando: es muy difícil competir contra una oferta gratuita y si no aplicamos freemium podemos quedar en desventaja a la hora de captar usuarios. Muchos negocios software tradicionales, basados en la venta de licencia, han sido objeto de disrupción mediante modelos freemium.
  • Productos arriesgados para el cliente: productos desconocidos, innovadores, poco probados, sin escenarios de uso claros… Una oferta gratuita puede eliminar riesgos, dando a los usuarios motivos para probar, evaluar y adoptar el producto. Como también dijo Drew Houston, freemium es útil en “productos que la gente no sabe que necesita hasta que los prueba”.

El modelo freemium ofrece grandes ventajas pero no podemos confiar ciegamente en él. En el próximo post hablaremos de en qué escenarios está indicado, de sus retos y de cómo conseguir que funcione.

El post “¿Por qué usar un modelo freemium?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cómo innovar radicalmente el significado de los productos

por en 22 noviembre 2015

Innovar radicalmente el significado de los productos es algo que no sólo se consigue mediante la inspiración, sino de forma sistemática. Un método que se ha mostrado útil consiste en utilizar “intérpretes” (expertos provenientes de otros ámbitos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias radicalmente nuevas.

Seguimos con nuestra serie de posts dedicados a la innovación radical del significado de los productos, que esencialmente consiste en dar a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

En el post anterior veíamos cómo los métodos habituales del diseño centrado en las personas se quedan cortos para innovar radicalmente el significado de los productos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En este post vamos a presentar algunas técnicas eficaces para conseguir una innovación radical de significado.

 

Intérpretes

¿Qué métodos pueden producir una innovación radical de significados?

Roberto Verganti, el principal divulgador de esta filosofía, defiende que Ia innovación radical de significados no tiene por qué ser exclusivamente el resultado de un inusual “momento Eureka”, sino que puede ser producida sistemáticamente.

En “Designing Breakthrough Products” Verganti analiza el ejemplo de Philips Electronics, que desarrolló su línea Ambient Experience for Healthcare (AEH), una innovación radical para reducir la ansiedad que los pacientes sufren a menudo cuando se someten a pruebas diagnósticas con máquinas de tomografía axial computarizada (TAC o escáner), resonancia magnética nuclear (RMN) y otras. La ansiedad hace difícil para los pacientes mantenerse quietos dentro de los dispositivos de exploración y los movimientos afectan a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes con ansiedad, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que requiere. AEH crea una atmósfera más relajante, usando diferentes tecnologías que incluyen displays LED, animación de vídeo, sensores de RFID (radio-frequency identification) y sistemas de control del sonido. Podéis encontrar más información sobre Philips Ambient Experience for Healthcare en el sitio web del fabricante.

Ésta fue la primera vez que alguien ha considerado que los fabricantes de equipamiento, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podría existir una alternativa a la práctica arriesgada, consumidora de tiempo y cara de sedar a los pacientes. Los productos de Ambient Experience for Healthcare aportan significados radicalmente nuevos de las pruebas diagnósticas por imagen: a los pacientes les proporcionan una experiencia desprovista de la ansiedad y el estrés típicos y de la molestia y riesgos de la sedación; a los médicos y gerentes del hospital les aporta menores riesgos, mayor rapidez y eficiencia en el uso de estos recursos.

Este enfoque ha generado beneficios significativos que van más allá de mejorar la experiencia del paciente. Por ejemplo, ha recortado el tiempo requerido para realizar un escáner CAT entre el 15% y el 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados entre el 30% y el 40% y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre el 25% y el 50%.

Los hospitales y los pacientes no habían pedido los productos de AEH, pero una vez que los experimentaron, les encantó. EAH ha fortalecido el negocio de imagen médica de 3.270 millones € de Philips en todo el mundo, permitiéndole cobrar precios más altos y mejorando su rentabilidad.

Usando intérpretes

El primer paso para llegar a una visión radicalmente nueva es buscar intérpretes —expertos que han estudiado a los mismos usuarios de tu producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización –académicos, investigadores, diseñadores o gente de otros sectores o de suministradores de tecnologías complementarias. Por ejemplo, Philips ensambló y cultivó un singular equipo de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología.

Hay que recurrir a los intérpretes – expertos procedentes de  campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios- en lugar de a los propios usuarios, para que interpreten cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios.

Una técnica eficaz para elicitar los insights de los intérpretes es observar con ellos mientras los usuarios atraviesan una experiencia; eso permite a los intérpretes resaltar comportamientos que ni nosotros ni los usuarios podrían detectar ni articular por sí mismos.

¿Dónde encontrar los intérpretes más adecuados? Para descubrirlos es útil tener en cuenta los siguientes factores:

  • Considera la experiencia de usuario completa. ¿Cuál es la experiencia de tu usuario antes, durante y después de involucrarse con tu producto? En lugar de enfocarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante una CAT o una RMN, Philips también consideró la experiencia del paciente antes y después de la prueba: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, ir a la taquilla/vestuario, entrar en el área de diagnóstico, volver a la taquilla y concertar la siguiente cita.
  • Busca fuera de tu red. ¿Qué dominios poco habituales (campos con los cuales tu negocio no interacciona normalmente) se preocupan también por la experiencia completa de tu usuario? Identifica factores relacionados con esa experiencia sobre los cuales tu empresa normalmente no pensaría durante el desarrollo de producto y consulta a expertos en esos factores. Para el negocio de escáners de Philips esos expertos incluían –además de a médicos, gerentes de hospitales e ingenieros de equipamiento médico- a psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales, y diseñadores de interiores especializados en habitaciones y mobiliario de hospitales. Significativamente, Philips no aplicó un enfoque de crowdsourcing. Querían interpretaciones, no ideas, y se dieron cuenta de que miles de interpretaciones únicamente crearían ruido. De manera que buscaron cuidadosamente un conjunto reducido de personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.
  • Descubre a los investigadores más punteros. ¿Quién es la gente que en cada dominio está investigando sobre esa experiencia? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Quiénes entre ellos han podido pasar desapercibidos para tus competidores? ¿Pueden los intérpretes que has elegido sugerir y ayudar a conectar con otros intérpretes?

Con este enfoque, la innovación consiste en un proceso de interpretación (desarrollar escenarios significativos, más que encontrar una solución optima) y de imaginación (envisioning, visualizar experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que dar respuesta a necesidades actuales), es decir, en un proceso de interpretación generativa.

Después de capturar los insights de los intérpretes queda el trabajo de sintetizar sus interpretaciones en ideas para productos y crear prototipos que se puedan probar con usuarios, en un proceso de conceptualización y diseño de producto más cercano al convencional.

Y hasta aquí este breve recorrido por este proceso de interpretación y envisioning, que sin duda merece ocupar un lugar en nuestro repertorio de técnicas para una innovación radical. A los interesados en profundizar sobre el tema os recomiendo el libro de Verganti, “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”.

El post “Cómo innovar radicalmente el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?

por en 8 noviembre 2015

Cuando se trata de innovar radicalmente el significado de los productos los métodos del diseño centrado en las personas se quedan cortos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En el post anterior introdujimos el concepto de innovación radical del significado de los productos, que consiste en crear productos y servicios que el público encuentre más significativos que las ofertas actuales y que trasciendan las necesidades existentes, es decir, que cubran necesidades que los clientes no sepan que tienen y den a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

Innovar radicalmente el significado de un producto implica desarrollar una visión totalmente nueva de la experiencia del comprador y el usuario y en el anterior post analizábamos ejemplos como el Swatch, que cambió radicalmente el significado de los relojes de pulsera de cuarzo de la época, que pasaron de meras herramientas para medir el tiempo a accesorios de moda asequibles.

El principal divulgador de esta corriente, el académico italiano Roberto Verganti, le da a esta manera de innovar el nombre de “innovación dirigida por el diseño” (desde el punto de vista de que diseñar es otorgar significado a las cosas). Pero ¿cómo se consigue? ¿Qué medios hay que utilizar y qué procesos hay que seguir para innovar radicalmente  el significado de los productos?

Podría pensarse que el diseño centrado en las personas más convencional y esta innovación dirigida por el diseño -por el énfasis de ambos en dotar de significado a los productos- son dos enfoques muy relacionados o, incluso, esencialmente lo mismo. Pero realmente no es así y se da la situación ciertamente antiintuitiva de que el diseño convencional no sirve para generar innovaciones “dirigidas por el diseño”. Veamos por qué.

Design-driven innovation y human-centered design: ¿son lo mismo?

Según Roberto Verganti, al que últimamente se le ha añadido en este argumento Don Norman, el diseño centrado en las personas -incluyendo la investigación de usuarios- no sirve para producir innovaciones radicales de significado. (Esta postura tiene mérito porque Norman es precisamente uno de los creadores del diseño centrado en las personas, Human-Centered Design.)

Ello se debe a que normalmente las empresas investigan las necesidades de sus clientes preguntándoles lo que necesitan o escrutándolos en su contexto. Y, aunque estos empeños son muy eficaces para entender necesidades actuales y mejorar productos existentes, raramente conducen a significados y productos totalmente nuevos. Cuanto más se acercan las empresas a los usuarios, más se quedan atascadas en la manera en que los usuarios otorgan significado a las cosas actualmente.

Diseño es Innovación Incremental

Fuente: «Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and
Meaning Change», Don Norman y Roberto Verganti, 2014.

Según Verganti y Norman, los métodos del diseño orientado a las personas (HCD) son una forma de optimización local (una especie de algoritmo hill climbing), muy adecuados para una mejora incremental y continua de prestaciones a través de unos parámetros estables, pero incapaces de una innovación radical. La innovación radical consiste en cambiar el marco de referencia, introducir una nueva dimensión o “buscar una nueva colina que escalar” y eso se consigue –entre otras maneras- mediante el cambio de significado.

Esa idea no es nueva para nosotros: siempre hemos explicado que cuando el grado de innovación y los riesgos son mayores no basta con las técnicas de investigación basadas en el cliente (observación, inmersión, lead users) y mucho menos con las técnicas convencionales (focus groups, encuestas). Para generar innovación radical hay que recurrir, por ejemplo, a la intuición informada, la experimentación y el aprendizaje en el mercado y la coevolución con los clientes.

Ni las técnicas tradicionales ni las centradas en los clientes (especialmente, si se aplican de manera miope) bastan para generar innovaciones radicales. Es cierto que si nos sumergimos en nuestros clientes presentes en sus contextos actuales probablemente vamos a detectar necesidades reales (articuladas o no) y a descubrir “atajos” (lead users) pero si no ampliamos el foco, incorporamos otras informaciones y hacemos otras interpretaciones no vamos a detectar necesidades anticipadas o inciertas ni a proponer nuevos significados. Son necesarias otras maneras de entender el mercado y generar ideas, que nos permitan hacer propuestas realmente nuevas.

Para el caso de innovaciones radicales de significado el enfoque design-driven recomienda un proceso basado en el uso de “intérpretes” y la imaginación de significados (envisioning). Lo veremos en el próximo post.

El post “¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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