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¿Te estás planteando usar el freemium o la prueba gratuita para hacer crecer tu producto? Una mala elección puede ser fatal. La decisión depende de diversos aspectos de tu negocio.

Seguimos analizándolos factores que hacen que el modelo freemium o la prueba gratuita (dos tácticas de Product-Led Growth) estén más indicados según el tipo de negocio, en este caso centrándonos en aspectos tales como la madurez del mercado o la posibilidad de monetizar y los costes de servir a los usuarios gratuitos.

Madurez del mercado

Cuando la adopción de la categoría no ha despegado y los clientes no son todavía conscientes de que existe ni la están demandando, el modelo freemium puede contribuir mucho más que la prueba gratuita a la difusión del producto y al necesario cambio de comportamiento y a la creación de hábitos.

Estrategia de negocio

Dependiendo del mercado al que nos dirigimos y nuestra estrategia de diferenciación / disrupción / enfoque / liderazgo en costes, el modelo freemium o la prueba gratuita pueden estar más o menos indicados. Por ejemplo:

  • En estrategias de diferenciación, debido a la sofisticación y a la especialización de las características del producto, el modelo freemium puede no ser adecuado para favorecer la comprensión del valor de éste y puede perjudicar su imagen de exclusividad.
  • En estrategias de alto enfoque el tamaño del mercado potencial se reduce considerablemente y puede no ser suficiente para soportar un modelo freemium.
  • En estrategias basadas en precios bajos (disrupción, liderazgo en costes) el modelo freemium puede ser muy útil para reducir los costes de adquisición de clientes.

Estabilidad del producto y posibilidad de usar el feedback de los usuarios para mejorar

Como norma general ofrecer gratis un producto poco estable o con errores puede ser contraproducente en términos de conversión y reputación. Pero si bien en la prueba gratuita el efecto es inmediato e irreversible (el usuario no compra y no recomienda), en el modelo freemium se puede conseguir una mínima involucración con los usuarios que acaben proporcionando un feedback muy valioso para mejorar el producto.

Percepción de calidad

En el modelo freemium el usuario dispone de un producto a precio cero, lo que puede contaminar su evaluación de calidad y percepción de valor. En la prueba gratuita, por el contrario, el usuario sabe desde el primer minuto que el producto real tiene un precio.

Posibilidad de cobrar

Free Trial vs FreemiumCuando una prueba gratuita termina no hay problema en que el usuario acepte pagar un precio distinto de cero porque ese es el objetivo desde el principio y el contexto en el que se enmarca la prueba. Sin embargo, en el modelo freemium los usuarios tienen una barrera psicológica, conocida como “penny gap” para empezar a pagar por un producto del que venían disfrutando gratuitamente. El precio cero tienen una atractivo irracional y se ha comprobado que la curva de demanda de cualquier producto tiene una discontinuidad entre el nivel a precio cero (alta) y el nivel a precio 1 céntimo (mucho más baja).

Posibilidad de vender en clientes corporativos mediante la adopción por los usuarios

En mercados B2B es posible decantar una compra corporativa hacia un producto que ha sido adoptado previamente por usuarios en diversas partes de la organización, por factores como la familiaridad, las funciones de colaboración o los costes de cambio (ésta es una táctica típica del Product-Led Growth). El modelo freemium, mucho más que la prueba gratuita, puede constituir una puerta de entrada sin fricciones hacia esos usuarios.

Costes de servir a los usuarios gratuitos

Dar servicio a todos esos usuarios gratuitos no sale precisamente gratis. Los costes de servicio a dichos usuarios –almacenamiento, proceso, comunicaciones, soporte– son muy diferentes en el caso de prueba gratuita (usuarios de corta duración) y en el de freemium (usuarios perpetuos). Obviamente la perspectiva es peor en el caso de freemium, donde unos altos costes de servicio pueden superar a los beneficios de los usuarios gratuitos y dar al traste con el modelo.

Fraude

Lo gratis es una invitación al abuso. Los usuarios aprovechados que intentan beneficiarse de la gratuidad de estos sistemas contraviniendo las condiciones de servicio siempre son un riesgo. Se trata de personas que encadenan pruebas gratuitas o simultanean planes gratuitos de freemium bajo diferentes identidades con el fin de sortear sus limitaciones y obtener gratis las ventajas equivalentes a un plan de pago. Dependiendo de las características del producto y de sus ofertas gratuitas el incentivo para el fraude y la facilidad para perpetrarlo pueden variar mucho. Dotarse de los medios, los procesos y el personal para detectar y en su caso evitar estas situaciones añade unos costes nada despreciables a estas estrategias. El objetivo debe ser reducir al máximo los costes relacionados con el fraude, minimizando la suma del coste de oportunidad de las suscripciones perdidas por dichos comportamientos y el coste de gestionarlos.

Posibilidad de monetizar los usuarios gratuitos

En algunos productos es posible monetizar los usuarios gratuitos, por ejemplo, mediante la inserción de publicidad de terceros (en una plataforma multicara). Eso puede reducir enormemente los costes de servir a dichos usuarios o, incluso, constituir un negocio rentable en sí mismo. Pero este tipo de iniciativas serían más difíciles de encajar en una prueba gratuita (donde el usuario a lo único que aspira es a una oportunidad limitada de evaluar el producto) que en un modelo freemium (donde el usuario espera recibir un servicio operativo y valioso por tiempo indefinido sin desembolsar un precio).

En el próximo post hablaremos de los “ingredientes secretos” que contribuyen al éxito de un modelo freemium.

El post “Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Freemium y prueba gratuita pueden ayudarnos a adquirir clientes pero dependiendo del caso una estrategia puede estar más encaminada al éxito y la otra totalmente abocada al fracaso.

Freemium vs Free TrialEl freemium y el free trial son dos estrategias de product-led growth que contribuyen a adquirir, retener y monetizar clientes. Pero son muy diferentes y las circunstancias de cada negocio pueden hacer que una fracase y la otra tenga éxito. En este post y su segunda parte pasamos revista a algunos aspectos a tener en cuenta para decidirnos por una u otra estrategia, tales como el tamaño del mercado, la acumulación de activos de usuario o el potencial de viralidad.

Tamaño del mercado

En un modelo de prueba gratuita es posible que muchos usuarios no conviertan, pero todos los que acaban usando el producto van a pagar. En freemium, por el contrario, la mayoría de los usuarios (digamos el 97%, dependiendo de los ratios de conversión) no van a pagar. Eso quiere decir, por ejemplo, que si nuestros costes recurrentes son de 1.000.000 € al mes y nuestra cuota media por usuario de pago es de 10 €/mes, necesitamos 100.000 usuarios de pago recurrentes para cubrir costes. Es decir, que necesitamos capturar más de 3.300.000 usuarios en total para que los números salgan. Y ya que probablemente no vamos a ser los únicos competidores, si nuestro mercado potencial no es mucho mayor que ese tamaño no vamos a poder cubrir los costes del modelo freemium y tal vez deberíamos optar por la prueba gratuita.

Facilidad para entender el producto y capturar valor

El objetivo principal de la prueba gratuita y el freemium es que el usuario acabe persuadido de las bondades del producto y se decida a usarlo recurrentemente, a ser posible contratando el plan más caro posible. Como sabemos, una baja complejidad y una alta observabilidad (en el sentido de que sus resultados sean visibles) son fundamentales para la adopción de productos innovadores. En productos de cierta complejidad, donde el valor no es muy obvio (por ejemplo, muchos productos B2B), el freemium puede ser una mejor opción que la prueba gratuita porque los usuarios disponen de más tiempo para experimentar y comprobar su valor. Este criterio tampoco es categórico porque cualquiera de las estrategias gratuitas puede ser complementada con otras técnicas (por ejemplo, un amplio repertorio de contenidos educativos o sesiones personales de demo con personal de inside sales) que facilitan esa comprensión del valor.

Acumulación de activos del usuario a medida que se utiliza el producto

Algunos productos conducen de manera natural a que a medida que su uso avanza el usuario vaya acumulando activos (por ejemplo, un servicio de almacenamiento de ficheros lleva a que los usuarios ocupen cada vez más GB en documentos, imágenes vídeos, etc.)

Si el volumen de esos activos se usa como criterio para forzar el paso a un plan de pago, esta característica va a contribuir a mejorar los ratios de conversión. Por otra parte, esta acumulación de activos puede dificultar la migración a un producto competitivo y aumentar los costes de cambio. Obviamente este comportamiento será mucho más intenso en el caso de freemium (donde el usuario tiene mucho más tiempo para acumular activos) que en la prueba gratuita.

Sesgos cognitivos de los usuarios

Como sabemos, los usuarios no se comportan racionalmente sino que padecen diversos sesgos psicológicos que los modelos gratuitos pueden aprovechar. El endowment effect hace que una persona valore mucho más una cosa que posee que esa misma cosa cuando no la posee y puede aumentar la preferencia frente a los competidores por un producto que ya está usando. Este efecto se manifiesta más con el modelo freemium que con una prueba gratuita (donde el usuario probablemente no llega a tener esa sensación de propiedad). Y la aversión a la pérdida hace que las personas sobrevaloren enormemente el hecho de perder el acceso a algo. Este efecto se manifiesta más con la prueba gratuita que con el modelo freemium (donde el usuario no tiene la presión de una limitación temporal del acceso gratuito). Por supuesto, estos efectos están supeditados a que el usuario inicialmente perciba el valor del producto. Para fomentarlos en el caso de prueba gratuita es recomendable que ésta incluya el máximo de funcionalidad y prestaciones del producto, de modo que el usuario perciba la pérdida al vencimiento de la prueba como más “dolorosa”.

Comportamiento viral entre los usuarios

Un aspecto crucial en modelos gratuitos es que los usuarios actuales constituyan un motor de adquisición de nuevos usuarios mediante la recomendación y la compartición. Esto puede producirse por varias vías:

  • El producto es tan extraordinario y sus beneficios tan evidentes que un gran porcentaje de los usuarios lo recomiendan activa y espontáneamente a las personas de su círculo social (offline y online).
  • El producto posee funcionalidades y características intrínsecas de colaboración, viralidad y efectos de red que lo hacen más valioso cuanta más gente lo está usando (por ejemplo, las carpetas compartidas en un producto de almacenamiento de ficheros en la nube)
  • La viralidad se puede incentivar mediante campañas y promociones, por ejemplo, tipo member get member (si sus usuarios aceptan bien este tipo de actividades).

Esta capacidad viral es más relevante en el modelo freemium (que al fin y al cabo es un producto y como tal vale la pena compartirse) que en la prueba gratuita, donde los usuarios tienen menos oportunidades e incentivos para recomendar y compartir. Y es muy importante cuando el producto no es un herramienta individual, sino orientada a equipos o a su uso corporativo, y donde los usuarios se convierten en verdaderos vendedores internos. Si el producto tiene un alto potencial de viralidad deberíamos aprovecharlo mediante un modelo freemium; si, por el contrario, su potencial de viralidad es bajo y no pierde valor por las bajas de los usuarios gratuitos, la prueba gratuita puede ser suficiente.

En la segunda parte de este post pasaremos revista a otros factores que debemos tener en cuenta para elegir entre freemium o free trial: madurez del mercado, costes de servir y posibilidades de monetizar a los usuarios gratuitos o fraude.

El post “Freemium o free trial: ¿cuál es el más adecuado para tu negocio? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tanto freemium como free trial no son sólo modelos de precios, sino estrategias de adquisición de clientes en las que habitualmente se basa el crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth). Pero para decidir cuál aplicar a nuestro caso es necesario entender sus similitudes y diferencias.

Si estáis comercializando productos digitales (por ejemplo, SaaS) seguro que habéis valorado la posibilidad de ofrecer a vuestros clientes una prueba gratuita (free trial) o de usar un modelo freemium. La prueba gratuita es una herramienta del marketing de todo tipo de productos desde tiempos inmemoriales (si habéis visitado alguna vez la sección de alimentación de un hipermercado sabéis a lo que me refiero). Y el modelo freemium se ha extendido para productos digitales -donde los costes incrementales de servir a un usuario adicional suelen ser muy bajos- hasta tal punto que, con todas las miradas puestas en el éxito de empresas como Dropbox o Spotify, durante los últimos años era considerado la estrategia por defecto de muchos negocios innovadores.

Freemium y free trial no son (sólo) estrategias de precios

Tanto el freemium como la prueba gratuita buscan que el potencial cliente pueda explorar y evaluar el producto y convertirse en cliente de pago. Como sabemos, la facilidad para probar, para experimentar, es uno de los aspectos más importantes para favorecer la adopción de un nuevo producto. De este modo los clientes evalúan la aplicabilidad y valor del producto en su contexto y eliminan riesgos.

Comparación Freemium – Free Trial

Y esto trae a colación un error muy frecuente, que considera que freemium y free trial son esencialmente estrategias de precios. Pero en realidad, como veremos, son estrategias de adquisición de clientes: una vía para que los potenciales clientes sepan de nosotros, lleguen a nuestro hub de captura, nos dejen sus datos para continuar la conversación con ellos, activen el producto y empiecen a usarlo lo máximo posible, dependiendo de la situación. Freemium y free trial son tácticas de lo que se conoce como crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth).

Freemium y free trial: diferencias

Prueba gratuita

La prueba gratuita proporciona acceso sin coste al producto durante un período limitado (típicamente 2 – 4 semanas). Una vez terminado ese período el usuario debe forzosamente elegir entre comprar el producto para seguir teniendo acceso a él o dejar de usarlo (obviamente también puede dejar de usarlo y comprar en un momento posterior). Habitualmente la prueba ofrece acceso a la versión más completa del producto, con las máximas funcionalidades y prestaciones, para maximizar el efecto de aversión a la pérdida cuando se acabe.

Existen dos tipos de prueba gratuita:

  • Opt-in: el proveedor no exige dar de alta un medio de pago al iniciar la prueba. Sólo cuando ésta termina, si el usuario desea comprar, será necesario hacerlo. Este tipo de prueba no introduce fricciones para acceder a ella y es el menos perjudicial para la marca.
  • Opt-out: el proveedor exige dar de alta un medio de pago al iniciar la prueba. Cuando ésta termina, si el usuario no desea comprar, deberá darlo de baja explícitamente para no ser cargado con el precio o la primera cuota del producto. Este tipo de prueba introduce notables fricciones y desconfianza para acceder a ella, puede producir cobros no deseados (con la consiguiente reclamación) y es más perjudicial para la marca.

Ratios de conversión a pago: algunos estudios muestran ratios de conversión a clientes de pago en torno al 10-15% para pruebas opt-in y superiores al 30%  (en algunos casos 60-80%) para pruebas opt-out (aunque los ratios de adquisición son mucho menores en este caso, debido a la fricción que introduce el alta del medio de pago).

Ratios de awareness y registro: los ratios de awareness (qué parte de nuestro mercado potencial llega a nosotros) y de registro (que ratio de los que llegan se registran) son relativamente bajos en la prueba gratuita, ya que esta oferta proporciona menos alicientes para acogerse a ella y comunicarla viralmente.

Freemium

El modelo freemium consiste en ofrecer a los clientes una versión gratuita del producto, limitada en cuanto a funciones y características, que puedan usar por tiempo ilimitado, y una o varias versiones de pago que los usuarios puedan comprar cuando sus requisitos excedan a los de la versión gratuita. El proveedor debe atraer, dar servicio y soportar a los usuarios gratuitos en la esperanza de que estos

  1. Se conviertan en usuarios de pago
  2. Atraigan a más clientes mediante una variedad de bucles virales.

En un modelo freemium que funcione estos comportamientos son exponenciales y llegan a constituir un eficiente motor de adquisición de clientes y venta de producto. Por otro lado, algunos modelos de negocio basados en freemium admiten la monetización de los usuarios gratuitos mediante plataformas multicara (por ejemplo, incorporando marcas anunciantes que quieran presentar publicidad a dichos usuarios).

La versión gratuita del producto suele estar limitada respecto a las versiones de pago a través de varios ejes:

  • Funcionalidad / características: funciones, aplicaciones, productos complementarios, etc. que no están en la versión gratuita pero sí en las de pago.
  • Volumen de uso: tamaño de almacenamiento, número de transacciones, número de puestos de usuario, etc. limitados en la versión gratuita y más altos en las de pago.
  • Soporte: básico o inexistente en la versión gratuita y más completo en las de pago.

Ratios de conversión: algunos estudios muestran unos porcentajes del 2-5% en el paso de la versión gratuita a las de pago, en productos SaaS y aplicaciones web B2B esa cifra media es del 3%.

Ratios de awareness y registro: los ratios de awareness (qué parte de nuestro mercado potencial llega a nosotros) y de registro (que ratio de los que llegan se registran) son relativamente altos en freemium, ya que esta oferta proporciona mayores alicientes (“gratis para siempre”) para acogerse a ella y comunicarla viralmente.

En resumen

Por lo tanto, las principales diferencias entre freemium y free trial se resumen en:

  • Duración de la gratuidad: la prueba gratuita tiene duración limitada, mientras que el plan gratis de freemium es por tiempo indefinido.
  • Funcionalidades, características y prestaciones de la versión gratuita: el plan gratis de freemium es siempre una versión más limitada (desde diversos puntos de vista) que los planes de pago, mientras que la prueba gratuita suele proporcionar un producto con las máximas funcionalidades, características y prestaciones.
  • Ratios de conversión: mucho más altos en prueba gratuita que en freemium.

Freemium y free trial no son incompatibles

Por último, es importante aclarar que freemium y prueba gratuita no son estrategias incompatibles. Pueden ser:

  • Simultáneos: con oferta a la vez tanto de un plan limitado gratuito como de pruebas gratuitas para los planes de pago.
  • Secuenciales: en la que a los usuarios de la prueba gratuita que deciden no comprar se les ofrece un plan gratuito con características limitadas pero duración indefinida, con el fin de mantenerlos involucrados.

En el próximo post empezaremos a hablar de cuál de estas dos estrategias nos puede convenir más, en función de las características de nuestro negocio.

El post “Freemium y free trial: similitudes y diferencias” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Contrariamente a lo que podría llegar a pensarse el modelo freemium no es para todo el mundo: hay circunstancias que desaconsejan su uso. Y si se pierde de vista el equilibrio entre oferta gratis y de pago, entre atracción y conversión, puede estar abocado al fracaso.

En el anterior post vimos cómo funciona el modelo freemium (la combinación de un producto gratuito y de otra/s versión/es de pago del mismo). En este post pasamos revista a qué condiciones hacen que sea viable y dónde podemos incidir para que funcione de manera óptima.

¿Qué hace viable un modelo freemium?

FreemiumNo todos los productos son aptos para un modelo freemium. Este modelo es tanto más viable cuanto mayor es el grado de cumplimiento de las siguientes circunstancias:

  • Costes marginales de entrega y servicio del producto despreciables (o financiados por otras fuentes de ingresos). Obviamente el modelo no va a funcionar si regalar el producto a miles o millones de usuarios resulta caro (por ejemplo, productos físicos que hay que fabricar a un coste significativo). Los productos basados en información y contenidos digitales (software, música, libros…) son muy susceptibles de comercializarse en un modelo freemium porque los costes marginales de regalar una unidad adicional a un usuario -una vez que el producto ha sido desarrollado- tienden a cero. Como hemos mencionado antes, si el modelo incorpora otros segmentos de usuarios que subvencionan a los gratuitos, como en el caso de un periódico, este requisito es menos exigente. En resumen ¿podemos captar y servir a un usuario adicional a coste despreciable?
  • Mercado potencial grande. Dado que el modelo suele sufrir unos bajos ratios de conversión es imprescindible que el número potencial de usuarios y el de usuarios gratuitos sea muy alto, para que los ingresos por los usuarios de pago resultantes justifiquen el negocio. Como dijo Phil Libin, CEO de Evernote, “la manera más fácil de conseguir que un millón de personas paguen por tu producto es tener mil millones usándolo”. Es decir ¿nuestro producto posee un mercado potencial de millones de usuarios?
  • El producto se inscribe en una categoría que los clientes aceptarían que se ofreciera gratuitamente. Existen categorías que, por su criticidad o la especial involucración de los usuarios (por ejemplo, productos relacionados con la salud o aplicaciones críticas para el negocio) no serían entendidos ni aceptados como oferta gratuita. Dicho de otra manera ¿nuestros clientes recibirían bien una oferta gratuita en esa categoría?
  • Potencial de viralidad alto. Es importante que el producto posea cualidades que lo hagan muy recomendable por sus usuarios y más valioso por el hecho de que muchos usuarios lo estén utilizando. En algunos casos el producto será tan maravilloso que los usuarios querrán recomendarlo de manera espontánea a todos sus amigos. En otros poseerá funcionalidades de colaboración o efectos de red que inviten a recomendarlo y difundirlo. O los usuarios podrán generar contenidos que puedan ser accesibles para el resto y aumenten el atractivo del producto. Hablamos más de esto en los siguientes apartados. En resumen ¿nuestros usuarios recomendarían espontáneamente el producto?

Retos del modelo freemium

No todo son beneficios en el modelo freemium. Estos son sus principales retos:

  • Costes demasiado altos de captar, entregar el producto y servir a los usuarios gratuitos. Esto es previsible si el producto no puede ser soportado por una infraestructura que escale bien.
  • Baja conversión y canibalización del negocio de pago por el negocio gratuito. Esto es habitual cuando no se puede encontrar un compromiso adecuado entre oferta gratuita y de pago.
  • Fraude. Habrá usuarios que, necesitando un servicio de nivel premium, hagan un uso fraudulento de la oferta gratuita (por ejemplo, creándose varias cuentas) para eludir el pago.

¿Cómo conseguir que el modelo freemium funcione?

Si nos decidimos a lanzar nuestro negocio en un modelo freemium estos son los aspectos a los que debemos prestar especial atención para implementarlo con éxito:

  • Una oferta gratuita “adecuadamente valiosa”. El producto gratuito debe ser resultado de un compromiso. Por un lado debe resolver un problema suficientemente valioso como para atraer a sus potenciales usuarios y estos se registren y lo usen. Sus beneficios deben ser evidentes inmediatamente y debe favorecer una alta involucración y utilización por los usuarios (stickiness) que aumente los costes de cambio de estos. Pero por otro lado debe dejar espacio para la mejora y la creación de valor, para poder definir una oferta premium atractiva. Si el producto gratuito es tan generoso que resuelve todo el problema para todos los usuarios ninguno de ellos necesitará el producto de pago. Dibujar esta línea es la decisión más importante de un modelo freemium.
  • Eliminar barreras de registro y uso. Implementar unos procesos sencillos de registro, que no creen incertidumbres ni dudas en el usuario. Rodear al producto de una experiencia (documentación, características complementarias) adecuada para que los usuarios puedan aprender a utilizarlo autónomamente con facilidad… y sin altos costes de formación y soporte para el proveedor.
  • Fomentar sistemáticamente la conversión. Las razones para el upgrade deben ser claras y convincentes. Debemos comunicar frecuente y claramente a los usuarios el aumento de valor que recibirían inmediatamente con el producto de pago y construir flujos de conversión sin fricciones. Los productos cuyo uso acumulado aumenta los motivos para la conversión (por ejemplo, un producto de almacenamiento cuya mera utilización hace que antes o después se sobrepasen los límites de uso gratuito) tienen ventajas en este campo.
  • Promover sistemáticamente la recomendación. Aparte de la posible conversión, los usuarios gratuitos nos aportan valor mediante la recomendación a terceros. Y además de proporcionarles un producto excelente, que deseen recomendar espontáneamente, hay otros posibles caminos para conseguirlo. Por ejemplo, el producto puede consistir en funcionalidades de comunicación (p.ej.: email, chat) o podemos incorporarle funcionalidades de coordinación o compartición (p.ej.: las carpetas compartidas de Dropbox) que, para usarse, deberán ser comunicadas a otros potenciales usuarios. Los efectos de red (el producto es más valioso cuanto más usuarios lo utilizan), que se dan por ejemplo en redes sociales, también son un incentivo poderoso para la recomendación y la difusión.  Y el contenido generado por los usuarios (datos, configuraciones, modelos) puede contribuir a aumentar el valor del producto. Y si no se dan estas circunstancias siempre podemos implementar un programa que incentive la referencia de nuestros usuarios.
  • Medir y optimizar. El modelo freemium es un esquema delicado en el que muchas cosas pueden ir mal y dar al traste con nuestro negocio. Debemos medir en tiempo real todas las fases de nuestro “proceso de fabricación de clientes” para comprobar que todo va según nuestro planes: atracción de potenciales usuarios, captura, uso e involucración con el producto en sus diferentes versiones y funcionalidades, conversión a pago, recomendación, fraude… Y si las cosas no funcionan tomar las medidas correctoras adecuadas, que en el caso extremo pueden pasar por pivotar y abandonar este modelo.

El modelo freemium no es para todo el mundo. Pero si se emplea en un escenario adecuado y se gestionan proactivamente sus retos puede convertirse en una extraordinaria máquina de hacer negocio.

Lee más sobre freemium (y free trial) en esta serie de posts.

El post “¿Cómo hacer que el modelo freemium funcione?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El modelo freemium ha alcanzado gran popularidad, hasta tal punto que algunos lo consideran la opción por defecto para empresas de Internet y móvil. Crear una gran base de usuarios gratuitos puede ser la mejor manera de que algunos lleguen a pagar por usar el producto y de que lo recomienden a nuevos usuarios.

Durante la última década, el freemium (una combinación de free y premium) se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre start-ups de internet y de aplicaciones móviles. Espoleadas por el éxito de empresas como Dropbox, LinkedIn, o Spotify muchas nuevas compañías y productos han confiado su expansión a esta estrategia, en muchos casos sin pensar si este modelo de negocio es adecuado para su caso. En este y el siguiente post vamos a estudiar este fenómeno.

FreemiumEsencialmente en el modelo freemium los usuarios pueden obtener gratis una versión básica del producto y tienen que pagar para acceder a otra versión (o un conjunto de versiones) más funcional y potente.

Es importante tener en cuenta que los usuarios que usan ambas versiones del producto pertenecen al mismo segmento (no estamos hablando en general de mercados multicara, aunque hay excepciones, como veremos a continuación) y la propuesta de valor de ambas versiones del producto es básicamente la misma (excepto por la mejora en funcionalidad y/o prestaciones que aporta la versión de pago). El modelo freemium funciona cuando se capta un número alto de usuarios gratuitos y una proporción significativa de estos acaban convirtiéndose en usuarios de pago. Habitualmente los ratios de esta conversión son bajos, alrededor del 1%.

La atracción de lo GRATIS es el motor del modelo freemium

Gran parte de la potencia del modelo freemium está en su oferta gratuita. Como hemos dicho otras veces, lo gratis posee un atractivo irracional irresistible para los usuarios… aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas.

Un precio de 0,00 es como un botón emocional, una fuente de excitación irracional que elimina la barrera psicológica de posibles resultados adversos y nos hace pensar que no hay riesgos. Como contrapartida, un precio gratuito puede crear asociaciones negativas de valor y producir un anclaje psicológico en los usuarios, que perciban un precio mayor que cero como injusto. En general, hacer que alguien pague el primer céntimo por un producto es muy difícil (un fenómeno conocido como penny gap) y las curvas de demanda presentan una discontinuidad por la cual la demanda para un precio de 0,00 € es muy superior a la de precio 0,01 €.

Asimismo, un producto gratuito con una gran base de usuarios es más fácilmente recomendable por sus usuarios, que se convierten en un verdadero motor de marketing. Y las externalidades de red y el efecto del contenido generado por los usuarios pueden añadir un valor extrínseco al producto que lo hagan más atractivo. Por lo tanto, para un producto freemium el valor de sus usuarios gratuitos viene dado por su ratio de conversión a usuarios de pago y por su ratio de atracción de nuevos usuarios.

Como alguna vez dijo Drew Houston, CEO de Dropbox, “es difícil dominar un producto freemium a menos que consigas construir un motor orgánico de adquisición de clientes. Cuando piensas en los costes de tus usuarios gratis como tu presupuesto de marketing, las cosas empiezan a tener más sentido”.

En un modelo freemium puro sólo hay un segmento de usuarios y los usuarios de pago subvencionan a los gratuitos. Pero a veces el modelo freemium incorpora elementos de otros modelos, como los mercados multicara: la empresa funciona como una plataforma que además proporciona un segundo producto a otro segmento de usuarios que son de pago y subvencionan a los usuarios gratuitos del primer producto y contribuyen a monetizar el negocio. El ejemplo típico sería un periódico online que ofrece sus noticias en dos modalidades, una de acceso limitado gratuita y otra de acceso completo de pago. Adicionalmente el periódico vende espacios publicitarios a anunciantes (otro segmento), unos anuncios que sólo se muestran a los lectores gratuitos y cuyos ingresos contribuyen a financiar los costes de estos.

En quién pensamos cuando hablamos de freemium

No todos los productos freemium consiguen el éxito. Algunos de los que sí lo han hecho y que nos vienen inmediatamente a la cabeza son los siguientes:

  Dropbox LinkedIn Spotify
En qué consiste Almacenamiento y compartición de ficheros en la nube Red social para networking profesional Streaming y descarga de música
Qué es gratis 2 GB de almacenamiento, con hasta 16 GB adicionales por referir a amigos Crear perfil, hacer conexiones, comunicaciones básicas Canciones ilimitadas intercaladas con anuncios
Qué es premium 100 GB de almacenamiento por 9,99 $/mes Búsquedas y comunicaciones avanzadas por 19,95 $/mes Descargas y streaming sin anuncios por 9,99 $/mes
Cuántos lo usan Más de 400 millones de usuarios Más de 450 millones de usuarios Más de 100 millones de usuarios

Razones para usar un modelo freemium

La principal ventaja (a menos sobre el papel) de un modelo freemium es la posibilidad de construir un motor de marketing orgánico eficaz y barato, gracias al atractivo de su oferta gratuita y a la recomendación de sus usuarios. Pero hay otras razones que nos pueden llevar a adoptarlo:

  • Nuestros competidores lo están usando: es muy difícil competir contra una oferta gratuita y si no aplicamos freemium podemos quedar en desventaja a la hora de captar usuarios. Muchos negocios software tradicionales, basados en la venta de licencia, han sido objeto de disrupción mediante modelos freemium.
  • Productos arriesgados para el cliente: productos desconocidos, innovadores, poco probados, sin escenarios de uso claros… Una oferta gratuita puede eliminar riesgos, dando a los usuarios motivos para probar, evaluar y adoptar el producto. Como también dijo Drew Houston, freemium es útil en “productos que la gente no sabe que necesita hasta que los prueba”.

El modelo freemium ofrece grandes ventajas pero no podemos confiar ciegamente en él. En el próximo post hablaremos de en qué escenarios está indicado, de sus retos y de cómo conseguir que funcione.

El post “¿Por qué usar un modelo freemium?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Innovar radicalmente el significado de los productos es algo que no sólo se consigue mediante la inspiración, sino de forma sistemática. Un método que se ha mostrado útil consiste en utilizar “intérpretes” (expertos provenientes de otros ámbitos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias radicalmente nuevas.

Seguimos con nuestra serie de posts dedicados a la innovación radical del significado de los productos, que esencialmente consiste en dar a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

En el post anterior veíamos cómo los métodos habituales del diseño centrado en las personas se quedan cortos para innovar radicalmente el significado de los productos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En este post vamos a presentar algunas técnicas eficaces para conseguir una innovación radical de significado.

 

Intérpretes

¿Qué métodos pueden producir una innovación radical de significados?

Roberto Verganti, el principal divulgador de esta filosofía, defiende que Ia innovación radical de significados no tiene por qué ser exclusivamente el resultado de un inusual “momento Eureka”, sino que puede ser producida sistemáticamente.

En “Designing Breakthrough Products” Verganti analiza el ejemplo de Philips Electronics, que desarrolló su línea Ambient Experience for Healthcare (AEH), una innovación radical para reducir la ansiedad que los pacientes sufren a menudo cuando se someten a pruebas diagnósticas con máquinas de tomografía axial computarizada (TAC o escáner), resonancia magnética nuclear (RMN) y otras. La ansiedad hace difícil para los pacientes mantenerse quietos dentro de los dispositivos de exploración y los movimientos afectan a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes con ansiedad, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que requiere. AEH crea una atmósfera más relajante, usando diferentes tecnologías que incluyen displays LED, animación de vídeo, sensores de RFID (radio-frequency identification) y sistemas de control del sonido. Podéis encontrar más información sobre Philips Ambient Experience for Healthcare en el sitio web del fabricante.

Ésta fue la primera vez que alguien ha considerado que los fabricantes de equipamiento, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podría existir una alternativa a la práctica arriesgada, consumidora de tiempo y cara de sedar a los pacientes. Los productos de Ambient Experience for Healthcare aportan significados radicalmente nuevos de las pruebas diagnósticas por imagen: a los pacientes les proporcionan una experiencia desprovista de la ansiedad y el estrés típicos y de la molestia y riesgos de la sedación; a los médicos y gerentes del hospital les aporta menores riesgos, mayor rapidez y eficiencia en el uso de estos recursos.

Este enfoque ha generado beneficios significativos que van más allá de mejorar la experiencia del paciente. Por ejemplo, ha recortado el tiempo requerido para realizar un escáner CAT entre el 15% y el 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados entre el 30% y el 40% y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre el 25% y el 50%.

Los hospitales y los pacientes no habían pedido los productos de AEH, pero una vez que los experimentaron, les encantó. EAH ha fortalecido el negocio de imagen médica de 3.270 millones € de Philips en todo el mundo, permitiéndole cobrar precios más altos y mejorando su rentabilidad.

Usando intérpretes

El primer paso para llegar a una visión radicalmente nueva es buscar intérpretes —expertos que han estudiado a los mismos usuarios de tu producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización –académicos, investigadores, diseñadores o gente de otros sectores o de suministradores de tecnologías complementarias. Por ejemplo, Philips ensambló y cultivó un singular equipo de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología.

Hay que recurrir a los intérpretes – expertos procedentes de  campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios- en lugar de a los propios usuarios, para que interpreten cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios.

Una técnica eficaz para elicitar los insights de los intérpretes es observar con ellos mientras los usuarios atraviesan una experiencia; eso permite a los intérpretes resaltar comportamientos que ni nosotros ni los usuarios podrían detectar ni articular por sí mismos.

¿Dónde encontrar los intérpretes más adecuados? Para descubrirlos es útil tener en cuenta los siguientes factores:

  • Considera la experiencia de usuario completa. ¿Cuál es la experiencia de tu usuario antes, durante y después de involucrarse con tu producto? En lugar de enfocarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante una CAT o una RMN, Philips también consideró la experiencia del paciente antes y después de la prueba: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, ir a la taquilla/vestuario, entrar en el área de diagnóstico, volver a la taquilla y concertar la siguiente cita.
  • Busca fuera de tu red. ¿Qué dominios poco habituales (campos con los cuales tu negocio no interacciona normalmente) se preocupan también por la experiencia completa de tu usuario? Identifica factores relacionados con esa experiencia sobre los cuales tu empresa normalmente no pensaría durante el desarrollo de producto y consulta a expertos en esos factores. Para el negocio de escáners de Philips esos expertos incluían –además de a médicos, gerentes de hospitales e ingenieros de equipamiento médico- a psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales, y diseñadores de interiores especializados en habitaciones y mobiliario de hospitales. Significativamente, Philips no aplicó un enfoque de crowdsourcing. Querían interpretaciones, no ideas, y se dieron cuenta de que miles de interpretaciones únicamente crearían ruido. De manera que buscaron cuidadosamente un conjunto reducido de personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.
  • Descubre a los investigadores más punteros. ¿Quién es la gente que en cada dominio está investigando sobre esa experiencia? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Quiénes entre ellos han podido pasar desapercibidos para tus competidores? ¿Pueden los intérpretes que has elegido sugerir y ayudar a conectar con otros intérpretes?

Con este enfoque, la innovación consiste en un proceso de interpretación (desarrollar escenarios significativos, más que encontrar una solución optima) y de imaginación (envisioning, visualizar experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que dar respuesta a necesidades actuales), es decir, en un proceso de interpretación generativa.

Después de capturar los insights de los intérpretes queda el trabajo de sintetizar sus interpretaciones en ideas para productos y crear prototipos que se puedan probar con usuarios, en un proceso de conceptualización y diseño de producto más cercano al convencional.

Y hasta aquí este breve recorrido por este proceso de interpretación y envisioning, que sin duda merece ocupar un lugar en nuestro repertorio de técnicas para una innovación radical. A los interesados en profundizar sobre el tema os recomiendo el libro de Verganti, “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”.

El post “Cómo innovar radicalmente el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cuando se trata de innovar radicalmente el significado de los productos los métodos del diseño centrado en las personas se quedan cortos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En el post anterior introdujimos el concepto de innovación radical del significado de los productos, que consiste en crear productos y servicios que el público encuentre más significativos que las ofertas actuales y que trasciendan las necesidades existentes, es decir, que cubran necesidades que los clientes no sepan que tienen y den a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

Innovar radicalmente el significado de un producto implica desarrollar una visión totalmente nueva de la experiencia del comprador y el usuario y en el anterior post analizábamos ejemplos como el Swatch, que cambió radicalmente el significado de los relojes de pulsera de cuarzo de la época, que pasaron de meras herramientas para medir el tiempo a accesorios de moda asequibles.

El principal divulgador de esta corriente, el académico italiano Roberto Verganti, le da a esta manera de innovar el nombre de “innovación dirigida por el diseño” (desde el punto de vista de que diseñar es otorgar significado a las cosas). Pero ¿cómo se consigue? ¿Qué medios hay que utilizar y qué procesos hay que seguir para innovar radicalmente  el significado de los productos?

Podría pensarse que el diseño centrado en las personas más convencional y esta innovación dirigida por el diseño -por el énfasis de ambos en dotar de significado a los productos- son dos enfoques muy relacionados o, incluso, esencialmente lo mismo. Pero realmente no es así y se da la situación ciertamente antiintuitiva de que el diseño convencional no sirve para generar innovaciones “dirigidas por el diseño”. Veamos por qué.

Design-driven innovation y human-centered design: ¿son lo mismo?

Según Roberto Verganti, al que últimamente se le ha añadido en este argumento Don Norman, el diseño centrado en las personas -incluyendo la investigación de usuarios- no sirve para producir innovaciones radicales de significado. (Esta postura tiene mérito porque Norman es precisamente uno de los creadores del diseño centrado en las personas, Human-Centered Design.)

Ello se debe a que normalmente las empresas investigan las necesidades de sus clientes preguntándoles lo que necesitan o escrutándolos en su contexto. Y, aunque estos empeños son muy eficaces para entender necesidades actuales y mejorar productos existentes, raramente conducen a significados y productos totalmente nuevos. Cuanto más se acercan las empresas a los usuarios, más se quedan atascadas en la manera en que los usuarios otorgan significado a las cosas actualmente.

Diseño es Innovación Incremental

Fuente: “Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and
Meaning Change”, Don Norman y Roberto Verganti, 2014.

Según Verganti y Norman, los métodos del diseño orientado a las personas (HCD) son una forma de optimización local (una especie de algoritmo hill climbing), muy adecuados para una mejora incremental y continua de prestaciones a través de unos parámetros estables, pero incapaces de una innovación radical. La innovación radical consiste en cambiar el marco de referencia, introducir una nueva dimensión o “buscar una nueva colina que escalar” y eso se consigue –entre otras maneras- mediante el cambio de significado.

Esa idea no es nueva para nosotros: siempre hemos explicado que cuando el grado de innovación y los riesgos son mayores no basta con las técnicas de investigación basadas en el cliente (observación, inmersión, lead users) y mucho menos con las técnicas convencionales (focus groups, encuestas). Para generar innovación radical hay que recurrir, por ejemplo, a la intuición informada, la experimentación y el aprendizaje en el mercado y la coevolución con los clientes.

Ni las técnicas tradicionales ni las centradas en los clientes (especialmente, si se aplican de manera miope) bastan para generar innovaciones radicales. Es cierto que si nos sumergimos en nuestros clientes presentes en sus contextos actuales probablemente vamos a detectar necesidades reales (articuladas o no) y a descubrir “atajos” (lead users) pero si no ampliamos el foco, incorporamos otras informaciones y hacemos otras interpretaciones no vamos a detectar necesidades anticipadas o inciertas ni a proponer nuevos significados. Son necesarias otras maneras de entender el mercado y generar ideas, que nos permitan hacer propuestas realmente nuevas.

Para el caso de innovaciones radicales de significado el enfoque design-driven recomienda un proceso basado en el uso de “intérpretes” y la imaginación de significados (envisioning). Lo veremos en el próximo post.

El post “¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La innovación del significado de los productos cambia el marco de referencia y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar y usar un producto.

Los habituales de este blog están acostumbrados a leer sobre la innovación en sus múltiples “sabores”: incremental, radical, disruptiva, technology push, market pull… Hoy vamos a presentar una nueva dimensión para mirar la innovación: el significado de los productos.

Innovación de significado

Cuando hablamos de “significado de un producto” nos referimos al propósito de ese producto o servicio tal como lo percibe el usuario. Tiene que ver con la razón esencial por la cual se compra y usa el producto (el “porqué”), no con el “cómo” se usa (su interacción) ni con el “qué” es (sus características). Por ejemplo, alguien puede comprarse un reloj de pulsera simplemente para medir el tiempo o como símbolo de estatus social.

La innovación de significado se define como un cambio en el propósito para el cual la gente compra y usa los productos. No está necesariamente asociada con una mejora en las prestaciones según los parámetros comúnmente aceptados, sino más bien con un cambio de esos parámetros y con la creación de nuevas razones para que la gente use algo. La innovación de significado cambia el marco de referencia de los productos, trasciende a las necesidades actuales y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar un producto.

Por ejemplo, en el siguiente gráfico se muestra la evolución del significado de una categoría de producto: el reloj de pulsera.

nnovación de significado

La idea de la innovación de significado ha sido popularizada por Roberto Verganti -profesor del Politecnico di Milano- en su libro “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”, donde la denomina “innovación dirigida por el diseño” y explica cómo puede cambiar las reglas de juego de un sector. Pero Verganti no usa el término “diseño” en su acepción habitual, sino en una más relacionada con su origen etimológico (del latín designare, literalmente “marcar con un signo”).

Para Verganti diseñar es dar sentido o significado a las cosas, un concepto que cuenta con el respaldo de luminarias como Don Norman, ex-Apple, ex-IDEO y uno de los creadores del User-Centered Design o Human-Centered Design. (Norman, con sus puntos de vista siempre polémicos, es habitual de estas páginas, ver aquí y aquí.)

En su libro y otros trabajos Verganti aporta algunos ejemplos notables de innovación de significados:

  • Nintendo Wii transformó la experiencia de jugar con consolas de una inmersión pasiva en un mundo virtual (un “deporte de pulgares” para hard gamers) a un entretenimiento físico activo en el mundo real para todo tipo de usuarios.
  • Apple, con la creación del iPod y la iTunes Store, dio un nuevo sentido a la accesibilidad de la música, haciendo fácil para la gente descubrir y comprar canciones a precios asequibles, organizarlas en listas personales y consumirlas en movilidad.
  • Swatch usó la tecnología de cuarzo existente en el momento para convertir unos relojes considerados meras herramientas de medida del tiempo en accesorios de moda asequibles.
  • En el sector de los robots industriales -dedicado a proporcionar dispositivos que sustituyan o complementen a la mano de obra humana en entornos de fabricación e ingeniería- nuevos productos como Robocoaster o Da Vinci han cambiado su significado, orientándolo respectivamente al entretenimiento y a la cirugía mínimamente invasiva.

La innovación radical de significados no tiene necesariamente un origen tecnológico, es decir, no siempre está asociada con nuevas tecnologías ni con la aplicación novedosa de tecnologías ya existentes a un nuevo escenario. Aunque por supuesto no son fenómenos incompatibles y en ocasiones se dan a la vez: p.ej., la Nintendo Wii aplicó de manera novedosa los MEMS (micro-electro-mechanical systems, para medir el movimiento de los jugadores) a su sector.

Las innovaciones que combinan un gran cambio tecnológico (y las consiguientes mejoras de funcionalidad y prestaciones) con un alto cambio de significado constituyen un tipo de innovación muy radical y defendible que Verganti llama “epifanías tecnológicas”.

Finalmente, algo que sí conlleva habitualmente la innovación de significado es un cambio radical en la propuesta de valor del producto y frecuentemente también de otros elementos del modelo de negocio: segmentos de clientes, go-to-market, operaciones, corrientes de ingresos y costes… La innovación radical de significados hace a los clientes “propuestas” de productos que ellos ni siquiera saben que desean.

¿Qué hay de nuevo en la innovación de significado?

A cualquiera que se haya leído unos cuantos libros de gestión, estas ideas sobre innovar el significado de los productos sin duda le traerán a la cabeza otras teorías y enfoques. Y es que la noción de significado y la innovación radical en este campo tienen muchas conexiones con otros conceptos:

  • El significado de producto es muy similar al tradicional concepto de reason to buy del marketing: el producto debe proporcionar a los clientes una razón convincente para comprar.
  • Los conceptos de significado de producto e innovación radical de significado tienen mucho que ver con las ideas sobre jobs-do-be-done e innovación disruptiva de los que Clayton Christensen nos hablaba a principios de este siglo. (Aunque con ciertas diferencias de perspectiva: el “trabajo” es expresión de un problema en una situación determinada mientras que el “significado” viene ligado a un tipo de solución.)
  • Lo mismo se puede decir en relación a otros conceptos como el de propuesta de valor de un producto y el diseño de estas propuestas y nuevos modelos de negocio. (Aunque la propuesta de valor es más concreta que el significado, ya que despliega a éste en forma de una solución específica -con su experiencia de uso, funcionalidades y otras características- para aportar unos resultados de diferente índole a sus clientes.)
  • Y el énfasis en cambiar el marco de referencia señala un parentesco con la innovación basada en el valor y la búsqueda de “océanos azules” y con los enfoques de market-driving innovation.

Curiosamente, muchos de los casos que se ponen como ejemplo de innovación “dirigida por el diseño” (Wii, iPod…) se utilizan también para ilustrar  los conceptos de innovación disruptiva, innovación basada en el valor, innovación de modelos de negocio… (Algo falla en el mundo de la de gestión de empresas, cuando todos los autores citan los mismos ejemplos para explicar teorías y enfoques distintos.)

Entonces, ¿qué aporta el concepto de “significado de producto” al marketing? Personalmente creo que, aparte de un lenguaje muy sugestivo, este concepto aporta un sesgo hacia la perspectiva del cliente muy necesario y útil. En ocasiones los marketers utilizamos las nociones de “valor”, “razón para comprar”, “trabajo”… de un producto considerándolos como conceptos objetivos o -peor- desde nuestro propio punto de vista. Y los proveedores de productos tecnológicos solemos tener una fijación con el valor funcional de estos. Pero como hemos explicado más de una vez por aquí todos estos conceptos son subjetivos, multidimensionales, contextuales y basados esencialmente en las percepciones del cliente.

A mi modo de ver, el concepto de “significado de un producto” incorpora naturalmente ese fundamento en las percepciones del cliente. Es el individuo quien decide cuál es el significado de un producto, que no siempre es explícito y obvio… y que muchas veces no coincide con lo que proponemos los proveedores. Y el concepto de significado es profundo y evoca emociones y percepciones, no sólo funciones. Creo que en muchos aspectos el marketing se beneficiaría de adoptar un lenguaje y una actitud centrada en el significado del producto.

En los próximos posts seguiremos hablando de innovación de significados, analizaremos si design-driven innovation y human-centered design son lo mismo y veremos qué técnicas se utilizan para generar una innovación radical en este campo.

El post “Innovando el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Hay gente que tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita. Pero todos podemos beneficiarnos de enfocar la innovación de una forma más sistemática y usar un repertorio de “canales de insights.

Existen muchos tipos de innovación, pero en cualquier ocasión la materia prima de esa innovación es algún tipo de idea o insight. Un insight es una comprensión imaginativa y profunda de una oportunidad (interna o externa) que puede explotarse para generar ingresos, mejorar la eficiencia o aumentar la involucración de los clientes. Los insights pueden centrarse en las necesidades de los usuarios, las dinámicas del mercado o incluso en cómo funciona internamente nuestra empresa.

InsightLos insights pueden ser muy potentes y dar lugar a iniciativas y empresas capaces de cambiar una industria. Pensemos en las ideas que dieron origen a compañías como Starbucks, Dell o Amazon. Pero ¿cómo podemos encontrar insights? ¿Deberíamos hacer brainstorming con nuestros colegas? ¿Cribar montones de datos? ¿Basta con reflexionar introspectivamente? ¿O esperar a que la proverbial manzana caiga sobre nuestras cabezas?

Aunque mucha gente tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita, es posible enfocar la innovación de una forma más sistemática. En el artículo “Where to Look for Insight” Mohanbir Sawhney y Sanjay Khosla argumentan que poca gente descubre buenas ideas a partir de una hoja en blanco y que la mayoría de nosotros necesitamos canalizar nuestra imaginación. (Por cierto, Mohan es el mejor profesor que he tenido y un habitual de estas páginas: ver aquí o aquí).

Los autores proponen siete lugares o “canales” donde encontrar insights, que son:

Anomalías: examinar datos atípicos

Nos solemos fijar en los promedios, pero a veces a veces las oportunidades están en las singularidades. Entender lo que hay detrás de las anomalías puede ser fuente de oportunidades. Para ello hay que hacerse preguntas como éstas: ¿Son los datos de ventas anormalmente altos/bajos en un determinado país? ¿Estamos teniendo un éxito especial en algún segmento? Por ejemplo, los fundadores de LaModa se percataron de la extraordinariamente baja penetración de la venta online en Rusia, lo analizaron y descubrieron que se debe a un servicio postal poco fiable y a una bajo uso de tarjetas de crédito. Para aprovechar este hueco lanzaron un servicio de venta vía web pero entrega y cobro por parte de agentes especializados que además prestan asesoramiento en moda. En casos como éste, el dato atípico puede ser la punta del iceberg que señala una oportunidad mayor.

Confluencias: descubrir intersecciones en las macrotendencias

Cuando varias tendencias se combinan, su intersección es terreno abonado para oportunidades. Interroguémonos ¿Cuáles son las tendencias demográficas, tecnológicas, económicas que afectan a mi empresa o sector? ¿Cómo se combinan para crear oportunidades? Por ejemplo, actualmente el envejecimiento de la población, las tecnologías móviles y de sensores y el encarecimiento de costes de atención sanitaria presencial van a generar enormes oportunidades en telemedicina.

Frustraciones: identificar los “puntos de dolor” en productos, procesos y organizaciones

Sentir la frustración y la molestia -y sus causas- es una fuente constante de ideas y oportunidades. Es imprescindible ponerse en la piel de clientes, compañeros, socios, etc. y cuestionarse ¿Cuál es el principal dolor de nuestros potenciales clientes? ¿Qué es lo más frustrante de nuestros productos y procesos? ¿Cómo podrían mejorarse? Por ejemplo, Blue Nile, que ahora es la principal tienda online de joyería del mundo, nació para intentar aliviar la intimidatoria experiencia que para muchas personas supone comprar un anillo de compromiso.

Ortodoxias: cuestionar las creencias convencionales

Las tradiciones bloquean la innovación porque dificultan el cambio, pero cuando las condiciones evolucionan también hay que cambiar las tradiciones. No hay nada más arriesgado para el futuro que seguir aplicando ciegamente estrategias y procesos que tuvieron éxito en un pasado que ya no es vigente.  Cuestionémonos ¿Hay asunciones, comportamientos y procedimientos que nadie desafía y son aceptados como inevitables? ¿Qué oportunidades se abrirían si los abandonáramos?

Desviaciones positivas: explotar la innovación singular de la comunidad

Éste es un concepto que proviene de la sociología y las ciencias del comportamiento. Las positive deviants son individuos que exhiben comportamientos y estrategias poco habituales pero eficaces, que les permiten encontrar mejores soluciones a un problema que sus vecinos (a pesar de afrontar retos similares y carecer de mayores recursos o conocimiento que ellos). Las empresas suelen dedicar –muy sensatamente- la mayor parte de su tiempo a sus grupos principales de clientes y otros stakeholders. Pero en ocasiones son estas desviaciones positivas las que constituyen una rica fuente de ideas e inspiración, mostrándonos maneras innovadoras de superar situaciones extremas y de resolver problemas aparentemente intratables. Una desviación positiva puede consistir en un cliente visionario que nos señala una tendencia antes de que se generalice. O un asesor que nos ayuda a dar forma a la estrategia de la empresa. Los innovadores debemos fijarnos en los “flecos” de los grupos de stakeholders y preguntarnos ¿Qué podemos aprender de las necesidades y comportamientos de nuestros clientes, empleados y partners punteros?

Viajes: aprender de la inmersión en otros contextos

Tenemos que aprender cómo viven, trabajan y se comportan nuestros clientes y otros stakeholders. Estos “viajes a mundos diferentes” son necesarios porque todos los comportamientos tienen lugar en contextos socioculturales complejos; es imposible entender lo que piensan los demás si te quedas sentado solo en tu oficina. Los diseñadores y los desarrolladores de producto entendieron hace mucho tiempo la importancia de aplicar este enfoque antropológico, ahora es necesario que lo apliquen otras áreas de la empresa. Hay que cuestionarse ¿Cuáles son los factores sociales, culturales y ambientales que afectan a sus preferencias y comportamientos? ¿Cómo podemos crear soluciones que respondan a esos factores?

Analogías: adaptar desde otros sectores y organizaciones

Estudiar un rango amplio de industrias y empresas no relacionadas con la nuestra para encontrar analogías que se puedan adaptar a nuestro dominio. Y preguntarse ¿Qué innovaciones de éxito vemos que se aplican en otras disciplinas? ¿Podemos adaptarlas a nuestro caso? ¿Podemos importar la innovación, incluso desde lugares que parecen alejados y exóticos? Después de todo, innovar no sólo significa traer al mundo algo totalmente nuevo, sino aplicar eficazmente algo que resulta nuevo para la situación – sin importar el propósito para el que fue inventado originalmente.

Aunque estas técnicas son usadas habitualmente por emprendedores, desarrolladores y diseñadores, pueden ayudar en cualquier rol y contexto donde se requiera una nueva forma de pensar. Prestando atención periódicamente a estos canales y analizándolos metódicamente podemos enfocar nuestra imaginación, organizar nuestro pensamiento, estimular nuestra creatividad y encontrar ideas para el crecimiento.

El post “Dónde encontrar ideas para la innovación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Dos de las características principales de los productos para un mercado son sus costes de desarrollo y de replicación, que impactan en la rentabilidad de su negocio. Pero esas características no son las únicas que separan a los negocios basados en producto de los basados en desarrollos a medida.

En la anterior entrada hablamos sobre modelos de negocio basados en producto y destacamos la condición de que para que un producto sea tal debe ser repetible e ir enfocado a un mercado de clientes.

En esta entrada seguimos analizando los negocios basados en producto y nos centramos en dos aspectos clave: la influencia que tienen los costes de desarrollo y replicación del propio producto en dicho negocio y las diferencias entre los modelos basados en productos y en desarrollos a medida.

Costes de desarrollo frente a costes de replicación de producto

Dos de los parámetros que marcan absolutamente un modelo de negocio basado en producto son sus costes de desarrollo (lo que en su día definimos como crear la “unidad 0”) y de replicación (crear las siguientes unidades), y es llamativa la enorme diversidad que se da entre unos sectores y otros.

Por ejemplo, si estás acostumbrado a trabajar en el sector del software -donde los costes de replicación son muy bajos- te sorprenderá comprobar hasta qué punto los costes de desarrollo y replicación en otras industrias como farmacia o automoción son diferentes y cómo condicionan su potencial rentabilidad.

Costes Desarrollo vs. Costes Replicación Producto

En este cuadro se presentan cifras orientativas de estos costes para tres tipos de producto:

  • En los costes de desarrollo recogemos las actividades de investigación, definición, diseño, construcción, pruebas, certificación administrativa (muy importantes en productos relacionados con la salud)… de una versión replicable y comercializable del producto.
  • En replicación incluimos los costes incrementales de fabricación y entrega de una unidad adicional de producto. (No se incluyen costes de comercialización ni soporte.)

Por ejemplo, los fármacos suelen tener unos costes de desarrollo altísimos debido a las dificultades de descubrir la molécula de su principio activo y a los riesgos en las actividades de pruebas clínicas y de aprobación administrativa por las autoridades sanitarias, pero sus costes de replicación son bajos (se da la paradoja de que muchas veces el coste del envase es muy superior al de los componentes).

Por el contrario, en el caso de un automóvil los costes de desarrollo no son tan altos, pero los de replicación son comparativamente muy superiores debido al peso de los materiales directos y el proceso de fabricación.

Finalmente, el software (y otros contenidos digitales) se caracterizan por su mínimo coste de replicación, que en su versión más elemental consiste en copiar el contenido en un servidor accesible desde Internet para que los clientes se lo descarguen desde ahí (otras variantes, como la prestación en modo servicio, son más complejas y caras).

Estos dos parámetros, tan característicos de cada producto, influyen sobre su modelo de negocio: corrientes de ingresos y costes, estrategias comerciales… Por ejemplo, para un producto que no cuesta prácticamente nada replicar es posible utilizar un marketing basado en la prueba gratuita generalizada y en modelos fremium, estrategias que resultarían mucho más difíciles cuando el coste de cada unidad es alto. Este es el caso de ciertos productos farmacéuticos y del software. Asimismo, en productos de bajo coste de replicación y costes de desarrollo no muy altos el potencial de rentabilidad es muy elevado.

Los negocios basados en productos y proyectos son muy diferentes

Este análisis de los costes de desarrollo y replicación nos da pie a discutir cuáles son las diferencias entre los modelos de negocio basados en proyectos de desarrollo a medida y en productos para un mercado, que se resumen en la siguiente tabla:

Modelos de Negocio Producto vs. Proyecto

Esta comparación resalta varias diferencias sustanciales entre los negocios basados en desarrollos a medida y producto, especialmente en los siguientes elementos del modelo:

  • Los clientes y sus problemas/necesidades. En el caso de un desarrollo a medida el cliente es conocido y resulta accesible y podemos (no sin dificultades) entender su necesidad o problema. A partir de ahí desarrollamos la solución, sea mediante procesos lineales o iterativos.
    Por el contrario, en un producto para un mercado los clientes son desconocidos y generalmente heterogéneos e inaccesibles. El gran reto es entender cómo los clientes se segmentan en distintos grupos de necesidades, convertirlas en requisitos y decidir cuáles se van a resolver mediante el producto. Y a partir de ahí, por supuesto, diseñar y construir la solución. Un producto nunca va a ser capaz de resolver el 100% de las necesidades de todos los clientes que podrían integrar su mercado porque sería poco usable y muy caro. Por eso tenemos que decidir en qué segmentos y personas de clientes vamos a enfocarnos y -para ellos, sí- a intentar resolver el 100% de su problema. En resumen, en el caso del producto se da mucha más incertidumbre en cuanto a los clientes y sus problemas.
  • Fórmula del beneficio. Las corrientes de ingresos y costes son diferentes: un desarrollo a medida es esencialmente una iniciativa singular, que atiende a los requisitos particulares de un cliente concreto en un momento dado. Para el proveedor representa una iniciativa generalmente intensiva en recursos especializados y caros. De modo que -para que el proyecto sea rentable- el precio a cobrar al cliente debe compensar con creces esos costes. Y aunque siempre hay componentes comunes que se pueden repetir a través de varios proyectos, en muchas condiciones los derechos de propiedad intelectual sobre los desarrollos -que suelen corresponder al cliente- impiden su replicación (legal) por parte del proveedor.
    Los productos para un mercado son todo lo contrario: difícilmente un cliente nos va a pagar los costes completos de desarrollo y éste va a requerir una inversión sustancial, con lo que los productos sólo son rentables con la repetición. Y debe enmarcarse en un modelo de negocio escalable, para que, a medida que aceleramos el negocio y aumentamos los volúmenes, la rentabilidad no sólo no se deteriore sino que mejore.
    Pero también hay una influencia mutua entre las rentabilidades de estos dos negocios cuando compiten en un mismo mercado: especialmente cuando en un mercado hay proveedores vendiendo productos estándar, los precios tienden a bajar y la rentabilidad de las soluciones desarrolladas a medida se reduce.

Estas diferencias entre un negocio y otro implican un cambio de pensamiento y de filosofía de gestión que provoca que a muchas empresas les resulte difícil pasar de un modelo basado en desarrollos a medida a otro basado en producto para un mercado. En la próxima entrega hablaremos de los escollos que nosotros mismos nos ponemos para convertirnos en una empresa de producto.

El post “Modelos de negocio basados en producto: características y diferencias respecto al negocio de desarrollos a medida” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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