La forma más radical de la innovación es la que consiste en crear mercados que previamente no existían, comercializando nuevos productos o servicios y definiendo para ello nuevas cadenas de valor. Uno de los libros sobre innovación más populares en los últimos años, “Blue Ocean Strategy” de los profesores de INSEAD Chan Kim y Renée Mauborgne, nos exhorta a abandonar las abarrotadas y peligrosas aguas de los “océanos rojos” (los mercados conocidos, plagados de competidores) y a descubrir “océanos azules” en forma de nuevos mercados. Dejando a un lado estas metáforas marinas, lo que los autores postulan es que la estrategia empresarial vigente está marcada por la competitividad (estrategia competitiva, ventaja competitiva, derrotar a los competidores …) y eso nos lleva a pensar exclusivamente “dentro de la caja” de nuestros actuales mercados y a centrarnos en ganar clientes a nuestros competidores en un campo de batalla delimitado e inamovible. El resultado de este enfoque son mercados cada vez más abarrotados y menos rentables.

La estrategia de océano azul, por el contrario, se basa en crear nuevos mercados o en redefinir las fronteras de los actuales, de modo que la competencia pase a ser irrelevante, y en crear nueva demanda y servir a los hasta ahora no consumidores. Como veremos luego, un planteamiento mucho más fácil de enunciar que de poner en práctica. Kim y Mauborgne justifican la necesidad y el impacto de buscar nuevos mercados con algunos datos de su estudio sobre lanzamiento de negocios: si bien tan sólo el 14% de los lanzamientos creaban nuevos mercados (frente al restante 86%, que representaban extensiones de línea), esos nuevos mercados aportaban un volumen comparativamente mayor de ingresos (el 38% del total) y mucho mayor de beneficio (el 61%). Así pues, los nuevos mercados son la llave del crecimiento y la rentabilidad.

Esos datos van en la misma línea de los que Clayton Christensen describe en “The Innovator’s Dilemma”: los ingresos a largo plazo de las empresas que entran en nuevos mercados son en promedio 30 veces superiores a los de las que lo hacen en mercados establecidos e incluso sus probabilidades de éxito son seis veces mayores. Este último dato es bastante contraintuitivo (uno siempre espera que entrar en nuevos mercados sea más arriesgado que hacerlo en mercados establecidos) y Christensen lo justifica argumentando que los entrantes en nuevos mercados aceptan correr con un riesgo de mercado (consistente en que dicho mercado finalmente no se desarrolle) en lugar de con un riesgo competitivo (el de entrar en un mercado establecido, con competidores bien atrincherados) y que finalmente ganan con ese cambio.

Ahora bien, aunque estemos de acuerdo en la conveniencia de descubrir nuevos mercados, pocos dan consejos prácticos para conseguirlo. Los propios Kim y Mauborgne reconocen que a la hora de descubrir océanos azules es mucho más habitual redefinir las fronteras de un sector existente que crear uno completamente nuevo. Tanto en el libro “Blue Ocean Strategy” como previamente en su artículo “Creating New Market Space” los autores describen cómo realizar una innovación basada en el valor buscando más allá de las fronteras convencionalmente definidas de los mercados actuales. Y esa búsqueda consiste en descubrir espacios significativos donde la empresa pueda aportar valor a través de los siguientes ejes relacionados con el mercado actual:

• Entre los diversos sectores e industrias alternativos.
• Entre los diferentes grupos de competidores que, dentro del sector, persiguen una estrategia similar (“grupos estratégicos”).
• Entre los diversos perfiles y miembros de la empresa cliente que participan en el proceso de compra.
• Entre productos y servicios complementarios.
• Entre el atractivo funcional o emocional de los productos.
• Entre el presente y el futuro, identificando tendencias relevantes y previendo cómo van a afectar al mercado.

De este modo, creando y recreando los mercados, las empresas pueden escapar del cada vez más agobiante nivel competitivo de los mercados existentes.