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Ser capaces es de entender el contexto de una empresa es primordial para liderarla con garantías. El encaje entre un producto y el espíritu de su tiempo es útil y conveniente (aunque no suficiente) para su éxito.

Seguimos analizando la importancia que tiene el encaje entre una idea (de producto) y el espíritu de los tiempos (el zeitgeist). Como vimos, entender el zeitgeist (y navegarlo) nos lleva a concebir productos que resuenan con el público desde una perspectiva social y cultural. Y eso nos permite catalizar el impulso de clientes, inversores, empleados… y ganar atención y tiempo.

En este post hablamos del valor de la sensibilidad contextual como capacidad directiva y de la relación entre el encaje idea-zeitgeist y el éxito de un producto.

Liderazgo de zeitgeist

Los mejores líderes tienen una enorme habilidad para entender el contexto en el que viven y para capturar las oportunidades que presenta su tiempo. En “Zeitgeist Leadership” A. Mayo y N. Nohria estudian cómo la habilidad para entender el zeitgeist -lo que podríamos llamar “inteligencia contextual”– fue una cualidad clave en los directivos de muchas empresas durante el pasado siglo, a medida que el contexto social, cultural, económico y tecnológico evolucionaba.

ZeitgeistLos autores identifican tres arquetipos de liderazgo zeitgeist: el emprendedor (descubre negocios totalmente nuevos), el gestor (controla y optimiza negocios asentados) y el líder (da nuevo impulso a negocios en declive) y examinan las condiciones en los que cada uno de esos arquetipos prosperó. Para ello caracterizan las épocas según seis factores contextuales: demografía, tecnología, usos sociales, intervención del gobierno, trabajadores y eventos globales.

En cualquier época hay muchas fuerzas en juego, afectando el contexto de los negocios particulares de diferentes maneras y habilitando diversas oportunidades. El CEO ideal para liderar una empresa en un momento dado no es necesariamente la persona adecuada para dirigir otra en el mismo período. Puede que la noción de zeitgeist sea intangible, pero los riesgos de la insensibilidad contextual son muy concretos. Si no somos capaces de leer el panorama del negocio corremos el riesgo de llevar a la empresa por el mal camino.

La conclusión del estudio es que la capacidad para entender el zeitgeist y perseguir las oportunidades únicas que presenta para cada empresa es lo que diferencia a los directivos verdaderamente excepcionales de los meramente competentes. Y ésta es una idea crucial: aprender el valor de entender las condiciones que influyen en el paisaje de negocio puede ayudar a las empresas a elegir al directivo correcto en cada  momento.

¿Es el éxito de un producto una cuestión de zeitgeist?

Pero hay algunos autores que apuntan puntos de vista contrarios. En “Product Success Is Not About the Zeitgeist” Cass Sunstein formula una versión extrema de los supuestos beneficios del encaje idea-zeitgeist y luego los refuta. Según él, hay una falsa explicación para el éxito de ideas, productos y negocios que reside únicamente en ese encaje entre la cultura y el producto en el momento en el que se lanza.

Según algunos  -dice él- esta resonancia cultural es necesaria y suficiente para el éxito: si el producto es bueno pero el momento no es el adecuado, el producto fracasará… y al contrario. El autor da algunos ejemplos de productos (específicamente culturales) como el de la primera película de la saga de “La Guerra de las Galaxias” que, a pesar de que nadie sospechaba que fuera a alcanzar un éxito de tal magnitud, éste fue atribuido a su resonancia cultural con la época. Pero este razonamiento es erróneo.

Sunstein afirma que habitualmente no hay evidencias para este tipo de explicación. De hecho, es la clase de razonamiento a posteriori que tienden a elaborar nuestras mentes, habitualmente poco fiables y siempre a la búsqueda de patrones (como muchos estudios han demostrado).

Finalmente el autor reconoce que el zeitgeist es a menudo importante y a veces resulta realmente crucial. Pero que la principal explicación para el éxito económico tiene que ver habitualmente con la interacción entre dos factores: la influencia social (a quién le gusta qué, cuándo y con qué nivel de comunicación) y el mérito intrínseco (si el producto es realmente bueno).

Ciertamente, nadie con criterio afirmaría que el encaje con el zeitgeist es condición suficiente  para el éxito. Pero está más que comprobado que es importante, por ejemplo:

  • Sin salir del campo de los productos culturales (libros, películas, series de TV…), donde por su propia naturaleza la “resonancia cultural” es crucial, el timing es un aspecto capital en el lanzamiento: manuscritos, guiones y productos terminados se “congelan” en las estanterías de productoras y editoras hasta que sus directivos juzgan que ha llegado el momento culturalmente propicio para lanzarlos.
  • En todos los campos (pero especialmente en productos de consumo con un alcance mundial), productos que han triunfado en un mercado inicial han fracasado posteriormente cuando se los ha “trasplantado” a otro mercado (típicamente geográfico) por no haberse adaptado a las peculiaridades culturales de éste.

El encaje idea-zeitgeist es necesario (o al menos conveniente) pero no suficiente para el éxito. Nuestro camino debe pasar por la búsqueda del encaje problema-solución y del encaje producto-mercado. Pero el encaje idea-zeitgeist nos puede aportar el tiempo, recursos y atención extras que necesitamos para alcanzarlos.

El post “Encaje idea-zeitgeist: el ingrediente secreto para el éxito de un producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El encaje de un producto con el contexto sociocultural de su tiempo es un factor que favorece su éxito. Las “ideas cuyo momento ha llegado” florecen gracias a la atención y al apoyo que les prestan desde los clientes a los medios de comunicación e inversores.

Las empresas innovadoras estamos desde hace algún tiempo obsesionados con el encaje producto-mercado (y, como paso previo, con el encaje problema-solución). Pero ¿existe algo anterior a esas situaciones, que nos ayude a predecir el éxito de nuestro producto?

Algunos autores dicen que sí, y tiene que ver con el papel que el encaje sociológico y cultural tiene en la aceptación de un producto o, dicho de otra forma, con identificar si un producto va a tener ajuste en el clima social y cultural de una época.

La importancia del zeitgeist

Algunos expertos, como D’Arcy Coolican, de Andreessen Horowitz, lo llaman “encaje producto-zeitgeist”. El zeitgeist es un concepto de la filosofía alemana de los siglos XVIII y XIX, que viene a significar el “espíritu de los tiempos” y que expresa muy bien a lo que nos referimos.

Yo prefiero hablar de “encaje idea-zeitgeist” o “encaje visiónzeitgeist” ya que en general es un concepto previo al diseño o a la implementación del propio producto. Es una noción que expresa cuándo una idea de producto resuena con el sentir de los tiempos. Y es que también para productos, como decía Víctor Hugo, “no hay nada más poderoso que una idea cuyo tiempo ha llegado”.

Son muchos los ejemplos de productos que han encajado en el espíritu de los tiempos y han tenido diversos grados de éxito en el mercado:

  • La píldora anticonceptiva surgió en un momento en la sociedad deseaba una mayor libertad sexual y social femenina, y provocó una verdadera revolución económica al facilitar que muchas mujeres pudieran perseguir sus carreras profesionales.
  • La telemedicina encaja en una confluencia de tendencias protagonizada por el envejecimiento de la población, el desarrollo de tecnologías “vestibles” y los altos costes de la atención médica presencial.
  • Recientemente, las criptomonedas encontraron su caldo de cultivo en un escenario post-crisis de 2008 caracterizado por la indignación con el sistema financiero, la desconfianza de las instituciones y el enfado con las grandes corporaciones.
  • En el momento actual la carne cultivada o “limpia” ha sido impulsada por una mayor urgencia alrededor de todo lo relacionado con el cambio climático (que ha fomentado el debate sobre el impacto de la dieta occidental) y por los aspectos éticos y morales de la cría intensiva de animales destinados a la alimentación.

En muchos casos se trataba de ideas antiguas pero que pudieron florecer y recibir impulso gracias a un nuevo escenario social y cultural (y se han podido implementar gracias a la disponibilidad de tecnologías para ejecutarlas), incluso si esas mismas ideas, diez años antes, hubieran podido considerarse absurdas.

Obviamente el zeitgeist depende del momento histórico, pero también de otros factores como el geográfico: el clima social, económico, cultural y las preocupaciones de la gente en Estados Unidos o Europa Occidental no son los mismos que los de África o América Latina. Y es que, como nos dijo William Gibson, “el futuro ya está aquí, sólo que desigualmente repartido”.

Cómo explotar el zeitgeist

Como emprendedores, entender el zeitgeist de una época nos puede ayudar a varios niveles:

  • “Descifrar” el zeitgeist para generar ideas de producto. Debemos detectar las tendencias demográficas, tecnológicas o económicas que se conjugan en una época, ya que su intersección es terreno abonado para oportunidades de negocio. Y aplicar un enfoque antropológico al descubrimiento de necesidades de los clientes, que nos permita entenderlos en su contexto cultural y social , nos ayuda a definir productos que encajen en la vida de la gente y cumplan sus aspiraciones.
  • “Surfear” el zeitgeist como soporte e impulso a nuestra idea. Tener una sintonía con el zeitgeist del momento nos ayuda a conectar a un nivel racional y emocional con diversos stakeholders que pueden ayudar a que nuestra iniciativa sea un éxito Se trata de una situación en la que mucha gente nos mira con simpatía y desea que ganemos (a continuación veremos cómo). De hecho son incontables los casos de productos que adoptan un posicionamiento ligado al zeitgeist, para obtener ese respaldo; por ejemplo, muchos productos alimenticios que se arrogan una (a veces injustificada) etiqueta ecológica.

Cuando hay encaje idea-zeitgeist el producto resuena con el público no porque sea mejor, sino porque parece muy relevante desde un punto de vista cultural en ese momento particular y para un cierto grupo de gente. Cuando somos capaces de aprovechar el zeitgeist, podemos catalizar la energía de varios stakeholders que literalmente pueden cambiar la trayectoria de nuestra empresa:

  • Clientes: van a ser más receptivos con la propuesta de valor y el producto y lo van a evaluar con simpatía, especialmente los early adopters que van a usar el producto al principio de su vida, cuando todavía no es totalmente funcional, y nos van a ayudar a mejorarlo y a difundirlo.
  • Inversores: van a identificar la idea como una oportunidad de crecimiento y van a estar más predispuestos a participar.
  • Empleados: van a ver nuestro proyecto como algo de lo que querrían formar parte y por lo que vale la pena trabajar. Gracias a ello podremos reclutar a ese talento de primer nivel y comprometido que es el que marca las diferencias.
  • Medios de comunicación: van a estar más predispuestos a dedicarnos su atención y publicar sobre nosotros, y esta publicidad gratuita puede ser extraordinariamente valiosa.
  • Gobierno y reguladores: van a poder legislar y crear un entorno que sea favorable a nuestro producto.

La muerte de muchas startups es la indiferencia. La mayoría de ellas fracasa porque no le importan a nadie: ni a los clientes, ni a los empleados, ni a los inversores, ni a los medios. El encaje idea-zeitgeist nos puede proporcionar ese tiempo y recursos extra que necesitamos para avanzar hacia el encaje problema-solución y el encaje producto-mercado.

En el próximo post hablaremos de la capacidad para entender el zeitgeist como habilidad directiva y de si el encaje idea-zeitgeist es condición necesaria y suficiente para el éxito.

El post “Encaje idea-zeitgeist: el ingrediente secreto para el éxito de un producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para comprender empáticamente a los clientes no basta con observar pasivamente, hay que investigar activamente las anomalías y las disrupciones de las creencias establecidas. Y, sobre todo, ir más allá de las prácticas actuales de clientes que usan productos existentes para descubrir sus intenciones subyacentes e imaginar nuevas experiencias.

La comprensión empática basada en el enfoque etnográfico (ver aquí y aquí) como enfoque para conseguir un conocimiento profundo de nuestros clientes nos permite superar las limitaciones de las técnicas basadas en lo que estos clientes dicen.

IntenciónEl principal principio de la etnografía es entender la visión del mundo de los sujetos. Hacerlo así no es lo mismo que escuchar simplemente sus opiniones. Entender su visión del mundo significa descubrir sus valores y normas e identificar sus objetivos y expectativas.

Tácticas para sacar el máximo partido a la etnografía

En este apartado enumeramos algunas tácticas para obtener el máximo provecho de la etnografía, sacadas de “Making the Most of Ethnographic Research”:

  1. Estudia clientes en las fronteras. Cuando selecciones clientes para estudios etnográficos debes estar preparado para tender una red amplia: los participantes deberían abarcar todo el espectro de tipos de usuarios. Uno de los objetivos de la etnografía es revelar casos únicos y anomalías; por lo tanto, una representación diversa es esencial. Incluyendo un rango amplio de tipos de usuarios aumentamos la probabilidad de descubrimientos radicales. Como veíamos en otro post sobre canales de innovación, entender lo que hay detrás de las anomalías puede ser fuente de oportunidades.
  2. Complementa tu observación y participación directas con estudios longitudinales. Piensa en incorporar un aspecto longitudinal (reportado por los propios participantes durante un período de tiempo) en la forma, por ejemplo, de un estudio de diario. Los estudios de diario requieren que los investigados registren en dicho artefacto sus actividades y experiencias con un producto o servicio particular durante un plazo de tiempo determinado. Los diarios se pueden elaborar en forma de fotos, videos, mensajes de texto o emails y pueden ser recopilados antes, durante o después de los encuentros sobre el terreno.
  3. Captura el escenario de uso. Cuando realices estudios en la casa o el lugar de trabajo de los participantes trata de captar una imagen completa de lo que ocurre en su entorno, incluyendo variables que podrían impactar potencialmente en el uso de tu producto como la hora, la gente o las condiciones físicas del entorno.
  4. Incluir debriefs con otras partes interesadas. Una vez terminada la actividad con cada participante, reserva tiempo para un debrief con cualquier otro miembro del equipo que hubiera observado la sesión. Puedes tratar esto como una entrevista en profundidad con su propia guía de discusión. Los otros interesados de tu organización probablemente van a estar más cerca del producto y van a entender todas sus complejidades y usos previstos, de modo que a menudo son los más aptos para identificar los “momentos ¡ajá!” y las sorpresas.
  5. Busca sorpresas. Finalmente, ten en cuenta cómo analizas y presentas tus datos. Durante las sesiones, toma especial nota de cualquier cosa que los usuarios dicen o hacen y que te sorprende. Vuelve a tus hipótesis de partida y comprueba si (y dónde) han sido refutadas. Si es posible, aprovecha lo que los otros interesados de tu organización pusieron de manifiesto en los debriefs y enfócate en lo que les sorprendió. Muchas de las mejores oportunidades están basadas en la disrupción de las creencias establecidas. Recuerda que los casos frontera sugieren posibilidades de innovación.

Crítica de la comprensión empática de los clientes

Se ha achacado a la comprensión empática que, aunque es válida cuando se trata de mejorar categorías de producto existentes, es esencialmente inútil cuando se trata de generar innovaciones radicales. La idea es que observar a usuarios utilizar los productos actuales o ejecutar sus procesos presentes en su contexto habitual no nos va a ayudar necesariamente a concebir un posible futuro muy diferente.

Expertos como Don Norman (uno de los padres del Human-Centered Design y habitual de estas páginas, aquí y aquí) sostiene que, aunque nos gustaría creer que los conceptos rompedores provienen de una consideración detallada de las necesidades humanas (especialmente aquellas fundamentales pero no expresadas) la realidad es que estos están producidos invariablemente por otras causas. Algunas de ellas, que han aparecido en este blog, son el desarrollo de nuevas tecnologías o la innovación de significado .

Sin embargo, la evidencia parece desmentir estas ideas. Son muchos los casos de empresas que han producido innovaciones notables basándose en la observación de sus usuarios (nos vienen a la memoria Intuit y Procter & Gamble) y los estudios que destacan a la etnografía como el método principal para fomentar la innovación y la creatividad (ver por ejemplo “Ideation for product innovation: What are the best methods?”).

Y aunque no deja de ser una anécdota, incluso el análisis del caso histórico de Thomas Edison (descrito en “Ideas-First or Needs-First: What Would Edison Say?”) parece indicar que el gran inventor favoreció un criterio de éxito de sus innovaciones basado en la solución de las necesidades de un mercado y que aplicó una forma primitiva de etnografía para inventar la lámpara incandescente y todo el sistema de distribución eléctrica.

Una posible respuesta nos la da Indi Young en “Support Intentions, Not Existing Workflows”. Young reconoce que, lamentablemente, el foco habitual de la investigación de usuarios está en las prácticas actuales de clientes que usan productos existentes. Y eso va a perpetuar los enfoques presentes.

En lugar de en los pasos de los flujos de trabajo  actuales propone dejarlos atrás y basarse en las intenciones de la gente: las razones por las que dan esos pasos (un concepto que nos recuerda al de “jobs-to-be-done”). Cuando nos enfocamos en la intención podemos imaginar muchas maneras diferentes de cumplirla.

Por eso, cuando pasemos tiempo con personas que podrían ser usuarios de nuestro producto no nos quedemos en los detalles de cómo ejecutan algo actualmente (los flujos de trabajo) e invirtamos nuestro esfuerzo en descubrir las intenciones subyacentes que están detrás de esos flujos.

Es algo relacionado con la técnica del uso de “intérpretes” para conseguir una innovación de significado. Los intérpretes son expertos procedentes de campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios que son capaces de imaginar cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios. Este proceso de interpretación generativa produce experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que respuesta a necesidades actuales.

Esas estrategias permiten aplicar la comprensión empática de los clientes para desarrollar productos y servicios radicalmente innovadores que implementan lo que la gente realmente intenta conseguir y hacen su vida mejor.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La comprensión empática de los clientes está influida por la práctica de la etnografía, que busca entender a estos desde una perspectiva cultural y social. Y las técnicas de comprensión empática van desde la simple observación hasta la inmersión y la participación, pasando por la consulta contextual.

En el anterior post hablamos de las limitaciones de intentar entender a nuestros clientes basándonos únicamente en lo que estos dicen y de cómo la comprensión empática nos ayuda a descubrir aspectos sobre ellos inaccesibles para otras técnicas. En este post hablamos de la metodología que subyace estos enfoques, de sus técnicas y su relación con otros métodos.

Metodología de la comprensión empática

Llevar a cabo una investigación de campo no es tan sencillo como simplemente pasar tiempo sobre el terreno. Si lo único que los diseñadores de producto tuvieran que hacer fuera mirar y tomar notas, todo el mundo estaría haciéndolo. Para tener éxito, el trabajo de campo depende de su adherencia a una metodología: el marco proporcionado por la etnografía.

El enfoque etnográfico

Con un significado literal de “escribir sobre la gente”, el término y concepto de la etnografía describe el intento de entender las creencias, costumbres y rituales de las personas en diversos tipos de sociedades. La investigación etnográfica, o etnografía, proviene de la disciplina de la antropología, la ciencia social que busca entender el comportamiento humano en su contexto social, y analiza las creencias y prácticas culturales que sustentan lo que la gente hace y dice.

EmpatíaEl valor más significativo que el enfoque de la antropología social aporta a la investigación etnográfica es su profunda comprensión de lo cultural y lo social, y su capacidad para analizar los datos recopilados desde una perspectiva sociocultural. Como método de investigación, la etnografía busca entender los hábitos, rituales y significados de la gente alrededor de las actividades y los objetos, y los insights que descubre pueden ayudar a los diseñadores a explorar y a entender a las personas para las cuales están diseñando: sus creencias, rituales, normas, valores prácticas… en su contexto cultural y social.

Pensemos en las implicaciones tan profundas de esta idea, por ejemplo, a la hora de diseñar un dispositivo electrónico para su uso por médicos, un tipo de producto que une los mundos del ingeniero y del facultativo. Durante años, los ingenieros han tenido dificultades para desarrollar interfaces de usuario que los médicos encuentren fáciles de usar. ¿Por qué? Porque para hacerlo el fabricante esencialmente necesita aprender cómo piensan los doctores. Necesitan saber, por ejemplo, qué lenguaje usan en su día a día los médicos, qué categorías diagnósticas son más críticas para ellos y cómo llegan a planes de tratamiento específicos. Para desarrollar una interfaz que los facultativos encuentren intuitiva, y que por lo tanto aumente enormemente su valor para ellos, se requiere entender su mundo profesional con cierto detalle.

La etnografía apoya el proceso creativo del diseño de productos investigando la vida social en el día a día y descubriendo necesidades no expresadas y no cubiertas. La etnografía, por lo tanto, es un enfoque de diseño centrado en la cultura, que es diferente al enfoque centrado en el usuario o en la tarea. El enfoque centrado en el usuario o en la tarea contesta a la pregunta: ”¿puede la gente usar este producto?”. Lo que constituye una cuestión muy diferente a la que la investigación etnográfica contesta, que es: “¿cómo podría este producto encajar (o no) en la vida de la gente?”.

Técnicas de comprensión empática

La comprensión empática no sólo se basa en la observación más o menos pura de los clientes. Sus técnicas incluyen:

  • Observación (oculta o no): el investigador se instala en el contexto del cliente y toma notas o registra (audio, vídeo) las actividades de éste. Ello permite al investigador descubrir y entender muchos aspectos sobre la vida de sus investigados: sus actividades, trabajos, procesos, dificultades, retos, atajos, prácticas de compensación, etc. Puede tratarse de una observación oculta (tomando las precauciones para que su presencia o intención no sean advertidas) o abierta (los observados son conscientes y aceptan la investigación).
  • Inmersión y participación: el investigador se integra como uno más entre los investigados pero no sólo observa, sino que –tras un período de adaptación– participa de sus actividades y tareas. Ya no se trata de ser sólo testigo sino de “ponerse en la piel” y experimentar en primera persona sus problemas y dificultades. Obviamente habrá escenarios donde esto no sea siempre posible: por ejemplo, en un quirófano, con cirujanos y enfermeros en plena actividad, es posible que a un investigador sin conocimientos en la materia le dejen observar pero muy difícil que le dejen intervenir. Éste es el tipo de técnica más cercana a la etnografía de las ciencias sociales.
  • Consulta: además de observar y participar muchas veces es útil preguntar para entender mejor alguna situación relevante o las motivaciones de determinado comportamiento. Como la interrogación se realiza en el mismo momento que la situación la respuesta tiene más espontaneidad que en otro contexto más artificial y es posible contrarrestar las limitaciones de las contestaciones basadas en el recuerdo. En eso consiste la técnica de consulta contextual, que complementa el conocimiento del “qué” hacen los clientes con la oportunidad de investigar el “por qué” lo hacen.

Como hemos visto repetidamente por aquí, la comprensión empática de los clientes es una técnica básica del diseño de producto y de experiencias (Empatizar suele ser la primera actividad del proceso de diseño) y, por extensión, del Design Thinking como técnica de innovación.

En el sector de la tecnología una de las empresas más conocidas por aplicar desde sus inicios un conocimiento empático de sus clientes es Intuit (fabricantes de software para la gestión financiera personal y empresarial). Su famosa iniciativa Follow Me Home consistía en que personal de product management de Intuit acompañaba hasta su casa a los compradores de sus productos para descubrir qué retos tenían instalando y usando sus programas. Y cuando sus iniciativas de investigación empática se hicieron más burocráticas y se centraron más en resolver fallos que en descubrir nuevas necesidades para deleitar a su mercado la empresa se embarcó en un programa de transformación cultural llamado Design for Delight que hace del conocimiento empático de sus clientes su piedra angular y de la satisfacción de estos su objetivo último.

Relación con la analítica de producto

Centrándonos en el software (sobre todo en modelo SaaS) y otros productos digitales, las herramientas de monitorización del uso nos ofrecen la oportunidad de conocer exhaustivamente qué usuarios utilizan qué funcionalidad, qué características son las más utilizadas, cuáles son las que no han tenido éxito, etc. Esta técnica, esencialmente cuantitativa, es lo que se conoce con el nombre de “analítica de producto”. Sin embargo, este conocimiento del comportamiento objetivo de los usuarios carece de esa conexión empática con ellos que nos permite descifrar sus motivaciones y las razones últimas de esos comportamientos. Las técnicas empáticas son cualitativas, exploratorias, enfocadas en el descubrimiento y en identificar el “por qué” y la analítica de producto es cuantitativa, descriptiva, y enfocada en la validación y la estimación y en identificar “qué” y “cuántos”.

En el próximo post hablaremos de algunas tácticas para sacar el máximo partido a la etnografía y haremos una crítica de la utilidad real de estas técnicas.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Fiar nuestra comprensión de los clientes a lo que estos dicen en entrevistas y encuestas entraña grandes riesgos porque no pueden expresar sus necesidades ni explicar sus comportamientos. Invertir tiempo con los clientes en su contexto real, observando y participando de lo que estos hacen, facilita un entendimiento más profundo de sus objetivos y retos.

La capacidad de los clientes para guiar el desarrollo de nuestros nuevos productos está limitada por su habilidad para expresar sus problemas y necesidades y para imaginar y describir posibles innovaciones

Ahora que hay un consenso en que hay que “salir fuera del edificio” no podemos limitarnos a usar técnicas de investigación basadas únicamente en lo que el cliente dice (su expresión consciente) y que generalmente está contaminado por la racionalidad, la lógica y la autocensura. Técnicas como las entrevistas en profundidad o los focus groups adolecen de limitaciones en cuanto a su espontaneidad, su sinceridad y su capacidad para expresar el pensamiento inconsciente (donde por cierto radica la mayor parte de nuestras motivaciones y decisiones).

En éste y los siguientes post (aquí y aquí) describimos una técnica que nos va a permitir superar algunas de estas limitaciones: la comprensión empática de los clientes.

Los problemas de investigar lo que el cliente dice

EmpatíaEfectivamente, los clientes son razonablemente competentes verbalizando lo que les gusta o no les gusta de una solución dada, pero no lo son en absoluto proponiendo soluciones novedosas o, ni siquiera, expresando sus propios problemas o necesidades. Y esto es así porque con frecuencia muchos problemas importantes de los clientes no son parte de su pensamiento consciente y porque las personas tienen todo tipo de sesgos y limitaciones que interfieren con la exactitud de sus percepciones, recuerdos y expresiones:

  • Cuando responden a preguntas sobre el pasado las personas están sujetas a varios errores: mezclan eventos que ocurrieron en diferentes momentos, sus recuerdos están contaminados por sus percepciones y expectativas o pueden reflejar información sobre el evento introducida a posteriori por otras fuentes.
  • Cuando nos dicen lo que hacen, en realidad nos dicen lo que recuerdan haber hecho o una racionalización de su comportamiento. Y la memoria humana falla mucho, especialmente respecto a los pequeños detalles que pueden ser enormemente importantes.
  • Cuando responden a preguntas están muy influenciados por la manera en que esas preguntas se formularon. Un cuestionario con preguntas inadvertidamente “cargadas” puede producir respuestas que sean inútiles.
  • Desarrollan opiniones sobre lo que los entrevistadores quieren oír y consciente o inconscientemente adaptan las respuestas a ellas o a algo que sea socialmente aceptable. Y la tendencia a la amabilidad o a la solidaridad les lleva a no expresar críticas explícitas.
  • Se ven a sí mismos como si poseyeran cualidades que en realidad no poseen y contestan a las preguntas como si fueran su “yo ideal” en lugar de su “yo real”: no admiten tener ciertos problemas si eso les hace aparecer como incompetentes o contestan a las preguntas sin conocer la respuesta para no parecer ignorantes. Y la vergüenza les impide reconocer necesidades que se puedan asociar a comportamientos poco edificantes o éticos.
  • Son muy diferentes en cuanto a sus habilidades para explicarse. Algunos pueden describir una situación exactamente con palabras, pero otros, no.
  • Hay necesidades que no mencionan porque están acostumbrados (o “resignados” a sufrirlas) y están fuera de su pensamiento consciente.
  • Hay problemas que no revelan porque, al desconocer las nuevas tecnologías, asumen que no pueden ser resueltos.
  • Cuando se les pregunta por sus problemas tienden a ofrecer soluciones, no los resultados que desean alcanzar.
  • Cuando se les pregunta que mejorarían en un producto tienden a solicitar características “yo también” que otros fabricantes ya ofrecen, no atributos innovadores.
  • Tienen tendencia a la “fijación funcional” y les resulta difícil imaginar usos alternativos de funciones o productos.

Para contrarrestar estas limitaciones la investigación de clientes ha incorporado nuevas herramientas, que van desde las técnicas proyectivas hasta medios más sofisticados de explorar el pensamiento inconsciente como la elicitación de metáforas. Pero en éste y los próximos posts nos vamos a ocupar de un enfoque diferente: el desarrollo de la empatía con nuestros clientes.

Empatizando con los clientes

Un conjunto de técnicas que reciben nombres tales como comprensión empática, estudios de campo o etnografía pueden resolver estos problemas de las técnicas tradicionales. Se trata de técnicas eminentemente cualitativas (exploratorias, orientadas al descubrimiento) que en gran medida se basan en la observación: mirar a los potenciales clientes realizar sus tareas o usar productos. Pero a diferencia de los focus groups y otras técnicas tradicionales dicha observación se lleva a cabo en el propio entorno del cliente, en el curso de sus rutinas cotidianas.

Este tipo de investigación sustenta el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, observando, participando, registrando y analizando cómo la gente interactúa con el mundo y revelando sus necesidades y deseos no expresados e insatisfechos.

Qué nos enseña la comprensión empática

La comprensión empática aplicada al entendimiento de nuestros clientes nos enseña muchas cosas sobre ellos que no podemos aprender de otras maneras (por ejemplo, en test en laboratorio). En “Spark Innovation Through Empathic Design” D. Leonard y J. Rayport mencionan estas posibilidades:

  • Desencadenantes y patrones naturales de uso: qué circunstancias llevan a los clientes a usar el producto y cuál es su manera natural de usarlo.
  • Encaje en el entorno del cliente: como el producto encaja en sus rutinas, operaciones y procesos. Este aspecto es el que define la “compatibilidad” de un producto que, como sabemos, es una de las claves para su adopción.
  • Personalizaciones de usuario: las maneras en que los clientes reinventan o rediseñan nuestros productos para sus propios propósitos.
  • Atributos intangibles del producto: raramente se mencionan en focus groups pero sí aparecen cuando se observa el uso y pueden ser fuente de vínculos emocionales.
  • Necesidades no articuladas de los clientes: problemas que los clientes no saben que se pueden solucionar o que ni siquiera reconocen como tales.

La comprensión empática implica pasar tiempo con las personas en su propio entorno, observando, tomando notas escuchando, hacienda preguntas y recopilando artefactos para entender sus perspectivas y puntos de vista.

En el próximo post hablaremos del enfoque etnográfico y de las técnicas de comprensión empática.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Puede el neuromarketing leer nuestros pensamientos? ¿Y cambiar nuestro comportamiento y pulsar nuestro “botón de comprar”? En este post pasamos revista a algunos de los mitos del neuromarketing.

El neuromarketing (ver aquí y aquí) es una disciplina sujeta a gran controversia y sobre la que hay mucha desinformación. Tanto sus promotores como detractores han exagerado sus beneficios y sus inconvenientes, dando lugar a una serie de mitos de los que nos ocupamos en este post. ¿Qué es el neuromarketing: una pamplina o la solución mágica para el marketing?

Mito: el neuromarketing puede leer nuestros pensamientos

Una gran preocupación sobre el neuromarketing  es que constituye una especie de tecnología de lectura de la mente que puede sondear nuestros pensamientos privados  y exponerlos a los marketers.

En realidad esta idea sobreestima enormemente las capacidades del neuromarketing: como explican S. Genco, A. Pohlmann y P. Steidl en “Neuromarketing For Dummies”, medir ondas cerebrales y señales corporales con sensores no es ni mucho menos lo mismo que leer el pensamiento. La idea de que malvados neuromarketers podrían estar un momento dado leyendo nuestros pensamientos sin que nos diéramos cuenta es imposible por varios motivos:

No hay ningún escenario científicamente plausible en que esos pensamientos vayan a ser expuestos a su escrutinio público en el futuro inmediato. Consumidores y grupos de defensa de la privacidad pueden estar tranquilos a este respecto.

Mito: el neuromarketing puede cambiar nuestro comportamiento y pulsar nuestro “botón de comprar”

Botón de comprarEsta preocupación está muy relacionada con la anterior. Si los neuromarketers pueden leer la mente pueden descubrir maneras de manipularnos para que compremos artículos que de otro modo no compraríamos o, incluso para hacer cosas que no nos convienen.  En otras palabras, si pueden encontrar el “botón de comprar” oculto en nuestro cerebro pueden pulsarlo, convirtiéndonos en consumidores zombies que cumplen su voluntad.

Pero hay un fallo: los cerebros no funcionan de esa manera y no existe un “botón de comprar”. Las decisiones de compra son comportamientos complejos que se desarrollan a lo largo del tiempo, involucran procesos tanto conscientes como inconscientes, fuerzan compromisos entre la anticipación de la recompensa y los inconvenientes de pagar por ella y, lo más importante, están sujetos a multitud de influencias que están fuera de la mente del comprador.

Y en cuanto a los comportamientos perjudiciales y negativos (comer en exceso, adicciones, conductas compulsivas) se ha comprobado que los rasgos y orientaciones de la personalidad tienen un impacto mucho más importante que cualquier tipo de mensaje de marketing, por muy afinado y enfocado que esté.

¿Puede la neurociencia cambiar el comportamiento?

Además de entender a los clientes, el marketing se ocupa de cambiar sus percepciones, preferencias y comportamientos. El neuromarketing está empezando a explorar si el conocimiento del cerebro puede usarse también para influenciar la compra, un área de estudio que suscita interés pero también preocupaciones éticas. Éstas son algunas de las maneras en las que el neuromarketing se podría usar en el futuro para influir en los comportamientos:

  • Mejor segmentación. Además de las variables de segmentación demográficas, psicográficas, etc. es útil segmentar según ciertas características del cerebro. Algunos estudios están identificando las diferencias de los cerebros de las personas que son más influenciables por las técnicas de marketing.
  • Condicionamiento durante el sueño. Los neurocientíficos han descubierto que somos más permeables a la influencia durante determinadas “ventanas” de nuestro sueño. De este modo se puede aumentar la preferencia por ciertos productos o promover determinados comportamientos.
  • Manipulación hormonal. La actividad del cerebro está influido por neuromoduladores (hormonas) y neurotransmisores. Los neurocientíficos están investigando cómo cambia el comportamiento de los consumidores cuando esos neuromoduladores se alteran. Por ejemplo, elevando el nivel de testosterona se aumenta la preferencia por marcas de lujo.
  • Inhibición neuronal temporal. Las máquinas de estimulación magnética transcraneal (TMS) usan campos magnéticos para estimular o inhibir las células nerviosas, dejando “fuera de combate” temporalmente ciertas áreas, análogamente a una lesión cerebral. De este modo se puede conseguir que personas con miedo o repugnancia hacia ciertas cosas sean más permeables a mensajes que les animan a relacionarse con dichas cosas.

La manipulación neuronal puede con razón parecer a muchos inquietante e incluso distópica. Sin embargo es evidente que actualmente resulta imposible utilizar la neurociencia para manipular físicamente el cerebro de las personas sin su consentimiento.

En todo caso, los críticos se equivocan cuando ver a la neurociencia como un arma que solo es usada por los marketers con el objetivo de erosionar la capacidad de los consumidores para controlar sus tentaciones. En realidad, a medida que la ciencia continúa mejorando nuestra comprensión de por qué las personas incurren en comportamientos perjudiciales, ese conocimiento puede usarse para desarrollar soluciones prácticas para contrarrestar esos comportamientos, no para explotarlos.

Lo que sí es posible es que el neuromarketing, utilizado adecuadamente, dé como resultado productos y marcas más atractivos para los consumidores y que tengan una conexión emocional más profunda con ellos, lo que aumentará la eficacia del marketing y se traducirá en mayores ventas, ingresos y beneficios. Actualmente esto es una hipótesis y una intención más que un hecho demostrado, pero se está poniendo a prueba en todo el mundo.

Para unos marketers que trabajan en la edad de la “economía de la atención”, una mejor comprensión de las preferencias de los consumidores y sus activadores emocionales es algo que vale la pena explorar. Un conocimiento científico de los principios del neuromarketing puede crear oportunidades para que los marketers influyan en las decisiones y las acciones de los consumidores más eficazmente. Pero esto ocurrirá no porque los marketers tengan más control, sino porque proporcionarán productos que sean más atractivos.

El post “Neuromarketing: mitos y realidades” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El neuromarketing no puede identificar biunívocamente estados mentales ni descubrir su causa. Pero eso no quiere decir que no sea útil en determinadas aplicaciones. Tal vez la mejor manera de aprovecharlo sea combinándolo con otras técnicas para que se refuercen mutuamente.

Como decíamos en el anterior post, en los últimos años la neurociencia ha aportado significativos avances en nuestra comprensión del pensamiento y comportamiento humanos. Entre ellos, ha identificado la neuroanatomía de estos procesos, es decir, los circuitos cerebrales que rigen funciones como la atención, la emoción, la memoria, la valoración, etc. Se trata de colecciones de regiones cerebrales cuya actividad coordinada se cree que genera dichos procesos cognitivos y comportamentales.

Neuromarketing

Limitaciones del neuromarketing

A pesar de ello, muchos piensan que la capacidad de la neurociencia para extraer de los datos neuronales información que sea útil para el marketing es limitada por varias razones:

  • No podemos identificar biunívocamente estados mentales. En primer lugar, lo que las técnicas del neuromarketing pueden medir son ciertos estados físicos que tienden a estar asociados con determinados estados mentales (ej.: atención, emoción). Pero con la excepción de las áreas relacionadas con los inputs sensoriales, muchas zonas del cerebro pertenecen a varios circuitos funcionales y raramente existe una relación uno a uno entre una zona del cerebro y un estado mental único. Por lo tanto, el hecho de que un anuncio active, por ejemplo, algunas partes del circuito de la emoción no proporciona una evidencia significativa de que dicho anuncio “involucre emocionalmente”. Esta limitación se conoce como “problema de inferencia inversa”.
  • No podemos identificar la causa de esos estados. Incluso en una situación controlada puede haber varios estímulos susceptibles de provocar un cierto estado mental. Por ejemplo, aunque pueda ser innegable que el sujeto se encuentra en un estado de atención no podemos discernir si es provocado por el discurso de un conferenciante… o por su atuendo.

La actitud típica hasta hace poco se resumía en la opinión de que el neuromarketing “o bien me dice lo que ya sé o me dice algo que no me preocupa”. Por supuesto podemos recurrir al escaneado del cerebro para mostrar que la misma bebida con diferentes precios produce diversas respuestas en los sujetos de prueba, pero también podemos conseguirlo con métodos más sencillos.

Pero el neuromarketing funciona

Este escepticismo podría desvanecerse, sin embargo, porque en los últimos cinco años la neurociencia ha avanzado mucho y ha empezado a validar algunas de las audaces afirmaciones sobre su capacidad para “leer la mente” de algunos de los evangelistas del neuromarketing.

En particular, una serie de estudios académicos han demostrado que los datos cerebrales pueden predecir el éxito futuro de los productos con mayor exactitud que las técnicas tradicionales de investigación de mercados tales como los focus groups y las encuestas. En uno de ellos, por ejemplo, se descubrió que la actividad en una cierta zona del cerebro, escaneada mientras los sujetos escuchaban música, estaba significativamente correlacionada con los datos de ventas de las canciones tres años después. Sin embargo, cuando a los participantes se les preguntaba si les gustaban las canciones, las respuestas no servían para predecir las ventas.

Estos experimentos han demostrado las ventajas del neuromarketing sobre los enfoques tradicionales que, como sabemos, tienen debilidades inherentes. Cuando basamos nuestra investigación en “lo que los clientes dicen”, habitualmente lo que sale por nuestra boca no es una representación fidedigna de lo que pasa en nuestro cerebro. El neuromarketing puede acceder directamente a la fuente y soslayar estos problemas.

Sin embargo, su alto precio y dificultad hacen que de momento su utilización sea más rentable en situaciones donde hay mucho en juego, por ejemplo, el lanzamiento a gran escala de un producto de consumo por una gran marca.

Mejor, combinarlo con otras técnicas

Algunos piensan que el neuromarketing significará el fin de los métodos tradicionales de investigación de mercados como encuestas, focus groups, etc. Otros en cambio se resisten a ese avance.  Pero estas opiniones ponen a las técnicas tradicionales y al neuromarketing en oposición unos de otros y dejan de lado sus enormes complementariedades.  Como dice Ming Hsu en “Neuromarketing: Inside the Mind of the Consumer”, el neuromarketing aumenta, no sustituye, a otros enfoques. La capacidad predictiva más alta viene habitualmente de la combinación de diversas técnicas. Podemos usar el neuromarketing en combinación con los métodos tradicionales para:

  • Validar modelos e insights obtenidos por otros medios. Se trata de someter los customer insights obtenidos de focus groups, encuestas o etnografía a una prueba crítica usando métodos basados en el análisis del cerebro.
  • Mejorar la precisión y la resolución espacial y temporal de los métodos tradicionales. Podemos comprobar un cierto estado mental, la activación cerebral que produce y su momento y duración exactos, sin tener que basarnos únicamente en verbalizaciones o recuerdos.

Pero quizás una de las contribuciones más subestimadas de la neurociencia al marketing está en hacer avanzar las teorías y marcos actuales de comportamiento del consumidor. El marketing puede ganar mucho con sólo tomar nota de las ideas que la neurociencia cognitiva ha aportado para transformar nuestra comprensión de los procesos psicológicos y comportamentales de los clientes.

En este blog nos hemos referido a los dos modos de pensamiento de nuestro cerebro (el “rápido” o intuitivo y el “lento” o reflexivo) y a sus implicaciones sobre el marketing. Otro campo importante es la memoria y su influencia sobre el conocimiento de marca. Gran parte de los conceptos sobre la marca han estado históricamente basados sobre una visión monolítica de la memoria. Pero ahora sabemos que ésta está formada por un número de sistemas relativamente independientes (memoria episódica, memoria semántica, memoria procedural, memoria de trabajo…), caracterizados por diversos patrones de aprendizaje, desaprendizaje y sesgos. Y todos ellos tienen diferentes papeles en el comportamiento humano. Nuestro conocimiento de marca tiene componentes asociados con los diversos sistemas de memoria y esto tiene enormes implicaciones sobre cuándo y con qué frecuencia los marketers deberíamos medir esos componentes, así como en los tipos de actividades de marketing necesarias para consolidar esas memorias.

En el próximo post hablaremos de los mitos y realidades del neuromarketing.

El post “Hasta dónde llega el neuromarketing” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El neuromarketing se ha venido moviendo entre unas esperanzas desmedidas sobre su capacidad para solucionar los problemas del marketing y el temor a que se convierta en una perversa herramienta para leer las mentes. En este post, primero de una serie sobre el tema, explicamos en qué consiste.

Desde hace algunos años el neuromarketing se ha intentado presentar como la nueva tabla de salvación el marketing: la ciencia que, gracias a su comprensión del funcionamiento del cerebro, iba a eliminar la incertidumbre y la conjetura en nuestro entendimiento del comportamiento del consumidor.

Como hemos dicho repetidamente por aquí, la mayoría de nuestras decisiones se toman a un nivel inconsciente y las personas tenemos muchas dificultades para expresar verbalmente de manera fiel nuestros deseos y preferencias (por no hablar de que nuestros recuerdos están contaminados, tenemos tendencia a mentir y nuestras respuestas resultan muy influidas por el modo en que se formula una pregunta). Un acceso directo a nuestro cerebro más profundo podría eliminar estos problemas.

Resonancia magnética funcional

Sin embargo, esta nueva técnica se ha encontrado con cierto nivel de escepticismo debido no sólo a la inevitable exageración sobre sus capacidades utilizada por los proveedores de estos servicios, sino también a cierta irrelevancia de sus hallazgos. Tan sólo en los últimos cinco años se han podido realizar estudios que apoyan el valor que para el marketing puede realmente tener esta disciplina.

Qué es el neuromarketing

La realidad es que el neuromarketing ayuda a los marketers a superar algunas de las barreras en la investigación de mercados tradicional, penetrando hasta la actividad subconsciente y midiendo marcadores emocionales en tiempo real, en vez de durante el recuerdo.

En éste y los próximos posts vamos a analizar el fenómeno utilizando una acepción restrictiva del concepto de neuromarketing: dejaremos fuera las ideas y técnicas de la psicología o de la economía del comportamiento (ampliamente tratadas en este blog) y nos centraremos en el componente de neurociencia de esta disciplina.

Podríamos decir que Neuromarketing = Neurociencia + Marketing o que el neuromarketing está en la intersección de la neurociencia y el marketing. Como define Eben Harrell en “Neuromarketing: What You Need to Know”, el neuromarketing estudia el cerebro para predecir (e incluso potencialmente, manipular) el comportamiento y la toma de decisiones de los consumidores.

El neuromarketing mide señales neurológicas y fisiológicas para conseguir insights sobre las motivaciones, preferencias y decisiones de los consumidores; estos insights se utilizan para informar el desarrollo de producto, su precio, la publicidad y otras áreas del marketing.

Herramientas y técnicas del neuromarketing

Los métodos de medida más relevantes y usados por el neuromarketing son los que extraen directamente datos sobre la actividad del cerebro:

  • fMRI (imagen por resonancia magnética funcional): detecta el flujo sanguíneo asociado con el aumento de actividad neuronal. Tiene una gran profundidad y resolución espacial (analiza cualquier zona del cerebro) pero baja resolución temporal, no detectando actividades que duren menos de unos pocos segundos. Detecta la activación de cualquier circuito cerebral y, por tanto, su relación con las respuestas emocionales, la involucración o el recuerdo. Es el método más invasivo y caro.
  • EEG (electroencefalograma): registra la actividad eléctrica en el cuero cabelludo procedente de las neuronas del cerebro Tiene una gran resolución temporal pero baja profundidad y resolución espacial, no siendo capaz de identificar dónde en concreto se produce la actividad o de detectar en las zonas por debajo de la corteza cerebral. Es un método relativamente invasivo y caro.

Estas técnicas han revolucionado el conocimiento científico de una serie de aspectos fundamentales de la cognición y el comportamiento humanos, particularmente el conjunto de circuitos cerebrales que sustentan la percepción, la atención, la memoria, las emociones, la evaluación o el lenguaje.

Los anteriores métodos se ven complementados por otros que no trabajan sobre datos tomados directamente de la actividad cerebral, sino de otras variables que actúan como representación o proxy de aquélla:

  • Seguimiento de ojos (seguimiento de la mirada y pupilometría): mide hacia dónde dirige un sujeto su mirada y si sus pupilas están dilatadas. Sirve para detectar nivel de atención, situaciones de confusión, reconocimiento, involucración y excitación. Es un método relativamente sencillo y barato.
  • Biometría: mide la conductividad de la piel, el ritmo cardíaco y la respiración. Evalúa involucración y excitación. Es un método relativamente sencillo y barato.
  • Codificación facial: detecta (micro)expresiones en la cara. Evalúa respuestas emocionales: felicidad, sorpresa, temor, etc. Es un método relativamente sencillo y barato.

En las aplicaciones pioneras del neuromarketing, los científicos empezaron a investigar la forma en que el cerebro respondía a los estímulos de marketing, en particular aquéllos conocidos por ejercer efectos poderosos sobre el comportamiento del consumidor.

En un estudio clásico, a los participantes se les daba a beber de dos vasos con Coca-Cola y Pepsi mientras se les sometía a fMRI. Cuando los juicios se basaban puramente en información sensorial (con las marcas eliminadas) la actividad en una parte del circuito cerebral de evaluación predecía las preferencias de los participantes. Pero cuando se añadía el conocimiento de la marca, la de Coca-Cola (no la de Pepsi) sesgaba las preferencias y se asociaba con un aumento de actividad en partes del circuito de la memoria, incluyendo el hipocampo. Éste y otros estudios que siguieron proporcionaron la evidencia de que las acciones del marketing producen efectos sistemáticos e interpretables en el cerebro.

Actualmente, la oferta en neuromarketing se enfoca en intentar usar los estados cerebrales para inferir información que se cree que los investigados no desean o no son capaces de manifestar a unos investigadores armados con técnicas tradicionales basadas en la expresión directa (“lo que el cliente dice”).

Con todo, a estas técnicas les queda todavía un camino por recorrer hasta incorporarse a la caja de herramientas estándar del marketing porque son caras y técnicamente difíciles de utilizar.

En el próximo post hablaremos de las limitaciones del neuromarketing y de hasta donde es útil.

El post “Neuromarketing: en qué consiste realmente” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Marketing está es una inmejorable posición para liderar la transformación digital de la empresa, pero ello exige reinventarlo en términos de estrategias, procesos, personas y sistemas. Y el primer paso consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes.

La disrupción digital está afectando todos los sectores, hundiendo venerable modelos de negocio y modificando velozmente las expectativas de los clientes. Para muchas empresas, la mejor manera de sobrevivir es embarcarse en una transformación digital. Pero este proceso de transformación no consiste solo en tecnología – y tampoco debería ser dirigido por ella. Por el contrario, el proceso debería empezar por el cliente, por una sencilla razón: la disrupción digital a menudo se manifiesta como una disrupción en la propuesta de valor y la experiencia del cliente. Pensemos en cómo Uber ha cambiado la experiencia de buscar un taxi o Tesla ha cambiado la experiencia de poseer y conducir un coche.

ReinventarPor ello, en muchas empresas las funciones que tienen trato directo con el cliente están en primera línea de la disrupción digital. En particular, el Marketing es la frontera a través de la cual la disrupción llega a una empresa. Resulta impactada por la disrupción en la experiencia del cliente de una manera más directa e inmediata que otras funciones y por ello está posicionada de manera ideal para combatir la disrupción digital de la empresa.

Como consecuencia, los CMOs tienen un nuevo trabajo que hacer: deben reimaginar  y transformar la función de marketing para liderar la transformación digital de la compañía. El destino final es un nuevo concepto de marketing que tiene un aspecto muy diferente en términos de estrategia, procesos, personas y sistemas.

En “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, propone cómo navegar el viaje que lleva a ese destino final. Y para ello, lo primero es definir cuál es ese destino.

¿Dónde queremos llegar?

¿Cómo debería ser el marketing en un mundo más digital y tecnológico? Desde luego, no se trata de “adoptar el marketing digital” o de “hacerse más digital”, como añadiendo un canal más a un abanico de tácticas más o menos tradicionales. En primer lugar, ya sabemos que mejor que hacer un “marketing digital” como complemento a un “marketing analógico” lo que se trata es de hacer “marketing para unos clientes cada vez más digitales”. Pero, además, reimaginar el marketing tiene que ver con repensar cómo conseguir hacer nuestro trabajo como marketers, cómo interactuar con los clientes, cómo usar la tecnología y cómo organizar a la gente y los procesos.

En esencia, tenemos que demoler la antigua organización y sustituirla por un marketing construido sobre tres pilares:

  • Dirigido por los datos: los marketers deben incorporan fuentes de datos internas y externas (transacciones, sociales), que se conviertan en la materia prima para desarrollar una comprensión rica de sus clientes y para tomar decisiones basadas en esos insights.
  • Potenciado por la automatización: los marketers deber adoptar herramientas automáticas que les facilitan ser más ágiles y escalar para gestionar la proliferación de canales así como para entender y responder a los clientes de manera personalizada y en tiempo real, permitiendo aplicar un “enfoque de operaciones” a su actividad.
  • Optimizado por la analítica: los marketers deben hacer experimentos y usar la analítica para comprender sus resultados y de ese modo iterar y mejorar su marketing, así como para generar predicciones y prescribir líneas de acción.

Esto no es solamente un marketing digital, sino uno totalmente activado por la tecnología para permitir una interacción más rica con los clientes y unos procesos más inteligentes.

Además, el futuro demanda un marketing “de cerebro completo” — una mezcla de la creatividad del cerebro derecho con el pensamiento analítico del cerebro izquierdo — que combine eficazmente el relato con la experimentación iterativa.

Según Sawhney, la transformación del marketing implica un viaje a través de cinco ejes o dimensiones, interrelacionados entre sí:

  • Interacción y contenido
  • Datos y analítica
  • Plataformas y automatización
  • Procesos y ejecución
  • Personas y organización

En esta primera parte del post vamos a cubrir la primera dimensión y dejaremos para las siguientes partes las restantes.

Interacción y contenido

El primer eje en la transformación del marketing consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes. Y en este campo habrá que cambiar tanto la sustancia como los términos de la interacción. El movimiento se puede describir como un cambio desde un “marketing de exposición”  a un “marketing de interacción”:

  • Marketing de exposición, basado en la interrupción u outbound: dirigido por el producto, usa principalmente medios pagados
  • Marketing de interacción, basado en el permiso o inbound: dirigido por el conocimiento de los clientes, gana la atención de la audiencia creando contenido valioso.

Sin embargo, también puede describirse como un cambio desde el Return on Investment (ROI) al Return on Engagement (ROE). Es decir, en lugar de pensar en el valor que nuestra marca obtiene del marketing deberíamos pensar en el valor que nuestros clientes reciben de interactuar con nuestra marca. ¿Qué ganan por relacionarse con nosotros? ¿Nuestra interacción está construida alrededor de nuestros productos y los beneficios de nuestra marca o centrada alrededor de las pasiones y puntos de dolor de nuestros clientes? ¿Cómo podemos atraer, más que comprar, la atención de nuestros clientes?

Para maximizar el ROE de nuestros clientes, empecemos por recopilar insights acerca de ellos — qué es lo que desean, temen, esperan, a lo que aspiran y les preocupa. Después, desarrollemos contenidos que se dirija a esos intereses, emociones y motivaciones.

Entregar valor a los clientes exige una creación continua de contenidos. Para enfrentarse a ese reto debemos funcionar como una editorial — literalmente — y organizar un equipo de escritores, editores y estrategas. Esta editorial tiene una serie de responsabilidades: debe desarrollar una estrategia de contenidos enraizada en el propósito y la propuesta de valor de la marca. Debe actuar como “periodista de marca” para  adquirir, crear y curar contenidos. Y debe usar la automatización y la analítica para desarrollar un motor de diseminación de contenidos que entregue el contenido adecuado a la audiencia correcta en el momento justo y mediante el canal  indicado.

En la segunda y tercera partes de este post seguiremos pasaremos revista a las dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cómo acotar el espacio del problema a la hora de definir un producto? Entender las necesidades de los clientes es la primera etapa, como paso previo a expresarlas como un conjunto de requisitos.

En la primera parte de este post hablamos de la importancia de acotar el espacio del problema a la hora de desarrollar un producto. Como veremos en las siguientes entregas, esto se consigue en primer lugar entendiendo las necesidades de los clientes, para poder articularlas luego en forma de requisitos agnósticos respecto a la solución.

Cómo entender el problema del cliente

LInvestigación Clientesa comprensión de las necesidades de los clientes es uno de los temas más habituales de este blog. A continuación presentamos una breve panorámica de algunas de las técnicas que se aplican, con enlaces a otras entradas para los que queráis profundizar en este asunto. En resumen las técnicas para descubrir y entender problemas de mercado se pueden clasificar en seis categorías, basadas en los siguientes aspectos:

Lo que los clientes dicen

Aquí se recogen las técnicas más tradicionales de investigación de mercados, tanto cualitativas (exploratorias) como cuantitativas (estadísticamente representativas), por ejemplo, entrevistas en profundidad, focus groups o encuestas. El foco de estas técnicas en la expresión del pensamiento consciente, y su dificultad para recoger necesidades no articuladas, no reconocidas o inconscientes han hecho que frecuentemente se complementen con herramientas provenientes de la Psicología tales como las técnicas proyectivas o el laddering. Últimamente la “netnografía” -el análisis de las publicaciones y comportamientos online espontáneos de los usuarios- ha venido a ampliar el repertorio de técnicas de esta categoría, aunque algunos la consideran a caballo entre ésta y la siguiente.

Lo que los clientes hacen

Se trata de técnicas que provienen del mundo de la Antropología y el Diseño y que consisten en “empatizar” con el cliente, bien observando directamente sus contextos, actitudes y comportamientos -para descubrir problemas no expresados, comportamientos compensatorios y limitaciones de los productos actuales- bien sumergiéndonos profundamente en dichas situaciones, para “sentir su dolor” en primera persona. Las visitas a clientes, las consultas contextuales, la investigación de factores humanos o el mapeado de experiencias de usuario son ejemplos de estas técnicas, que también nos ayudan a descubrir necesidades no expresadas o inconscientes.

Lo que los clientes construyen

En ocasiones, los usuarios avanzados “fabrican” soluciones para sus problemas más acuciantes. La técnica de los lead users nos permite de una manera sistemática no sólo aprovechar esa identificación de necesidades, sino también la innovación generada por los propios clientes. Con un enfoque diferente, la técnica de elicitación de metáforas nos permite sortear las limitaciones de la expresión consciente, la lógica y la verbalización al invitar a los clientes a elaborar collages a partir de fotografías y recortes de revistas que involucren sus canales de pensamiento y expresión no verbales (especialmente, visuales) y nos proporcionen información profunda sobre cómo conceptualizan un problema o experimentan un producto.

La actividad cerebral de los clientes

El neuromarketing mide señales neurológicas y fisiológicas (principalmente, estados físicos del cerebro) para conseguir insights sobre las motivaciones, preferencias y decisiones de los consumidores. Con este acceso más directo a los procesos cognitivos y comportamentales se intenta soslayar las limitaciones de las técnicas tradicionales de investigación basadas en la expresión directa y conseguir información que los investigados no desean o no son capaces de manifestar.

La interpretación del mercado

En lugar de preguntar u observar a los propios clientes, a veces es útil recurrir a “intérpretes” (expertos provenientes de ámbitos diversos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias nuevas y no solicitadas. Éste enfoque nos sirve para descubrir necesidades anticipadas o inciertas y es habitual en lo que se conoce como innovación de significado o “dirigida por el diseño”.

La experimentación y aprendizaje en el mercado

Este enfoque, puesto de moda a raíz de las filosofías de Customer Development y Lean Startup, pero que cuenta con predecesores en forma de Marketing Expedicionario o Probe&Learn, consiste en realizar incursiones en el mercado real con versiones preliminares de la oferta que nos permitan validar el encaje problema/solución y el encaje producto/mercado e ir refinando dicha oferta.

Algunas de las técnicas y metodologías anteriores (por ejemplo, lead users, Customer Development) no son solo herramientas de investigación sino también de innovación en el sentido de que cubren todo el ciclo completo que va desde el descubrimiento de necesidades hasta la construcción del producto o solución.

Al final el método de investigación más adecuado depende del tipo de insight que deseemos obtener y de factores como nuestro grado de familiaridad con los clientes y sus necesidades y el de innovación de las soluciones que podemos proponer. Pero el éxito de nuestras investigaciones siempre va a depender de un factor clave: nuestra capacidad para desproveernos de nuestros prejuicios y opiniones preconcebidas; porque como dice el proverbio la empatía no consiste únicamente en caminar con los zapatos de otro, antes tienes que quitarte tus propios zapatos.

En la tercera parte de este post hablaremos de cómo destilar estas necesidades en forma de requisitos.

El post “Definiendo tu producto: explorando el espacio del problema (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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