Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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Al centrarse en las motivaciones y circunstancias de los clientes el enfoque JTBD abre nuevas puertas a la innovación. Pero no todo en este enfoque es tan nuevo como sus promotores defienden.

La teoría de Jobs-To-Be-Done nos anima a enfocarnos en el problema que el cliente quiere resolver en cada circunstancia y en utilizarlo como unidad de medida de nuestro mercado y como eje de nuestro negocio. Este enfoque se centra en la causalidad que las motivaciones del cliente crean para comprar, en lugar de usar otras variables con las que dicha compra simplemente tiene correlación. Si no lo aplicamos y seguimos definiendo un mercado por un segmento de clientes o una categoría de productos podemos estar evaluando mal tanto la demanda como la oferta (por ejemplo, soluciones alternativas) del mercado.

Oportunidades para la innovación

JTBDEl enfoque JTBD abre nuevas puertas para la innovación, que pasa a consistir en un proceso con las siguientes actividades:

  1. Descubrir trabajos que los clientes desean hacer pero que no están adecuadamente cubiertos
  2. Evaluarlos y priorizarlos en función de la importancia de dichos trabajos para los clientes y el grado de satisfacción de estos con las soluciones actuales, y
  3. Diseñar productos -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñen esos trabajos.

Estas oportunidades para la innovación tienen básicamente dos orígenes:

  • Trabajos nuevos que todavía no han sido cubiertos. De vez en cuando aparecen nuevos trabajos que los clientes quieren realizar: motivaciones novedosas en nuevas circunstancias para las que todavía no hay productos que las satisfagan. Existen diversos indicios que nos pueden llevar a darnos cuenta de que estamos ante esta situación: comportamientos compensatorios, “atajos” y desarrollos ad-hoc por parte de los clientes que tienen el problema, usos insospechados de ciertos productos para fines que no son aquéllos para los que fueron diseñados, etc.
  • Trabajos existentes que no están adecuadamente servidos por los productos actuales. Esta inadecuación de los productos actuales puede crear clientes tanto infraservidos (demandan productos con prestaciones superiores) como sobreservidos (los productos actuales son excesivamente complejos y caros para ellos, lo que crea una oportunidad para la disrupción aplicando productos más sencillos y baratos). Estudiar los no consumidores (clientes que tienen el problema pero no usan ningún producto) puede darnos la clave para descubrir nuevas oportunidades para la innovación.

¿Qué tiene JTBD de especial?

¿En qué se diferencia la teoría de Jobs-To-Be-Done de otros enfoques de innovación sobre los que hemos venido hablando por aquí como, por ejemplo, el diseño centrado en las personas o la innovación de significado? Según sus promotores

  • Jobs-To-Be-Done es situacional, contextual. La gente usa un cierto producto para resolver un problema en una situación determinada, pero usaría un producto diferente en una situación distinta. Por ejemplo, la solución por la que voy a optar cuando tengo que organizar un almuerzo de negocios es diferente a la que voy a utilizar para una cena en familia. El perfil del usuario es menos importante que el contexto. La gente no compra productos por ser quienes son: personas con atributos totalmente diferentes a menudo compran el mismo producto. Este enfoque situacional se aplica no sólo para la segmentación, sino también para el desarrollo de producto y su comunicación.
  • Jobs-To-Be-Done trata de dar una explicación causal al uso de productos, no basada en la correlación. Al centrarse en las motivaciones para usar un producto este enfoque va mucho más a las causas últimas del uso y no se queda en factores donde sólo existe una correlación (p.ej., demografía, actitudes). Algunos promotores de Jobs-To-Be-Done critican el uso de personas (arquetipos) porque éstas se componen principalmente de atributos que no explican la causalidad.
  • Los Jobs-To-Be-Done son permanentes, duraderos. Al contrario que las soluciones, que van y vienen, los trabajos permanecen esencialmente constantes porque tienen que ver con las motivaciones humanas. Por ejemplo, el trabajo de escuchar música ha existido siempre y ha ido siendo cubierto a través del tiempo por el disco, la cinta, el CD o el MP3. Jobs-To-Be-Done tiene que ver con comprender las motivaciones humanas como un problema a resolver. Las motivaciones humanas cambian lentamente y por tanto los trabajos también lo hacen.

Crítica de JTBD

Como hemos visto, los apóstoles del enfoque JTBD abogan por relegar el uso de personas en la detección de necesidades y la definición de productos y alardean de ser los únicos que tienen en cuenta las motivaciones y la situación del usuario en este proceso. Personalmente no creo que esto sea totalmente cierto y me parece un ejemplo más de esa práctica habitual en el marketing de ideas de gestión consistente en presentar una versión distorsionada de las prácticas en uso para poder defender más fácilmente las bondades de los nuevos enfoques. Veamos por qué:

  • Antes que JTBD ha habido otros enfoques que han puesto el foco en las motivaciones y la situación del usuario. La segmentación por necesidades y la situacional se usan desde hace mucho tiempo en Marketing. Y sin ir más lejos, el Diseño Centrado en las Personas (o Diseño Dirigido por Objetivos) se basa en los objetivos que el usuario desea cumplir y tiene en cuenta explícitamente su situación y contexto mediante el uso de artefactos como los escenarios.
  • JTBD desccredita el uso de personas porque son personajes inventados compuestos por un conjunto de atributos demográficos, psicográficos, etc. que no incorporan las motivaciones de los usuarios y por tanto no tienen capacidad predictiva sobre lo que éste va a comprar. Pero esto no es así: todas las buenas prácticas en la construcción de personas abogan por que su componente principal sean sus objetivos. Y la empatía y foco que nos aportan las personas son imprescindibles para el diseño de una solución válida. Finalmente, en aquellos productos con varios tipos de usuarios o donde comprador, usuario, influenciador, etc. son sujetos distintos necesitamos diferentes personas (aunque sean “ligeras”) para representar sus diversos objetivos y perspectivas.

En conclusión JTBD es un enfoque muy valioso por su absoluto foco en las motivaciones y circunstancias del comprador, pero en algunos aspectos puede pecar de una excesiva simplificación.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Cuál es el problema que tus clientes quieren resolver cuando compran tus productos? El enfoque JTBD pone foco en las motivaciones del comprador como factor causal de la compra y propone usar el problema que el usuario tiene en cada circunstancia como medida del mercado y eje de nuestro negocio.

La teoría de Jobs-To-Be-Done (JTBD), que en este blog hemos tratado repetidamente (ver aquí y aquí) parece estar experimentando un renacimiento, con su difusión por sus nuevos practicantes y la reciente publicación de libros por algunos de sus primeros evangelistas: Clayton Christensen (“Competing Against Luck”) y Tony Ulwick  (“Jobs to be Done: Theory to Practice”).

El enfoque Jobs-To-Be-Done surgió a principios de los pasados años 90 como una manera de considerar las motivaciones de los clientes como la esencia de un mercado, en lugar de los atributos de dichos clientes o las características de los productos.

JTBDDurante los últimos años las empresas han desarrollado la capacidad de amasar ingentes cantidades de datos sobre sus clientes. Y sin embargo, el desarrollo de nuevos productos -que se ha convertido en un proceso disciplinado alimentado por esos datos- sigue siendo una actividad habitualmente condenada al fracaso. El problema está en que todos esos datos que las empresas recogen están estructurados para mostrar correlaciones (“con un 60% de probabilidad, los clientes en este segmento compran el producto”) y los directivos toman decisiones basadas en dichas correlaciones, no en la causalidad de las compras de los clientes.

JTBD: problemas y situaciones

El marco Jobs-To-Be-Done es una herramienta para evaluar las motivaciones y circunstancias que aparecen en la vida de los clientes. Estos raramente toman decisiones de compra en función de sus características demográficas o psicográficas o alrededor de lo que haría el consumidor medio en su categoría, sino que a menudo compran cosas porque se encuentran con un problema que les gustaría resolver.

Un “trabajo” (Job-To-Be-Done) es el problema esencial con el que un cliente se encuentra en una situación determinada, o el progreso que quiere hacer en una circunstancia dada. Por ejemplo, “pasar el rato mientras hago cola” o “preparar un desayuno nutritivo para que nuestra hija se lleve al colegio”.

Cuando compramos un producto esencialmente lo “contratamos” para que nos ayude a realizar un trabajo. Y si hace el trabajo bien, la próxima vez que nos enfrentemos a ese trabajo tenderemos a contratar ese producto nuevamente.

El enfoque JTBD tuvo sus primeros practicantes en Bob Moesta de The ReWired Group y a Tony Ulwick, de Strategyn, y fue popularizado por Clayton Christensen en “The Innovator’s Solution” (ver también su famoso video sobre milkshakes).

En general, los trabajos son multifacetados y tienen no sólo componentes funcionales (qué queremos hacer), sino también  emocionales (cómo nos queremos sentir) y, dentro de estos, aspectos tanto personales como sociales. Como proveedores, no podemos olvidar ninguna de estas facetas si queremos que nuestro producto haga bien su trabajo.

JTBD describe el “por qué” (la motivación), no el “cómo” (la funcionalidad). Los productos no se ajustan a la gente, se ajustan a los problemas. Con una comprensión del trabajo para el cual los clientes contratan un producto o servicio, las empresas pueden desarrollar y comercializar más exactamente productos adaptados a lo que los clientes están tratando de hacer.

Cómo se expresa un Job-To-Be-Done

Hay muchas maneras de expresar un JTBD, pero en general esas expresiones tienen tres componentes:

  • Situación: el contexto en el que aparece el problema
  • Motivación: problema u objetivo que hay que resolver/alcanzar
  • Resultado: cómo mejora la vida del usuario cuando el problema se ha resuelto

Algunos autores proponen el uso de job stories (de manera análoga a las user stories de Agile) con el formato

Cuando <SITUACIÓN> quiero <MOTIVACIÓN> de manera que <RESULTADO>

Por ejemplo: “cuando un nuevo cliente importante se registra quiero que se me notifique, de modo que pueda iniciar una conversación con él”.

Vemos que, a diferencia de las user stories, en las job stories no aparece una persona/rol ni una acción ya que no se trata de definir una tarea o función sino un problema. Volveremos sobre este tema en un próximo post, cuando hablemos de artefactos para definir requisitos y especificaciones de un producto.

Algunas implicaciones de Job-To-Be-Done

La teoría de Jobs-To-Be-Done tiene importantes implicaciones sobre cómo definimos nuestro mercado y diseñamos nuestro negocio:

Define tu mercado alrededor del JTBD. Mientras que la mayoría de las empresas tiende a definir un mercado alrededor de un producto, una tecnología, una solución o un segmento de clientes, cuando se aplica la teoría de Jobs-To-Be-Done un mercado se define como el trabajo que un ejecutor está tratando de que se realice. Si seguimos definiendo el mercado alrededor de unos segmentos que no tienen en cuenta las motivaciones de los clientes o de unas determinadas categorías de productos que no son las únicas que los clientes pueden estar considerando para realizar el trabajo podemos caer en una “miopía” estratégica. Sólo cuando hacemos que el trabajo sea la “unidad de medida” del mercado podemos entender a quién le podemos vender y contra qué alternativas competimos realmente.

Diseña tu negocio alrededor del JTBD. En lugar de diseñar un negocio alrededor de un producto o solución que con toda seguridad se va a quedar obsoleto las empresas deberían diseñarlo alrededor de un trabajo. De este modo la empresa va a estar siempre enfocada en crear las soluciones que mejor hagan ese trabajo y esto dará como resultado que será la propia empresa la que con mayor probabilidad se cause disrupción a sí misma (en lugar de que lo hagan otras empresas) y que, como consecuencia, tenga una vida más larga.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de JTBD, de las oportunidades que crea para la innovación y de sus diferencias reales con otros enfoques.

El post “Jobs-To-Be-Done: poniendo el foco en la motivación y la situación del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Hay gente que tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita. Pero todos podemos beneficiarnos de enfocar la innovación de una forma más sistemática y usar un repertorio de “canales de insights.

Existen muchos tipos de innovación, pero en cualquier ocasión la materia prima de esa innovación es algún tipo de idea o insight. Un insight es una comprensión imaginativa y profunda de una oportunidad (interna o externa) que puede explotarse para generar ingresos, mejorar la eficiencia o aumentar la involucración de los clientes. Los insights pueden centrarse en las necesidades de los usuarios, las dinámicas del mercado o incluso en cómo funciona internamente nuestra empresa.

InsightLos insights pueden ser muy potentes y dar lugar a iniciativas y empresas capaces de cambiar una industria. Pensemos en las ideas que dieron origen a compañías como Starbucks, Dell o Amazon. Pero ¿cómo podemos encontrar insights? ¿Deberíamos hacer brainstorming con nuestros colegas? ¿Cribar montones de datos? ¿Basta con reflexionar introspectivamente? ¿O esperar a que la proverbial manzana caiga sobre nuestras cabezas?

Aunque mucha gente tiene buenas ideas de manera más o menos fortuita, es posible enfocar la innovación de una forma más sistemática. En el artículo “Where to Look for Insight” Mohanbir Sawhney y Sanjay Khosla argumentan que poca gente descubre buenas ideas a partir de una hoja en blanco y que la mayoría de nosotros necesitamos canalizar nuestra imaginación. (Por cierto, Mohan es el mejor profesor que he tenido y un habitual de estas páginas: ver aquí o aquí).

Los autores proponen siete lugares o “canales” donde encontrar insights, que son:

Anomalías: examinar datos atípicos

Nos solemos fijar en los promedios, pero a veces a veces las oportunidades están en las singularidades. Entender lo que hay detrás de las anomalías puede ser fuente de oportunidades. Para ello hay que hacerse preguntas como éstas: ¿Son los datos de ventas anormalmente altos/bajos en un determinado país? ¿Estamos teniendo un éxito especial en algún segmento? Por ejemplo, los fundadores de LaModa se percataron de la extraordinariamente baja penetración de la venta online en Rusia, lo analizaron y descubrieron que se debe a un servicio postal poco fiable y a una bajo uso de tarjetas de crédito. Para aprovechar este hueco lanzaron un servicio de venta vía web pero entrega y cobro por parte de agentes especializados que además prestan asesoramiento en moda. En casos como éste, el dato atípico puede ser la punta del iceberg que señala una oportunidad mayor.

Confluencias: descubrir intersecciones en las macrotendencias

Cuando varias tendencias se combinan, su intersección es terreno abonado para oportunidades. Interroguémonos ¿Cuáles son las tendencias demográficas, tecnológicas, económicas que afectan a mi empresa o sector? ¿Cómo se combinan para crear oportunidades? Por ejemplo, actualmente el envejecimiento de la población, las tecnologías móviles y de sensores y el encarecimiento de costes de atención sanitaria presencial van a generar enormes oportunidades en telemedicina.

Frustraciones: identificar los “puntos de dolor” en productos, procesos y organizaciones

Sentir la frustración y la molestia -y sus causas- es una fuente constante de ideas y oportunidades. Es imprescindible ponerse en la piel de clientes, compañeros, socios, etc. y cuestionarse ¿Cuál es el principal dolor de nuestros potenciales clientes? ¿Qué es lo más frustrante de nuestros productos y procesos? ¿Cómo podrían mejorarse? Por ejemplo, Blue Nile, que ahora es la principal tienda online de joyería del mundo, nació para intentar aliviar la intimidatoria experiencia que para muchas personas supone comprar un anillo de compromiso.

Ortodoxias: cuestionar las creencias convencionales

Las tradiciones bloquean la innovación porque dificultan el cambio, pero cuando las condiciones evolucionan también hay que cambiar las tradiciones. No hay nada más arriesgado para el futuro que seguir aplicando ciegamente estrategias y procesos que tuvieron éxito en un pasado que ya no es vigente.  Cuestionémonos ¿Hay asunciones, comportamientos y procedimientos que nadie desafía y son aceptados como inevitables? ¿Qué oportunidades se abrirían si los abandonáramos?

Desviaciones positivas: explotar la innovación singular de la comunidad

Éste es un concepto que proviene de la sociología y las ciencias del comportamiento. Las positive deviants son individuos que exhiben comportamientos y estrategias poco habituales pero eficaces, que les permiten encontrar mejores soluciones a un problema que sus vecinos (a pesar de afrontar retos similares y carecer de mayores recursos o conocimiento que ellos). Las empresas suelen dedicar –muy sensatamente- la mayor parte de su tiempo a sus grupos principales de clientes y otros stakeholders. Pero en ocasiones son estas desviaciones positivas las que constituyen una rica fuente de ideas e inspiración, mostrándonos maneras innovadoras de superar situaciones extremas y de resolver problemas aparentemente intratables. Una desviación positiva puede consistir en un cliente visionario que nos señala una tendencia antes de que se generalice. O un asesor que nos ayuda a dar forma a la estrategia de la empresa. Los innovadores debemos fijarnos en los “flecos” de los grupos de stakeholders y preguntarnos ¿Qué podemos aprender de las necesidades y comportamientos de nuestros clientes, empleados y partners punteros?

Viajes: aprender de la inmersión en otros contextos

Tenemos que aprender cómo viven, trabajan y se comportan nuestros clientes y otros stakeholders. Estos “viajes a mundos diferentes” son necesarios porque todos los comportamientos tienen lugar en contextos socioculturales complejos; es imposible entender lo que piensan los demás si te quedas sentado solo en tu oficina. Los diseñadores y los desarrolladores de producto entendieron hace mucho tiempo la importancia de aplicar este enfoque antropológico, ahora es necesario que lo apliquen otras áreas de la empresa. Hay que cuestionarse ¿Cuáles son los factores sociales, culturales y ambientales que afectan a sus preferencias y comportamientos? ¿Cómo podemos crear soluciones que respondan a esos factores?

Analogías: adaptar desde otros sectores y organizaciones

Estudiar un rango amplio de industrias y empresas no relacionadas con la nuestra para encontrar analogías que se puedan adaptar a nuestro dominio. Y preguntarse ¿Qué innovaciones de éxito vemos que se aplican en otras disciplinas? ¿Podemos adaptarlas a nuestro caso? ¿Podemos importar la innovación, incluso desde lugares que parecen alejados y exóticos? Después de todo, innovar no sólo significa traer al mundo algo totalmente nuevo, sino aplicar eficazmente algo que resulta nuevo para la situación – sin importar el propósito para el que fue inventado originalmente.

Aunque estas técnicas son usadas habitualmente por emprendedores, desarrolladores y diseñadores, pueden ayudar en cualquier rol y contexto donde se requiera una nueva forma de pensar. Prestando atención periódicamente a estos canales y analizándolos metódicamente podemos enfocar nuestra imaginación, organizar nuestro pensamiento, estimular nuestra creatividad y encontrar ideas para el crecimiento.

El post “Dónde encontrar ideas para la innovación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestra mente tiene dos tipos de pensamiento –uno intuitivo y otro reflexivo– pero es el primero el que tiene una mayor influencia en nuestro comportamiento. ¿Quiere eso decir que en el Marketing la emoción siempre gana a la lógica y la seducción vence siempre a la persuasión?

Tal como vimos en la primera parte de este post, la ciencia del comportamiento afirma que las personas tenemos dos tipos de pensamiento: uno intuitivo, emocional, rápido y sin esfuerzo, y otro reflexivo, lógico, lento y fatigoso. Uno de sus principales exponentes, Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía y autor del popular «Thinking, Fast and Slow»), defiende que ambos pensamientos se influyen mutuamente, pero es el intuitivo el que en la mayoría de las ocasiones marca nuestro comportamiento.

Dos Tipos de Pensamiento

Esta idea de que las personas son primordialmente no racionales contradice a las teorías económicas clásicas y a los modelos de comportamiento del comprador más usados en el Marketing y tiene un enorme impacto en áreas como la investigación de mercados, el posicionamiento, el branding o la gestión de experiencias de clientes.

Investigación de mercados y clientes

Los clientes no tienen una visión introspectiva sobre su proceso de decisión y lo que afirman que les motiva suele ser inexacto. La investigación de mercados debe dejar de tomar al pie de la letra lo que la gente dice y pasar a observar lo que hace y a medir cómo se siente. En particular, debemos pasar de registrar predominantemente las racionalizaciones a posteriori que hace la gente sobre sus actitudes y acciones a medir sus sentimientos y reacciones instintivas. Tal como venimos abogando por aquí desde hace tiempo, el arsenal de técnicas convencionales de investigación debe ampliarse con las técnicas basadas en la empatía con el cliente y la inmersión en su contexto, técnicas avanzadas como las neuroimágenes y la elicitación de metáforas y la experimentación en el mercado.

La clave no está en el pensamiento rápido o el pensamiento lento por separado, sino en entender las interacciones entre ambos sistemas y comprender holísticamente las decisiones de los compradores. Enfocarse únicamente en el pensamiento rápido podría significar caer en el mismo error que achacamos a los enfoques de investigación tradicionales, solo que en el sentido contrario. La cuestión de qué tipo de pensamiento es más importante depende principalmente de la naturaleza de la decisión que se tiene entre manos. Comprar rutinariamente detergente es diferente a comparar tarifas de operadores de móvil. Y un aspecto como la marca es muy distinto a otro como los precios.

Posicionamiento y mensajes

Nuestro marketing debe apelar al “pensamiento rápido”. El problema de una gran parte del marketing que se hace actualmente -especialmente en productos tecnológicos complejos- es que se basa en conseguir que la gente piense lentamente/lógicamente (p.ej., “compre esto porque tiene estos beneficios”) cuando de hecho debería estar apelando también a nuestro pensamiento rápido, que opera automáticamente y se basa en la intuición, no en la lógica. Con esto no quiero decir que tengamos que dejar de lado las argumentaciones racionales, sino que primero hay que ganar una “cabeza de playa” en la esfera emocional que nos dé pie a presentar una argumentación racional. Antes que posicionarnos como la elección lógica tenemos que posicionarnos como la elección intuitiva.

Branding

Tenemos que aprovechar la “coherencia asociativa” con nuestra marca. El branding trata de crear una reacción emocional instantánea (pensamiento rápido) hacia nuestra empresa y sus productos, que facilite a los potenciales clientes la toma intuitiva de decisiones. Como sabemos, la marca se usa como heurístico para simplificar decisiones de compra, sobre todo en productos complejos donde un análisis detallado de features & functions es difícil. Es imprescindible activar en nuestro marketing las asociaciones positivas que nuestra audiencia objetivo hace alrededor de nuestra marca y nuestra categoría. Eso reforzará nuestra influencia de compra sobre el pensamiento rápido y que nuestro producto aparezca como la elección intuitiva. La oportunidad está en identificar consecuencias positivas de consumir nuestra marca y comunicarlas en nuestro marketing. En resumen, nuestra estrategia de branding debería intentar seducir al pensamiento rápido reforzando las asociaciones positivas alrededor de nuestra marca.

Gestión de experiencias

Dirige tu marketing hacia el “yo que recuerda”. Daniel Kahneman da un serio aviso al diseño de experiencias (de usuario) y al marketing basado en experiencias, al defender que son los recuerdos lo que realmente importa a la gente, no las experiencias. Kahneman afirma que las personas tenemos dos “yo”: el “yo que experimenta” y el “yo que recuerda”, y que el segundo se construye con los recuerdos de las experiencias del primero. Y la diferencia es importante: cuando afirmo que un fallo al final de mi navegación online arruinó mi experiencia en un sitio web, lo que quiero decir es que es el recuerdo de esa experiencia lo que resultó arruinado (en realidad la experiencia fue correcta el 95% del tiempo).

Lo relevante para los marketers es que el “yo que recuerda” el que importa, ya que es el que realmente motiva a las personas y el que les hace sentirse felices. Somos máquinas de recuerdos, determinados a fabricar memorias para consumir y compartir posteriormente. Así pues lo que nos motiva es la anticipación de crear un gran recuerdo de una experiencia online/offline. Y es el consumo de ese recuerdo, después de la experiencia, lo que nos deleita. De modo que no nos centremos únicamente en la experiencia de la marca o el producto, sino también en el recuerdo que va a crear. En resumen, somos máquinas de recuerdos y el marketing inteligente trata de fabricar esos recuerdos. ¿Marketing orientado a experiencias? Mejor, marketing orientado a recuerdos.

El post “Pensar rápido, pensar despacio: implicaciones para el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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En un post anterior empezamos a hablar de la metodología que proponen en Olson Zaltman Associates (la empresa de Gerald Zaltman) para generar y utilizar metáforas profundas en el proceso de innovación. Según este enfoque, dichas metáforas estructuran nuestros pensamientos, respuestas emocionales, decisiones y comportamientos y proporcionan customer insights profundos acerca de cómo los clientes conceptualizan un problema o experimentan un producto.

Su argumento clave es que el proceso de innovación debería involucrar algo más que diseñar y desarrollar las nuevas features (tangibles y físicas) de un producto. Las empresas deben identificar y desarrollar a la vez los significados ocultos, inconscientes e intangibles de sus nuevos productos. En resumen, la innovación debe gestionar tanto las features del producto como sus significados profundos.

La Técnica de Elicitación de Metáforas puede proporcionar customer insights profundos que sean útiles en todas las fases del proceso de innovación, por ejemplo:

  • Descubrir cómo entienden los clientes sus experiencias y problemas.
  • Entender el contexto amplio en el que un producto opera.
  • Identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los clientes y elaborar su significado.
  • Aprender cómo los clientes perciben la categoría de producto, incluyendo las posiciones de los competidores.
  • Identificar los criterios de decisión basados en los clientes.
  • Generar ideas de innovación que cumplen los criterios de los clientes.
  • Entender el “trabajo” que los clientes desean que realice un producto.
  • Comprender la reacción profunda de los clientes ante el concepto de un nuevo producto.
  • Determinar las reacciones profundas de los usuarios ante experiencias de prueba con prototipos de producto.
  • Detectar un espacio de significado del que poder apropiarse, en relación a las marcas competidoras.
  • Ligar la marca a orientaciones, motivaciones y emociones profundas de los clientes.
  • Diseñar la personalidad y narrativa de la marca.
  • Crear plataformas de posicionamiento y creatividad basadas en el cliente.
  • Entender la reacción profunda de los clientes ante diferentes maneras de implementar el producto (diseño, comunicación…)
  • Generar información de diagnóstico que guíe las futuras mejoras.

Según Olson Zaltman, identificar los significados profundos que estructuran la orientación de los clientes hacia una idea o producto, para posteriormente desarrollar las implicaciones sobre el marketing de esa comprensión profunda, es tan innovador e importante como crear el nuevo producto en sí mismo. Los más interesados podéis encontrar más respuestas sobre ZMET en la entrevista Connecting with Consumers Using Deep Metaphors.

Y como postre, un pequeño juego: aunque yo pueda hablar de metáforas y de vínculos emocionales con los productos, vale más la pena verlo en acción en esta estupenda escena de “Mad Men”. ¿Cuál creéis que es la metáfora que Don Draper está utilizando para posicionar “la rueda”?

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Para evitar que termine en fracaso, el proceso de innovación requiere una comprensión de los clientes  mucho más profunda de lo que es habitual. Los métodos cualitativos típicos (incluso la etnografía sencilla) revelan únicamente perspectivas superficiales sobre necesidades no cubiertas o soluciones deseadas. Pero están apareciendo otras técnicas que proporcionan una comprensión más profunda y fundamental de nuestros clientes.

En algún otro post ya hemos hablado de las ideas de Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates. En su último libro “Marketing Metaphoria” sostiene que para innovar los directivos necesitan extraer deep insights de los clientes y desarrollar deep insights sobre los clientes.

Los deep insights se basan en los significados fundamentales que los clientes asocian con cualquier asunto: una actividad, un problema, un producto, etc. Esos significados profundos operan de forma principalmente inconsciente para estructurar, guiar y motivar las interpretaciones y elecciones más conscientes de los clientes. Necesitamos nuevos métodos de investigación que nos ayuden a llegar hasta los pensamientos y emociones inconscientes de los clientes y sacarlos a la superficie. Uno de ellos es la técnica de Elicitación de Metáforas ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique).

ZMET sondea bajo la superficie para revelar ”lo que la gente no sabe que sabe” y para ello se basa en una serie de descubrimientos acerca del funcionamiento del cerebro y de cómo trabaja la mente humana.

  • La mente inconsciente es la que “manda”. La mayoría de las operaciones mentales ocurren inconscientemente. Se estima que el 95% del funcionamiento de la mente no resulta (fácilmente) accesible para nuestra consciencia – y sin embargo esos pensamientos y sentimientos inconscientes tienen una profunda influencia sobre nuestras decisiones y comportamientos.
  • Las “imágenes” son los componentes centrales de nuestra mente. Fisiológicamente, una imagen es un patrón de activación neuronal en el cerebro y el pensamiento implica la “manipulación” de dichos patrones de significado. La mente no opera en general a base de palabras, sino sobre imágenes provenientes de todas las modalidades sensoriales y que llevan asociados unos significados emocionales.
  • Existen patrones universales que son fundamentales. Los marketers tendemos a enfocarnos en las diferencias entre clientes, que constituyen la base de los segmentos. Sin embargo, a un nivel profundo la gente es más parecida que diferente. En Olson Zaltman han definido un pequeño número de patrones universales ocultos, categorías fundamentales de la experiencia humana, que denominan “metáforas profundas”. Estas metáforas estructuran y guían los pensamientos, respuestas emocionales, decisiones y comportamientos de todas (o la mayoría) de las personas – si bien pueden ser expresadas de manera diferentes por diferentes grupos culturales. Podéis ver algunos ejemplos de metáforas profundas (EQUILIBRIO, VIAJE, CONEXIÓN, TRANSFORMACIÓN…) en este vídeo.
  • Las metáforas son la clave para liberar lo inconsciente. El pensamiento metafórico –cómo entendemos algo en términos de otra cosa– es un proceso mental clave y nuestro sistema conceptual tiene una naturaleza fundamentalmente metafórica.

Las técnicas de investigación habituales, basadas en creencias y actitudes conscientes y en la expresión verbal, no llegan a descubrir el significado profundo e inconsciente que subyace a las palabras. Por el contrario, ZMET explora significados inconscientes y se basa en la potencia de las imágenes para tratar de entender las metáforas profundas relevantes que estructuran el pensamiento de los clientes acerca de un problema o producto. El proceso de ZMET, por cierto patentado (# 5,436,830), se basa en entrevistas de elicitación y en el posterior análisis de metáforas – podéis encontrar más información en el website de Olson Zaltman.

Aplicada al desarrollo de nuevos productos, ZMET trata de entender en profundidad aquellas metáforas que estructuran el modo en que los clientes entienden el producto, sus beneficios y su relevancia para ellos. Posteriormente, los marketers pueden crear metáforas que comuniquen eficazmente esos significados profundos del producto a sus clientes. En un próximo post veremos cómo.


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En un post anterior empezamos a hablar de cómo algunas tendencias actuales -especialmente en el campo de las nuevas startups tecnológicas- estaban dejando de lado la investigación de mercados tradicional porque no resulta eficaz y de cómo la solución estaba en aplicar eclécticamente técnicas que permitieran obtener customer insights. Seguimos con algunas reflexiones sobre el tema:

  • Evaluemos los costes de investigar y los riesgos de no investigar… y fallar. A veces es posible “fallar a menudo y fallar deprisa”, pero no lo es “fallar barato”. En sectores como la Web 2.0 cuesta menos lanzar el producto (o una versión muy preliminar) para ver qué ocurre que hacer otros tipos de investigación de mercados. Pero no siempre lanzar es algo tan barato como diseñar una aplicación, desarrollarla sobre software open source y hospedarla sobre un servidor “en la nube”. Fracasos como el del sistema de comunicaciones por satélite Iridium (que debido a la falta de clientes tuvo que malvender su negocio después de haber desplegado una constelación de 66 satélites e invertido miles de millones de dólares)  y muchos otros en todos los sectores son paradigmáticos de cómo la falta de un mínimo customer insight puede llevar a una empresa a la bancarrota. Como hemos dicho alguna vez en este blog, fallar sólo se justifica si nos sirve para aprender… y en el proceso no hundimos la empresa.
  • La investigación de mercados tiene costes explícitos y otros que no lo son tanto. La investigación no implica únicamente costes económicos. También estamos incurriendo en retrasos que pueden ser claves a la hora de competir e incluso en el riesgo de seguir las recomendaciones de la investigación… y fallar a pesar de todo. Por no hablar de la pérdida de confidencialidad y de la eliminación de la ventaja del primer entrante que se pueden producir, por ejemplo, en los mercados de prueba. El mundo Web 2.0 es muy propenso a este problema: si nuestra empresa publica sus intenciones, estrategias y una versión preliminar del producto (a veces, nada más que un “smoke test” sin funcionalidad real) para ir suscitando interés y feedback en el mercado es posible que un competidor con más músculo financiero y recursos acabe apoderándose de la idea y sobrepasándonos, aplicando un enfoque de fast-follower.
  • El sector de actividad influye mucho en la relación de las empresas con la investigación de sus mercados y clientes. Las compañías tecnológicas tienen una cultura de “yo sé lo que necesitan mis clientes” y “en cuanto consiga que esto funcione me lo van a quitar de las manos”, de cuyos efectos hemos hablado repetidamente. En muchos casos, debido a lo radicalmente innovador de los productos o a la posibilidad de construir a bajo coste prototipos o versiones preliminares del producto, lo mejor es acudir directamente a la experimentación en el mercado real. En el otro extremo encontramos casos como el del sector farmacéutico: en muchas ocasiones la necesidad de mercado es tan obvia que no requiere mayor confirmación (ej: una vacuna contra el cáncer), pero teniendo en cuenta los elevados costes de desarrollo de nuevos fármacos es imprescindible investigar otros aspectos: ventajas frente a productos competitivos, precio…. Y, por supuesto, hay que comprobar que el medicamento no mata a sus usuarios (aunque los ensayos clínicos –impuestos por los gobiernos para aprobar todos los medicamentos– no se cuenten entre las herramientas típicas de customer insights).
  • La Web 2.0 ha revolucionado la investigación de mercados. Desde la monitorización de medios sociales para la búsqueda de opiniones, necesidades o actitudes hasta las comunidades online de clientes auspiciadas por los propios fabricantes para la generación de ideas y el diseño de productos, todo son nuevas fuentes de customer insights. Tanto es así que la “netnografía” está sustituyendo a la etnografía. Incluso aunque nuestro producto no sea Web 2.0 las nuevas tecnologías (por ejemplo, utilizando focus groups y encuestas online) nos permiten implementar de manera eficaz, rápida y barata iniciativas de investigación de mercados. Ya no hay excusas para no intentar entender a nuestros clientes.

Para aquellos a quienes interese este tema, el libro “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” de Robert Schieffer analiza las diez grandes áreas donde necesitamos obtener customer insights

  • Macrotendencias
  • Necesidades no cubiertas
  • Motivaciones emocionales y racionales
  • Segmentación y targeting
  • Percepciones y diferenciación
  • Features críticas
  • Comunicación de marketing
  • Sensibilidad al precio
  • Satisfacción y fidelidad
  • Nuevos productos

y describe las herramientas más adecuadas en cada caso (incluyendo estimaciones de coste de proyectos típicos).

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La Web 2.0 ha dado lugar a un nuevo tipo de empresas tecnológicas que utilizan medios poco convencionales para entender sus mercados (o directamente renuncian a hacerlo). ¿Significa esto que la investigación de mercados tal como la conocemos está obsoleta?

Últimamente da la impresión de que el 99% de los nuevos negocios que se crean en el mundo son aplicaciones y servicios Web 2.0 (excepto en España, que siguen siendo bares). Los reducidos requisitos de capital de este tipo de empresas y el estado ruinoso del mercado laboral ha llevado a mucha gente a dar el paso de convertirse en Emprendedor 2.0. Y muchas de estas empresas han abrazado fervientemente principios como el famoso “fail often, fail fast, fail cheap” y filosofías tipo Lean Startup. Ninguno de estos enfoques, basados en la experimentación real y el aprendizaje en el mercado, resultarán desconocidos para los lectores de este blog. Lo que sí resulta chocante es la tendencia a poner nombres brillantes a enfoques indudablemente valiosos -pero que tienen ya más de 20 años- y a vendérnoslos como si fueran lo único que funciona.

En cierto modo la investigación de mercado tradicional se ha ganado algún descrédito, pero a mi modo de ver no porque sus técnicas y herramientas no funcionen sino porque –especialmente en sectores innovadores– se la ha utilizado mal:

  • En general, porque muchas veces se la aplica no para conseguir ciertos objetivos, sino para justificar y comprar decisiones.
  • En el campo de la innovación en particular porque las técnicas tradicionales de investigación de clientes no están enfocadas al desarrollo de productos realmente nuevos, en los que tanto los clientes y sus necesidades como las soluciones a desarrollar y las tecnologías a aplicar son desconocidos.

Por eso en este blog solemos abogar por un nuevo tipo de orientación al mercado, basado entre otros pilares en lo que se conoce como customer insights.  En “Ten Key Customer Insights: Unlocking the Mind of the Market” Robert Schieffer, profesor de la Kellogg School of Management, define un customer insight como una comprensión estrecha y compartida de las necesidades expresadas y latentes, actuales y futuras de nuestros clientes objetivo. Para otros, un customer insight representa una comprensión profunda de las necesidades de los clientes y de los motores de su comportamiento más allá de lo que los propios clientes son capaces de expresar. En definitiva, el customer insight es imprescindible para una comprensión profunda y estrecha de nuestro mercado.

Por eso, aunque Internet ha abierto nuevos modelos de negocio y ha revolucionado todo -incluso la investigación de mercados- resulta imprescindible hacer algunas reflexiones sobre este tema, sobre todo pensando en que no todos los negocios son Web 2.0:

  • Investigación de mercado: ¿para qué? Esta es la pregunta clave. No olvidemos que la investigación no es un fin, sino un medio, y establezcamos primero los objetivos que perseguimos: descubrir necesidades, generar ideas, identificar actitudes, validar conceptos o productos, elegir segmentos objetivo, definir posicionamientos, capturar requisitos, especificar y priorizar features, fijar precios… En definitiva, definamos cuál es la decisión que queremos informar -y cómo la investigación nos puede ayudar- y sólo después elijamos la herramienta más adecuada. Y, finalmente ¿estamos dispuestos a actuar en consecuencia? Si la investigación nos dice que nuestro producto no tiene solución ¿estamos preparados para la eutanasia? Porque si no hacemos nada todo habrá sido dinero tirado.
  • La experimentación y el aprendizaje en el mercado ES investigación de mercados. Como hemos explicado antes en este blog la experimentación en el mercado (junto con otros enfoques basados en la intuición y el análisis de escenarios) puede ser la mejor herramienta cuando no tenemos identificados a nuestros clientes ni sus necesidades o el producto no está definido. La experimentación se incorpora así a un arsenal de herramientas de investigación, cada una de ellas enfocada a diferentes escenarios y resultados, y que pasan por los métodos más tradicionales, los lead users o la etnografía. No obstante, lo más importante de este enfoque es que no se trata de “ir danto palos de ciego” en el mercado, sino de un esfuerzo calculado para maximizar el aprendizaje y reducir la incertidumbre.

En un próximo post seguiremos reflexionando sobre este tema.

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Las startups no suelen fracasar por falta de tecnología, sino de clientes. Y sin embargo, muchas se concentran en sus productos y no dan ese paso esencial de intentar conocer a sus potenciales clientes hasta que ya es demasiado tarde. Resulta primordial aprender lo máximo posible sobre ellos mediante un proceso sistemático e iterativo.

Steve Blank es un emprendedor en serie que después de más de 20 años en ocho startups tecnológicas  -en los sectores de semiconductores, ordenadores, videojuegos y software- y de sacar a bolsa su última compañía (E.piphany) se dedica entre otras cosas a la consultoría y a impartir clases de creación de empresas en las universidades de Stanford y Berkeley.

En su libro “The Four Steps to the Epiphany” sostiene que los enfoques de crecimiento de startups centrados en modelos de Desarrollo de Producto (p.ej., Stage-Gate) no bastan – aunque funcionen bien para lanzar un producto en un mercado establecido y bien definido. La realidad es que pocas startups saben cuál es su mercado y su mayor riesgo no es el desarrollo de productos, sino el descubrimiento y comprensión de sus clientes.

Para llegar a esa “revelación” Blank propone un método, que él denomina Customer Development, basado en estos principios:

  • Salir fuera del edificio. Como dice Blank «dentro del edificio de una startup no existen hechos, sólo opiniones» y es probable que nuestro plan de negocio no sea más que la plasmación de una visión. Necesitamos salir a la calle y contrastar nuestras hipótesis, descubrir si nuestra visión es real o tan solo una alucinación. Curiosamente, pronto empezaremos a entender quiénes podrían ser los clientes de nuestro producto y cómo llegar a ellos.
  • No todos los mercados son iguales. La clave de los diferentes retos y horizontes temporales que afrontan las startups está en el escenario de producto-mercado en el que se mueven. Blank define tres tipos básicos: crear un mercado completamente nuevo, introducir un nuevo producto en un mercado existente y resegmentar un mercado existente (mediante ofertas de nicho o bajo precio). El tipo de mercado afecta a su tamaño, a cómo evaluamos las necesidades del usuario, a la velocidad de adopción o a cómo debemos lanzar el producto. Como hemos dicho otras veces en este blog, todo depende del grado de innovación.
  • Encontrar un mercado para el producto tal como está especificado. No se trata de escuchar al máximo de potenciales clientes ni de incorporar al producto todas las funcionalidades que pidan. Nuestro objetivo es descubrir el mínimo conjunto de features que nos permita conseguir los primeros clientes. Tenemos que encontrar un mercado -cualquier mercado- para el producto tal como está actualmente especificado. Y si no encontramos ese mercado lo más sensato es iterar el concepto, contrastándolo cada vez con el conjunto de hechos que hemos ido recolectando sobre los potenciales clientes. Esta idea de buscar un mercado que valore los atributos actuales del producto es similar a la que Christensen prescribe para comercializar tecnologías disruptivas.
  • Earlyvangelists: los clientes más importantes. Constituyen una figura clave es nuestro esquema porque no sólo son entusiastas que reconocen el potencial del producto para resolver un problema crítico y pueden ayudar a difundir la novedad, sino que también son clientes visionarios que asumen el riesgo y lo compran.
  • Aprendizaje e iteración, en lugar de ejecución lineal. Todas las fases del proceso de Customer Development son iterativas. La propia naturaleza del proceso de búsqueda de un mercado garantiza que lo vamos a hacer mal varias veces, así que es mejor aceptarlo e intentar aprender lo máximo posible en cada iteración. La noción principal del modelo es que las startups deben  invertir tiempo con un enfoque de aprendizaje e iteración, antes de pasar a la ejecución. El criterio para pasar de un enfoque al otro es el llegar a un proceso de venta repetible, demostrado por clientes tempranos que pagan dinero por el producto.
  • No sustituye, sino que complementa al Desarrollo de Productos. Desarrollo de Clientes y Productos deben estar sincronizados y operar concertadamente. La peculiaridad de las startups es que éstas empiezan con una especificación de producto conocida y ajustan su Desarrollo de Producto a unos clientes desconocidos.

Las fases del proceso de Customer Development, tal como se presentan en el gráfico, son:

  1. Descubrimiento de Clientes. Consiste en descubrir si existen clientes para nuestra idea y si el problema que resolvemos es importante para ellos (y cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto).
  2. Validación de Clientes. Construye un proceso de marketing y ventas repetible y escalable basado en las lecciones aprendidas vendiendo el producto a earlyvangelists.
  3. Creación de Clientes. Consiste en la generación de demanda y construcción de pipeline.
  4. Construcción de Empresa. Transición desde una organización basada en el aprendizaje hacia otra orientada a la ejecución.

Las dos primeras fases corroboran el modelo de negocio -mercado, clientes, valor percibido del producto, comprador, precio …- y están conectadas también en sentido inverso ya que si en la fase de Validación no encontramos suficientes clientes que compren el modelo vuelve a la fase de Descubrimiento para redescubrir qué necesitan (y están dispuestos a pagar) nuestros clientes, en un proceso que se conoce como «pivotar».

Las ideas de Blank han tenido gran aceptación y el Desarrollo de Clientes se ha incorporado como una de las bases del concepto Lean Startup, definido inicialmente por Eric Ries en su blog. En conjunto, dichos pilares son:

  • El uso de plataformas basadas en software open source y gratuito.
  • La aplicación de metodologías de Desarrollo Ágil, que mejoran el uso de recursos y fomentan la creatividad en el desarrollo de productos.
  • La iteración rápida e intensiva centrada en el cliente, como por ejemplo la metodología de Customer Development.
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Nos gusta pensar que somos racionales pero nuestras decisiones son menos lógicas y más irracionales de lo que creemos y están muy determinadas por nuestro entorno. Sin embargo, estas tendencias irracionales son relativamente sistemáticas y fáciles de predecir. ¿Qué enseñanzas podemos extraer desde el punto de vista del marketing?

Una de las ramas de las ciencias sociales que más atención está despertando en los últimos años es la behavioral economics (creo que su traducción más aceptable es la de psicología económica), en parte porque se ha utilizado para explicar las causas de la actual crisis global.

El núcleo central de la economía del comportamiento es la “Prospect Theory”, enunciada en 1979 por Tversky y Kahneman, que explica la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre de una manera más realista y apartándose de los cánones de racionalidad estricta asumidas por la clásica Teoría de la Utilidad Esperada.

Probablemente su mayor divulgador actual sea Dan Ariely, catedrático de Duke University, cuyo libro “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions” (os lo recomiendo encarecidamente) no sólo explica los claros sesgos irracionales que afectan a nuestras decisiones, sino que muestra cómo estos actúan de manera bastante predecible.

Sin embargo, mucho antes de que la behavioral economics tuviera siquiera un nombre el marketing ya la estaba aplicando (por ejemplo, en las típicas ofertas “tres por el precio de dos”). En una reciente entrevista con MarketinSherpa, Ariely explica cómo aplicar las tendencias irracionales del comportamiento humano al marketing. Seguidamente os resumo alguna de sus ideas, junto a otras extraídas de su libro y de un reciente artículo de McKinsey: “A marketer’s guide to behavioral economics”.

  • Las decisiones no se toman en vacío, sino en relación a una referencia. El modo en que un problema o decisión se presenta al decisor puede afectar a su acción. Desde el punto de vista del marketing, debemos posicionar cuidadosamente el producto que más nos interesa vender y a veces es útil ofrecer una opción claramente inferior (que actúe como “contraseñuelo”).
  • Nos resulta difícil asignar un valor monetario a un producto. El precio que un comprador puede llegar a pagar puede variar según la situación. A veces, conjeturas iniciales totalmente infundadas pueden llegar a “anclar” y condicionar el precio final.
  • Otorgamos un valor exagerado a lo que poseemos. Consideramos que nuestras posesiones son más valiosas que esos mismos bienes cuando los poseen otras personas. El statu quo es el principal rival de nuestro producto. Las opciones por defecto y la posibilidad de personalización de un producto crean una percepción de propiedad antes de que la venta se produzca y facilitan ésta.
  • No soportamos perder lo que tenemos. Percibimos asimétricamente las pérdidas: el placer que obtenemos de una ganancia es menos intenso que el dolor de una pérdida equivalente. Ofrecer un bundle predefinido de productos reduce la posibilidad de que el cliente recorte componentes.
  • Nuestras expectativas modifican nuestras experiencias. Cuando creamos unas expectativas elevadas sobre algo la gente va a percibirlo como mejor. Para los marketers vale la pena explicitar las ventajas de nuestro producto (pero sin excederse, para no defraudar esas expectativas).
  • El precio de un producto sirve de base para hacer inferencias sobre su calidad y conferirle valor.
  • La posibilidad de conseguir algo GRATIS tiene un atractivo casi irresistible, aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas (“lo gratis acaba saliendo caro”).
  • Solemos actuar irracionalmente cuando pensamos sobre las consecuencias futuras de nuestras acciones, eligiendo una satisfacción inmediata en lugar de un mayor bienestar futuro.
  • Es posible mitigar el “dolor de pagar”: incluso un pequeño aplazamiento del pago puede mitigar la pena de que nos priven de nuestro dinero. El principio económico de que el dolor de pagar debería ser idéntico por cada euro gastado no se sostiene.
  • No abrumemos a los consumidores con demasiadas opciones. Un exceso de alternativas puede constituir una barrera a la compra.
  • No demos demasiado valor a los focus groups. Dan Ariely tiene poca fe en la comprensión que llegamos a alcanzar sobre nuestras decisiones. En lugar de preguntar a la gente por sus decisiones es mejor realizar experimentos.
  • La excitación del momento (especialmente la sexual, como muestra Ariely en un jocoso capítulo de su libro) enturbia nuestras decisiones. Las opciones elegidas por una persona excitada son fundamentalmente diferentes a las de esa misma persona en una situación normal.
  • Es importante llegar a los consumidores en el momento justo. Una vez que estos han tomado una decisión es muy difícil reorientarla en otro sentido.

El marketing tiene en cuenta desde hace mucho tiempo que la irracionalidad es una parte muy importante del comportamiento del consumidor (como decía un profesor mío: “el consumidor no es lógico, sino psicológico”). La psicología económica puede hacer que esa irracionalidad sea más predecible.

(NOTA: En un post anterior tenéis más información sobre la influencia de los sesgos irracionales en la adopción de productos innovadores.)

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