Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Retomamos un post anterior sobre el reto de identificar necesidades no cubiertas de los clientes a la hora de desarrollar nuevos productos. Cuando en virtud del tipo de producto y grado de  innovación es recomendable un proceso más o menos lineal y faseado (por ejemplo, el típico Stage-Gate de Cooper y Edgett), el contar con una buena “materia prima” en forma de ideas y conceptos de producto es la clave para mejorar el proceso. Y eso sólo se consigue sustituyendo la intuición (o muchas veces, la “idea feliz”) por el resultado de una buena detección de necesidades.

Por esta razón durante las últimas décadas han aparecido técnicas de investigación más enfocadas en la detección de necesidades latentes y no articuladas, y basadas en la observación, la etnografía, los lead users, etc. Estas técnicas no sólo se fundamentan en lo que dicen los clientes sino también en lo que hacen y proporcionan mejores resultados a la hora de generar innovaciones discontinuas.

A pesar de ello, gran parte de la confusión sobre cuál es el verdadero papel de las necesidades de los clientes en el proceso de innovación sigue proviniendo de una concepción equivocada sobre qué constituye una necesidad de cliente.

Una enfoque muy interesante que da respuesta a este problema es el resultado del trabajo de Tony Ulwick, CEO de Strategyn, que fue popularizado inicialmente por Christensen y Raynor en “The Innovator’s Solution” y difundido posteriormente por el propio Ulwick en su libro “What Customers Want”. Este enfoque se basa en dos formas de expresar necesidades del cliente de modo que reflejen adecuadamente la definición de valor de dicho cliente. Estas formas son la expresión de trabajo y la expresión de resultado deseado:

  • Un trabajo (job-to-be-done) es el objetivo fundamental que el cliente trata de cumplir o el problema que intenta resolver en una situación dada; por ejemplo, afeitarse la barba.
  • Un resultado deseado es una métrica que el cliente usa para medir el éxito cuando está realizando un trabajo; por ejemplo, en el caso del afeitado los resultados deseados pueden ser: minimizar el tiempo necesario, prevenir cortes, reducir la irritación, maximizar el apurado, etc.

Un cliente “contrata” soluciones específicas que le hagan un trabajo y elige de entre varias soluciones competitivas de modo que se asegure la satisfacción de los resultados relacionados con ese trabajo más prioritarios para él. Siguiendo con el ejemplo del afeitado, algunos clientes desearán minimizar el tiempo necesario y prevenir cortes (con lo cual probablemente optarán por una afeitadora eléctrica) mientras que otros preferirán reducir la irritación y maximizar el apurado (y elegirán una cuchilla con banda lubricante).

Los resultados deseados constituyen los cimientos para una segmentación de mercado que no sólo identifica los segmentos objetivo para conseguir un éxito más predecible de los productos, sino que facilita la comunicación de los beneficios y el valor para los clientes. Por otra parte, este enfoque nos ayuda a entender que a la hora de detectar necesidades no satisfechas  la información concreta que deseamos capturar es mucho más importante que las técnicas y herramientas a utilizar. En particular, los creadores de esta filosofía postulan una mezcla de entrevistas personales, etnografía, observación y entrevistas en grupo como la mejor manera de identificar y priorizar resultados deseados.

Una de las críticas más habituales a la innovación centrada en los clientes es que estos no son capaces de articular necesidades latentes y por ello nunca han manifestado que necesitaban productos innovadores como por ejemplo el Walkman o el horno de microondas. Pero en esta argumentación se están confundiendo necesidades con soluciones. Probablemente ningún cliente habría expresado la necesidad de un horno de microondas como tal cuando estos no existían, pero seguro que algunos de ellos habrían deseado disponer de hornos más rápidos, más pequeños, más fáciles de instalar y mantener, etc. que los convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar los trabajos que quieren realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para las empresas innovadoras el encontrar una solución adecuada.

En realidad, cuando una empresa entiende realmente las necesidades de sus clientes puede permitirse hacer caso omiso de lo que estos dicen que quieren.

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10 Respuestas a “¿Qué necesitan los clientes? (2)”

  1. ¿Cuando es mejor NO escuchar a los clientes? « Marketing & Innovación

    […] Probablemente una de las mayores dificultades a la hora de descubrir necesidades es llegar a un acuerdo sobre qué se entiende por ese término. Aunque todos tenemos una noción intuitiva de qué constituye una necesidad, los diversos significados que se suelen atribuir a esta palabra (requisitos, atributos, especificaciones, beneficios…) pueden introducir ambigüedad y contradicciones en los intentos reales de estudiarlas. En otras entradas hablamos de cómo definir las necesidades del cliente y de algunos medios para identificarlas. […]

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  2. Descubre las necesidades de tu mercado mediante entrevistas en profundidad « Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

    […] Aunque pueda resultar un consejo muy obvio, lo importante es escuchar al cliente (no hablar nosotros). Una proporción entre escuchar y hablar de 75%/25% se suele considerar adecuada. Es imprescindible hacer preguntas abiertas (en lugar de “Sí/No” o de respuesta múltiple), estar preparados para salirnos del guión si aparece un desvío interesante y, sobre todo, no pedir a los clientes que nos den soluciones sino ayudarles a identificar problemas. […]

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