Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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Esa versión esencial de tu producto, que proporciona unos beneficios básicos, no es suficiente para que tenga éxito en el mercado. Para alcanzarlo es imprescindible complementar el producto con componentes adicionales que satisfagan a los clientes menos propensos a la innovación, así como con elementos que favorezcan su adopción, fomenten el crecimiento, faciliten la compra y monetización y posibiliten medir y analizar su uso.

Especialmente en empresas de producto base tecnológica (donde los ingenieros tienen un gran peso) se da mucha importancia a lo que en marketing se conoce como el “core product” (producto esencial): un conjunto mínimo de funcionalidades y características que proporcionan los beneficios básicos que los clientes desean. En productos tecnológicos esos beneficios básicos son principalmente funcionales (p.ej., el producto permite realizar una tarea o implementar un proceso) pero, como sabemos, también los hay emocionales, económicos, etc.

Los ingenieros tienden a enamorarse de sus soluciones y consideran que ese core product es suficientemente valioso como para que los clientes lo compren sin dudarlo. Sin embargo, nada hay más lejos de la realidad: el producto esencial no garantiza la adopción por el mercado ni su uso por los clientes menos innovadores y tampoco incorpora componentes de crecimiento, comprabilidad, monetización ni analítica, imprescindibles para su éxito.

Tu producto no es tu producto

Estrategia del producto completo (“whole product”)

La oferta o producto completo es un producto básico complementado con todo lo necesario para que los clientes del mercado mainstream tengan una razón convincente para comprar. La oferta completa debe permitir a los clientes “pragmáticos” obtener un valor inmediato sin tener que crear o comprar productos o servicios adicionales. Como nos dice Geoffrey Moore en “Chrossing the Chasm”, «El punto de mayor peligro en el desarrollo de un mercado emergente basado en la tecnología reside en la transición de un mercado inicial dominado por unos pocos clientes visionarios a un mercado mainstream dominado por un gran bloque de clientes que son predominantemente pragmáticos. Los pragmáticos evalúan y compran productos completos.”

Típicamente, un producto completo:

  • Es una combinación de producto esencial y productos y servicios auxiliares que resuelve un problema del cliente de principio a fin y ofrece una experiencia total al cliente.
  • Establece una conexión emocional con los clientes que trasciende el valor funcional básico de la oferta.
  • Incluye canales de distribución adaptados al cliente y modelos de negocio rentables.
  • Requiere de la colaboración entre unidades de negocio (dentro de la empresa) y entre socios (entre empresas).

Extensiones de Producto

El producto completo se consigue extendiendo el producto esencial con una serie de productos y servicios auxiliares. Y para definir estos hay que analizar la «brecha de la experiencia»:

  • La brecha de la experiencia es la distancia entre la experiencia ideal que desean los clientes y la capacidad del producto esencial para ofrecer esa experiencia.
  • Al diagnosticar esta brecha, se pueden definir los productos y servicios auxiliares que se necesitan para aumentar el producto esencial.
  • La brecha puede salvarse mediante una combinación de estrategias de «Hacer, Comprar o Aliarse».

Componentes de Adopción, Adquisición y Retención

Se podría pensar que el principal argumento para la adopción y el crecimiento de producto es el valor de éste para el cliente. Y en el fondo eso es así, pero no sólo: es posible diseñar el producto para que incluya determinados componentes que favorezcan la adopción, la adquisición y la retención. Por ejemplo:

Componentes de Comprabilidad y Monetización

Las ventas de nuestro producto dependen de quién compra (y el valor que percibe en él) y cuánto tiene que pagar. Debemos definir un modelo de precios cuyos parámetros (cantidad a pagar, conceptos de precio, drivers según los cuales escala éste y frecuencia de pago) encajen con

  • La propuesta de valor de nuestro producto, caracterizada por su frecuencia y su fricción.
  • Nuestro segmento objetivo, caracterizado por su tamaño y su disposición a pagar.
  • Nuestros canales de adquisición, caracterizados por su influencia y su coste.

Y todo ello sin olvidar que en los casos de compra compleja, donde los compradores no son los usuarios, debemos diseñar el producto de modo que sea comprable por diseño: ayude a alcanzar los objetivos de negocio de dichos compradores y les proporcione una gran experiencia de compra. Es decir, el producto:

  • Debe aportar una propuesta de valor persuasiva para los compradores.
  • La parte de la experiencia de compra que cae dentro del producto debe ser excelente.

Componentes de Medida y Analítica

Lo bueno que tienen los productos digitales es que el uso que se hace de ellos se puede medir con todo detalle, al menos potencialmente. Registrando todas esas actividades sobre el producto podemos analizar cuáles de sus características o funcionalidades son las que más éxito tienen entre los usuarios y cómo es el patrón de uso de cada segmento de usuarios. De este modo podemos tomar decisiones de roadmap, prevenir abandonos, etc.

La analítica de producto es el proceso que se utiliza para entender cómo los clientes se relacionan con nuestro producto o servicio digital. Constituye un enfoque para situar a los clientes en el centro de la empresa mediante la observación de los datos de comportamiento, la identificación de oportunidades de alto valor y la creación de experiencias excelentes.

Pero estos datos no caen del cielo y para obtener respuestas fiables y rápidas no basta con escarbar ficheros de log. Es necesario instrumentar el producto para que automáticamente registre eventos sobre todas las actividades relevantes que nos sirvan para evaluar nuestros KPIs y obtener esos insights.

El post “Tu producto NO es tu producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Adaptar nuestro producto para que sea usado por equipos y corporaciones -en lugar de únicamente por usuarios individuales- requiere no sólo extenderlo con prestaciones corporativas avanzadas, sino dotarlo de un modelo de precios alineado con el valor que dicho producto proporciona en esos escenarios.

Los productos “colectivos” son más rentables que los individuales. Después de ver cómo añadir componentes de colaboración y viralidad al producto de manera sirven para fomentar su en equipos y corporaciones pasamos revista a otras prestaciones que pueden aumentar su valor en estos escenarios.

Evolución del producto Individuo – Equipo - Corporación

Ofrecer funciones avanzadas que requieren los clientes corporativos

Las grandes corporaciones esperan unas características y experiencia de producto diferente a la de las pequeñas y medianas empresas. Veamos algunas de ellas:

Seguridad

Dado que las grandes empresas utilizan un gran número de productos y servicios imponen exigentes requisitos de seguridad, que pueden incluir desde la implementación de estándares de inicio de sesión único (SSO) al cumplimento de normas de la familia ISO/IEC 27001.

La plataforma de inteligencia de conversión Gong -dirigida a empresas medianas y grandes- ha habilitado una variedad de opciones de inicio de sesión a medida que avanzaba en el mercado para dar cabida a empresas más grandes que utilizan su producto. Ahora ofrecen el inicio de sesión con una cuenta de correo electrónico individual, Google, Salesforce, Office 365 u otros proveedores de inicio de sesión único.

Auditoría y analítica de uso

Los grandes clientes necesitan entender quién y cómo se está usando nuestro producto para evaluar su eficacia y justificar su valor. Los registros de auditoría permiten ver la actividad de todo el personal que utiliza nuestro producto por motivos de seguridad y cumplimiento. Y las herramientas de análisis e informes ofrecen una imagen detallada de cómo funciona nuestro producto y la separan en vistas para los diferentes equipos de usuarios.

Cumplimiento regulatorio

Los clientes empresariales necesitarán asegurarse de que nuestro producto y empresa cumplen con una serie de leyes y regulaciones como el GDPR, normas sectoriales (p.ej.: productos financieros) e incluso de prevención de la esclavitud y el soborno.

Especialmente si los clientes de nuestro cliente están en Europa, tendremos que cumplir con el GDPR, por lo que tras su entrada en vigor el 25 de mayo de 2018 es crucial asegurarnos de que estamos manejando adecuadamente los datos de nuestros clientes. Hubspot, por ejemplo, publicó una completa hoja de ruta de productos en respuesta al GDPR, detallando las características que estaban añadiendo para hacer que la recopilación, el seguimiento y la gestión del consentimiento de una manera compatible con el GDPR fueran lo más simple posible para sus clientes.

Despliegue

Aunque la oferta en modo servicio (SaaS) es la opción natural para muchos productos dadas las múltiples ventajas que ofrecen a la mayoría de clientes, son muchos los grandes clientes corporativos que requieren tener todo el control sobre la seguridad, confidencialidad y rendimiento de los productos que usan. Por eso debemos estar preparados para ofrecer modalidades de prestación tanto desde nuestros servidores en la nube como mediante despliegue en las instalaciones del cliente (on-premises).

Alta disponibilidad

Los grandes clientes corporativos, especialmente en sistemas críticos, no pueden conformarse con disponibilidades de menos de “tres nueves” (99,9%). Por eso un proveedor de productos para estos clientes debe tener la capacidad de garantizar la continuidad de los servicios, incluso ante situaciones de fallo.

Compatibilidad e integración

En una gran empresa ningún producto puede funcionar aislado de los otros que se están utilizando y cada vez son mayores los requisitos de interoperación entre sistemas para construir procesos de negocio transversales. Para tener éxito en estos clientes un producto debe ofrecer compatibilidad e integrabilidad basada en estándares y proporcionar conectores con las aplicaciones corporativas más extendidas.

Multiempresa, localización y consolidación

Muchos clientes corporativos serán empresas multinacionales organizadas a base de compañías filiales en los diferentes países. Dependiendo del tipo de producto, en no pocos casos eso se traducirá en el requisito de funcionar con un relativo aislamiento entre compañías filiales, con la necesidad de adaptarse a la regulación e idiomas de los diversos países, y la obligación de consolidar los resultados de las diferentes filiales para obtener una visión global.

Un modelo de precio adaptado a la manera en que nuestro cliente quiere comprar

Aunque es una obviedad, si no analizamos cómo quiere comprar nuestro producto nuestro mercado objetivo, podríamos estar despidiéndonos del negocio. Debemos analizar nuestro modelo de precios actuales y preguntarnos si nuestros drivers de precio están alineados con el valor que proporciona el producto o si la frecuencia y el importe de los cobros crea fricciones excesivas en nuestro segmento. Por ejemplo, si no ofrecemos actualmente una opción de pago mensual, podríamos estar perdiendo negocio de equipos en pequeñas y medianas empresas que quizá no tengan la liquidez necesaria para comprometerse durante un año o la seguridad de comprometerse a largo plazo.

Renderforest, una plataforma de creación de vídeos y gráficos, es consciente de la gran variedad de tipos de clientes que tiene su producto de diseño, desde aficionados, pasando por prosumidores, hasta grandes empresas. Sus planes de precios lo reflejan, ofreciendo facturación mensual y anual, planes de suscripción y una opción de pago por producto para atender a diferentes necesidades y presupuestos.

Siguiendo estos principios haremos que nuestro producto atraiga a múltiples usuarios y fomente un mayor uso en equipos y corporaciones, y así capturaremos los beneficios en cuanto a adquisición, retención y monetización de clientes de estos escenarios de uso.

El post “Diseña tu producto para equipos o corporaciones, no para individuos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Es más rentable diseñar nuestro producto para su uso por equipos y corporaciones. Y para ello lo más importante es incorporar características de colaboración y viralidad y cuentas corporativas con múltiples perfiles, y complementar el crecimiento impulsdo por el producto con las ventas corporativas.

Los productos “colectivos” son más rentables que los individuales. Veamos cómo las empresas han evolucionado su producto de manera que atraiga a múltiples usuarios y fomente un mayor uso en equipos y corporaciones.

Cómo diseñar tu producto para su uso por equipos y corporaciones

Las empresas de éxito usan diversas técnicas para elevar su producto desde un uso individual a uno colectivo: desde la optimización del precio, hasta la incorporación de elementos que ayuden a la expansión continua, pasando por la introducción de características requeridas y deseadas por los equipos y las empresas.

Productos para equipos y corporaciones

La capacidad de colaborar es importante

Los equipos quieren ser capaces de ponerse en contacto entre sí para coordinar y discutir el trabajo compartido que está teniendo lugar dentro de nuestro producto. Habilitar la capacidad de añadir personas a los proyectos ayudará a esta colaboración, así como mostrar qué usuarios están trabajando en qué espacios y permitir que los usuarios comenten y sugieran. Debemos aprender cómo usan nuestro producto nuestros clientes y establecer qué características de colaboración convertirán nuestro producto en una parte crucial del trabajo compartido de un equipo, mejorando así el engagement con el producto.

La plataforma de organización de equipos Trello permite la comunicación dentro del producto para que los miembros del equipo puedan añadir archivos, sugerencias y comentarios dentro de una «tarjeta» de tareas que mantiene un registro de toda la actividad anterior del equipo, así como actualizaciones en tiempo real para cuando alguien está viendo la misma tarjeta.

Necesitamos incorporar un potencial de viralidad

Las funciones y características de colaboración, compartición o coordinación proporcionan el valor de añadir miembros al equipo, mejorando la adquisición. Es importante demostrarlo y dar a sus usuarios una forma fácil de hacerlo. Esto puede incluir:

  • Destacar las ventajas de añadir miembros al equipo dentro del propio producto, resaltando las características de las que se beneficiará el equipo del usuario. El objetivo final es que nuestro producto se convierta en una herramienta indispensable, algo que constituya la base del trabajo de un equipo.
  • Disponer de un botón u operación inmediata que permita a los clientes invitar a otros usuarios por correo electrónico o compartiendo un enlace. Esto hará que el usuario no tenga problemas para comenzar el proceso de creación de un equipo dentro de nuestra plataforma.

El software de colaboración en equipo Slack destaca el beneficio de añadir miembros al equipo, no sólo animando a inscribir a «su empresa u organización» desde el principio, sino disponiendo de «canales» en los que equipos enteros pueden colaborar más allá de la mensajería individual.

Los equipos necesitan cuentas corporativas con diferentes roles y permisos

Cuanto más complejo sea el equipo o la empresa cliente mayor será la diversidad de perfiles que estarán usando el producto. Mientras que todos los miembros de un equipo pueden acceder a nuestro producto, algunos miembros del equipo sólo deberán poder ver la información, mientras que otros deberán tener acceso a funciones más avanzadas (por ejemplo, una «licencia ejecutiva» podría permitir la visualización de informes).

Y también deberá haber administradores que tendrán tener la capacidad de provisionar el uso de su producto, concediendo acceso a otros miembros del equipo, configurando permisos y habilitando a los nuevos usuarios para crear una cuenta.

La herramienta de diseño Figma permite diferentes niveles de acceso cuando un equipo trabaja en un proyecto de colaboración, lo que permite al propietario de un proyecto invitar a los miembros del equipo con el nivel de acceso que necesiten.

Debemos poder utilizar nuestro producto para expandirnos en empresas más grandes

Dotando a nuestros usuarios de múltiples formas de expresar su interés en añadir miembros al equipo dentro de nuestro producto estaremos en una posición inmejorable para identificar oportunidades de venta. Debemos identificar  de manera temprana estos leads cualificados por el producto -desde los indicadores dentro del propio producto hasta las llamadas de los clientes a nuestro equipo de atención al cliente preguntando por más licencias- y asegurarnos de que disponemos de un proceso para dirigir eficazmente a estos clientes hacia el departamento de ventas y de un sistema para seguir su evolución.

A través de lo que se conoce como un modelo de ventas de «aterrizar y expandir», es posible hacer upselling a un prosumidor y esencialmente infiltrarse en una empresa a través de este puesto, convirtiendo una transacción B2C en un acuerdo B2B con una gran empresa. Se trata de un proceso similar al de hacer que nuestro producto se convierta en viral dentro de los equipos, salvo que se trata de un enfoque mucho más proactivo para vender el producto a empresas más grandes. Sin embargo, es importante determinar la estrategia óptima para aterrizar y expandirse; puede ser dirigiéndose a un responsable de la toma de decisiones para que toda la empresa utilice su producto (el enfoque «de arriba abajo») o llegando a los individuos y fomentando un cambio desde la base (el enfoque «de abajo arriba»).

La herramienta de diseño interactivo Framer descubrió que el atractivo de su producto era la captación de usuarios individuales de empresas como Netflix, Tinder y MailChimp. Aprovechando a prosumidores como estos, Framer fue capaz de crecer en el mercado, vendiendo a empresas un gran número de puestos de su herramienta de colaboración.

En el próximo post seguiremos analizando ideas para diseñar nuestro producto para su uso por equipos y corporaciones.

El post “Diseña tu producto para equipos o corporaciones, no para individuos (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para un mismo tamaño de mercado potencial, los productos colectivos (para equipos o corporaciones) son más rentables que los orientados a individuos por su mayor potencial de monetización, adquisición y retención.

Un dilema común para los fundadores de empresas con productos tecnológicos para la empresa es si centrarse como cliente principal en los usuarios individuales o en los equipos y corporaciones (clientes “colectivos”). Obviamente para que se dé esta alternativa el producto debe ser capaz de acomodar potencialmente casos de uso de ambos tipos. Si se trata, por ejemplo, de una herramienta de productividad puramente individual o de una herramienta de colaboración exclusivamente en equipo esta alternativa no existe.

Esta decisión tiene importantes implicaciones en el diseño del producto, así como en el modelo de precios y el packaging. Vamos a analizar las ventajas de unos y otros basándonos en las ideas de este post.

Los productos colectivos son más rentables

Equipo vs. IndividuoLa realidad es que es en los escenarios de uso para equipos y corporativos donde está el dinero y, por tanto, donde los fundadores deben centrar su energía y recursos. Los escenarios de uso individuales pueden ser útiles para generar leads, pero su potencial de ingresos a largo plazo es significativamente menor.

Y eso es así por varios motivos:

  • El tamaño de las ventas en productos colectivos es mayor
  • Los productos colectivos tienen mejor adquisición
  • Los productos colectivos tienen mejor retención

A continuación vamos a analizar estos factores:

El tamaño de las ventas en productos colectivos es mayor

Los productos colectivos tienen valores de contrato iniciales más grandes como resultado de la capacidad de vender múltiples usuarios. Por el contrario, el pequeño tamaño de los contratos de los productos individuales puede ser insuficiente para justificar el coste de un equipo de ventas. A menos que el producto individual sea muy viral, será más fácil crear una estrategia de distribución para un producto de equipo.

Los productos colectivos tienen mejor adquisición

Los casos de uso colectivos poseen un potencial de viralidad debido a que los usuarios invitan a otros usuarios de la organización. Esta capacidad de añadir nuevos usuarios a medida que el producto se extiende dentro de una empresa crea una expansión de los ingresos. Como resultado, los productos colectivos de éxito tienen un «churn neto negativo», lo que significa que la expansión de las cuentas retenidas supera los ingresos perdidos por las cuentas que se dan de baja.

Por ejemplo, los ingresos de las cohortes anuales de clientes de Slack siguen aumentando año tras año, no porque no haya bajas, sino porque la expansión de usuarios supera las bajas.

Sin el beneficio de la expansión de puestos, los planes individuales sufren un desgaste unilateral. Las cohortes se reducen en lugar de crecer. Para contrarrestar esta dinámica, los productos individuales pueden intentar vender planes más caros o nuevos productos, pero esto es mucho más difícil que añadir nuevas plazas.

Como resultado, no es raro que los planes individuales sufran una pérdida de abonados e ingresos de un 50% al año. Con ese nivel de rotación, el proveedor de un producto entregado en modo servicio está reconstruyendo su negocio desde cero cada dos años. Es imposible construir una empresa muy valiosa de esta manera.

Los productos colectivos tienen mejor retención

Los productos en equipo son más “pegajosos” que los productos individuales. Los usuarios pueden hacer cosas más valiosas cuando los compañeros de trabajo forman parte de la experiencia, gracias a las funciones de colaboración, compartición y coordinación; la creación de valor es mayor.

Una vez que un equipo está colaborando en un producto, ningún usuario puede tomar fácilmente la decisión de abandonarlo. La decisión de migrar a otra herramienta requiere coordinación (también conocida como «rip and replace»), lo que aumenta los costes de cambio. Por el contrario, un usuario en solitario puede abandonar un producto individual en cualquier momento.

Por último, la colaboración ofrece oportunidades constantes de reactivación. Un suscriptor que deja de utilizar un producto individual probablemente se va a dar de baja, mientras que un usuario inactivo en un producto colectivo basta con que reciba una sola notificación para ser reactivado. Mientras el equipo mantenga un umbral mínimo de usuarios involucrados, el producto evitará la pérdida de clientes a nivel de cuenta.

Por todas estas razones, las tasas de abandono a nivel de cuenta para los planes individuales suelen rondar el 5% al mes, pero sólo el 1-2% al mes para los planes colectivos. Esto se traduce en una retención de ingresos mucho mayor para los planes colectivos.

¿Para qué sirven los casos de uso individuales?

Aunque los planes de equipo tienen una economía superior, hay casos en los que puede tener sentido centrarse primero en un plan individual.

En primer lugar, puede ser más fácil crear el modo individual que el modo multiusuario. Algunos productos necesitan averiguar cómo crear una gran experiencia para un usuario antes de considerar cómo aportar valor a todo un equipo. Ciertamente, si la experiencia de cada individuo de un equipo es mediocre, la expansión será difícil.

En segundo lugar, los planes individuales pueden ser valiosos como motor de generación de leads. Los productos individuales son más fáciles de activar ya que sólo se necesita un usuario para empezar a hacer trabajo útil y eso requiere únicamente la decisión de una persona. Por el contrario, los productos colectivos necesitan una “masa crítica” mínima de usuarios para ser útiles, lo que puede elevar las barreras de entrada en la cuenta. Por eso es útil que los productos colectivos tengan un caso de uso individual que sirva como “cabeza de playa” y como primer paso en una estrategia de land and expand.

Esto se suele complementar con ofertas de «primer usuario gratis». Se trata de una estrategia de precios inteligente. Dado que la mayoría de los planes individuales no crean mucho valor a largo plazo por sí mismos, ¿por qué no regalarlos para impulsar la adquisición del negocio de equipos? (Sin embargo, el «primer usuario gratis» no funcionará si los equipos pueden hacer su trabajo compartiendo un único usuario o utilizando varios usuarios gratuitos independientes para así evitar el pago, por lo que hay que intentar desarrollar características que hagan que esto no sea práctico).

Por último, si la oferta del servicio tiene costes reales, es posible que tenga que cobrar a los usuarios avanzados mediante un plan individual. Pero a menos que la retención sea inusualmente alta, no confundamos lo que es efectivamente una subvención de financiación con lo que constituye el verdadero negocio a largo plazo. El objetivo debe ser que los ingresos de los clientes crezcan continuamente.

En resumen

En general, las empresas B2B deberían centrarse en los planes colectivos, con su propiedad mágica de componer los ingresos. Los planes colectivos se construyen sobre una base sólida a largo plazo, mientras que los planes individuales son el ejemplo de un “cubo con fugas”. En aquellos casos en los que tenga sentido construir primero el plan individual, debemos tratar de encontrar los casos de uso para compartir y colaborar tan pronto como se pueda. Los casos de uso colectivos deben ser el destino final.

En el próximo post hablaremos de cómo diseñar nuestro producto para equipos o corporaciones, no para individuos.

El post “Los productos para equipos o corporaciones son más rentables que los individuales” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El foco en la satisfacción de los objetivos del usuario de nuestro producto es imprescindible pero en ocasiones no suficiente. Para afianzar el éxito de un producto hay que ampliar el punto de vista, pensando también en los compradores, en el proceso social de adopción del producto y en el uso de éste como motor de crecimiento.

Si te estás planteado seguir un curso de Diseño de Producto es muy probable que sus contenidos sean como los siguientes:

  1. Metodologías ágiles/lean: sprints de diseño.
  2. Investigación de usuarios: etnografía, personas, viajes, requisitos, JTBD.
  3. Ideación y conceptualización: creatividad, propuestas de valor.
  4. Diseño detallado: arquitectura de información, interacción y look-and-feel, prototipos e iteración.

Es decir, dentro de la clásica tríada Deseable – Factible – Viable estas enseñanzas se van a enfocar en la Deseabilidad para el usuario. Incluso probablemente van a entrar en más detalles, tratando aspectos de Utilidad o de Usabilidad para dicha persona. Pero, en definitiva, se van a centrar en que el producto realice de manera satisfactoria un trabajo valioso para el usuario.

Los problemas de satisfacer sólo a los usuarios

Pero tengo una mala noticia: centrarse en que el producto realice un trabajo valioso para el usuario no es suficiente para el éxito del producto. Especialmente en productos innovadores de compra compleja (típicamente B2B):

  • Los productos tienen que ser comprables: el usuario no es el comprador, y el producto debe satisfacer los objetivos del comprador además de realizar los trabajos para el usuario.
  • Los productos, especialmente los nuevos, tienen que adoptarse y difundirse a lo largo y ancho de todo su mercado objetivo: su ventaja relativa frente a los competidores es sólo uno de los factores que influyen.
  • Los productos tienen que ser canales de crecimiento: no basta con delegar en Marketing y Ventas el crecimiento del producto, sino que el propio producto debe incorporar bucles de crecimiento que impulsen la adquisición, retención y monetización de los clientes.

Todos estos objetivos llevan a que los productos tengan que cumplir requisitos diferentes a los que emanan únicamente del usuario (y que en algunos casos son incluso contradictorios con aquéllos).

Comprabilidad, adoptabilidad y crecimiento por diseño

Productos comprables por diseño

Si bien los usuarios finales tienen cada vez un mayor papel en la evaluación y compra de productos, en el ámbito B2B son muchos los productos donde los compradores no coinciden necesariamente con los usuarios debido a varios motivos:

Como explicamos anteriomente, para que un producto sea comprable por diseño debe

  • Aportar una propuesta de valor específica para el comprador (no sólo para el usuario) que sea atractiva.
  • Proporcionar una parte on-product de la experiencia de compra que sea excelente.

Volviendo al ejemplo del CRM, el producto puede aportar al Director Comercial un valor en cuanto a “disponer de previsiones de ventas más fiables”, “vender más” o “tener el negocio controlado” que es diferente al que proporciona a los usuarios habituales (vendedores) basado en “cumplir mi cuota” o “planificar y organizar mis actividades”.  Y el propio producto puede optimizar la experiencia y reducir la fricción de la compra, por ejemplo, ofreciendo una modalidad SaaS que permita el pago por cuotas recurrentes (minimizando la inversión) y soslayando los problemas de compatibilidad técnica (al no requerir instalación).

Productos adoptables por diseño

Para que un producto innovador sea adoptado y se difunda en su mercado no basta con que, según las percepciones de sus potenciales clientes,  ofrezca un valor superior al de las alternativas actualmente en uso (lo que en teoría de la difusión se llama “ventaja relativa”). Para facilitar esa adopción el producto tiene que contar también con las siguientes características:

  • Compatibilidad: el producto se percibe como consistente con los valores, experiencias, procesos e infraestructuras actuales. Diseñar productos que no encajan en la presente manera de trabajar de los clientes o en la infraestructura técnica existente puede ser suicida. Por eso muchos productos radicalmente innovadores aplican a su experiencia de uso una “metáfora” o analogía con procesos y tareas ya conocidas.
  • Sencillez: el producto se percibe como fácil de entender y utilizar. En productos de base tecnológica esto es especialmente relevante porque frecuentemente crean nuevos paradigmas de uso, desconocidos por los clientes, y porque, además, los ingenieros tienden a incorporar toda la funcionalidad y características posibles, provocando la temida feature creep.
  • Facilidad para probar: es el grado en que un producto puede experimentarse de forma limitada. La prueba elimina muchas incertidumbres en el potencial cliente: utilidad, usabilidad… Pero no basta con desplegar una prueba gratuita o un modelo freemium: hay que implementar los procesos de onboarding adecuados para que esa prueba sea satisfactoria.
  • Observabilidad: grado en que el uso y el impacto del producto son visibles para los demás. Obviamente esto es más fácil de conseguir en productos con un componente físico que en los que son totalmente digitales y residen en nuestro ordenador, smartphone, etc. Ejemplos paradigmáticos son las marcas visibles en artículos de moda o los audífonos conspicuamente blancos de Apple.

Productos que incorporan crecimiento por diseño

Nuestro producto no es sólo un instrumento para satisfacer las necesidades de compradores y usuarios, sino que puede ser una plataforma para el propio crecimiento de su negocio. Como hemos visto aquí, el crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth) puede complementar las actividades de marketing y ventas y convertir al mismo producto en su principal canal de crecimiento.

Algunas opciones para que el producto incorpore crecimiento por diseño son:

Ciertamente, que el producto sea el principal canal de crecimiento se basa fundamentalmente en su valor para el usuario (¿cómo, si no, favorecer esa viralidad o la creación de hábitos?) pero no solo. Es necesario pensar deliberadamente con un alcance más amplio que los usuarios inmediatos para construir casos de uso para equipos, nuevos usos -inicialmente no solicitados- que aumenten la frecuencia, o incluir en el producto componentes de efectos de red.

En conclusión, si no tenemos en cuenta estos factores de comprabilidad, adopción y crecimiento caeremos en la miopía de la satisfacción del usuario y nuestro producto carecerá de ingredientes esenciales que hagan posible su éxito en el mercado.

El post “Lo que NO te van a enseñar en ese curso de Diseño de Producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los efectos de red, tanto directos como indirectos, aumentan la defendibilidad de nuestro sistema de crecimiento al interconectar y reforzar los microbucles que lo conforman.

Terminamos nuestra exposición sobre los efectos de red viendo varios ejemplos de cómo estos efectos pueden reforzar y hacer más eficientes los microbucles subyacentes, tanto conectando microbucles de diferentes tipos como ciclos sucesivos del mismo microbucle.

Efectos de red directos de interacción

Veamos el ejemplo del juego online social Fortnite:

Efectos de red directos (interacción) en Fortnite

En este caso contamos con dos microbucles subyacentes: uno viral en el que los usuarios invitan a otros usuarios para poder jugar y competir con ellos y otro de contenido generado por los usuarios en el que estos graban y distribuyen sus partidas, que son compartidas socialmente y atraen nuevos usuarios. Ahora el efecto de red directo ayuda a mejorar estos microbucles. A medida que el bucle viral personal gira y aumentan los usuarios o el engagement, el valor del juego aumenta, y más usuarios se unen o los usuarios existentes juegan más, lo que alimenta el bucle de contenido generado y distribuido por los usuarios, atrayendo más usuarios nuevos o que regresan, lo que aumenta el valor aún más. Y a medida que se juega con más usuarios y partidas, el valor aumenta para los usuarios a través de un emparejamiento más rápido y mejor, lo que alimenta el bucle viral personal. Este macrobucle de efecto de red directo hace que el bucle viral personal, así como el bucle de contenido generado y distribuido por los usuarios funcionen aún mejor con el tiempo.

Efectos de red directos de datos

Veamos el ejemplo de Pinterest:

Efectos de red directos (datos) en Pinterest

En este caso tenemos esencialmente un microbucle de contenido en el que los usuarios suben o “pinean” y organizan imágenes que son empaquetadas y distribuidas por la plataforma. Sobre él se superpone un macrobucle de efecto de red directo de datos en el que, cuantos más usuarios hay y más activos se muestran, más aprende la plataforma sobre sus gustos y mejores recomendaciones puede proporcionar en sus feeds, haciendo el producto más valioso y mejorando el rendimiento de los siguientes ciclos del microbucle.

Efectos de red indirectos de interacción

Veamos el ejemplo de Airbnb:

Efectos de red indirectos (interacción) en Airbnb

En este caso tenemos sendos microbucles virales incentivados (“give/get”) para anfitriones y huéspedes, en el que cada grupo recibe compensación por invitar a nuevos miembros de su tipo. Los efectos de red cruzados entre tipos de usuario hacen más eficaces estos microbucles. Los nuevos anfitriones atraídos por su microbucle hacen que haya más y más variada oferta de alojamientos y por lo tanto aumente el valor para los huéspedes, haciendo más eficaz el microbucle de atracción de nuevos miembros de este grupo, que convierten en mejor proporción. Este aumento de huéspedes hace que haya más demanda de alojamiento en más casos de uso, lo que hace la plataforma más valiosa para los anfitriones, que también tienden a convertir mejor en su respectivo microbucle.

Efectos de red indirectos de plataforma

Veamos el ejemplo del Salesforce AppExchange, el marketplace de aplicaciones sobre la plataforma Salesforce:

Efectos de red indirectos (plataforma) en Salesforce AppExchange

En este caso tenemos sendos microbucles virales incentivados para usuarios y desarrolladores de aplicaciones, en el que cada grupo recibe compensación por invitar a nuevos miembros de su tipo. Los efectos de red de plataforma entre usuarios y desarrolladores hacen más eficaces estos microbucles. Los nuevos desarrolladores atraídos por su microbucle hacen que haya más y más variada oferta de aplicaciones y por lo tanto aumente el valor para los usuarios, haciendo más eficaz el microbucle de atracción de nuevos miembros de este grupo, que convierten en mejor proporción. Este aumento de usuarios hace que haya más demanda de aplicaciones en más casos de uso, lo que hace la plataforma más valiosa para los desarrolladores, que también tienden a convertir mejor en su respectivo microbucle.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los efectos de red pueden reforzar nuestro modelo de crecimiento. Pero cuidado: también hay efectos de red negativos, que lo socavan. Y, contrariamente a lo que suele creerse, los efectos de red no son algo que “ocurre”, sino que pueden ser construidos deliberada y sistemáticamente.

Continuamos nuestra exposición sobre los efectos de red como macrobucles que aumentan la defendibilidad con un esquema adicional de clasificación de estos fenómenos, para acomodar los efectos de red negativos, y con algunas estrategias para construirlos.

Efectos de red positivos y negativos

Aparte de la distinción entre los tipos de efectos de red anteriormente descritos hay una diferencia básica entre lo que son efectos de red positivos (los que hemos venido tratando hasta ahora) y negativos:

  • Positivos: aumentan el valor del producto.
  • Negativos: disminuyen el valor del producto. Puede haber efectos de red directos e indirectos tanto positivos como negativos. Por ejemplo, en el caso de una red social monetizada mediante publicidad puede haber un efecto directo negativo entre anunciantes (a más anunciantes mayor competencia y menor valor para ellos) y un efecto indirecto negativo de anunciantes a usuarios (a más anunciantes más publicidad, más molestia y menos valor para los usuarios).

En aras de la brevedad en el resto de este análisis únicamente nos ocuparemos de la influencia de los efectos de red positivos para mejorar nuestros bucles. Pero no debe olvidarse que, análogamente, los efectos de red negativos pueden perjudicar a esos mismos bucles.

Construyendo efectos de red

Como dijimos anteriormente, una de las confusiones más habituales sobre los efectos de red es que “ocurren al azar”: el que en un mercado se den efectos de red es algo que nos vienen impuesto y que ocurre debido a multitud de factores fuera de nuestro alcance.

En realidad, los efectos de red no son aleatorios. Construir efectos de red es una estrategia metodológica, no algo que ocurre al azar. Vamos a verlo con varios casos.

Construyendo efectos de red directos

En la construcción de efectos de red todo depende del orden de las operaciones. Y el concepto clave alrededor del cual gira todo el proceso es la densidad. Es necesario que exista una mínima densidad de usuarios del producto dentro de un cierto segmento para que los efectos de red empiecen a dispararse dentro de ese segmento. Una vez alcanzada una alta densidad en ese segmento éste se puede utilizar para expandirse a segmentos relacionados.

Construyendo efectos de red directos

  1. Limitar: ¿Cómo constreñir la audiencia objetivo para hacer que la densidad sea más fácil?
  2. Valor: ¿Qué valor/ señuelo se ofrece a la audiencia inicial?
  3. Densidad: ¿Cuál es la densidad mínima que necesitamos? ¿Cómo alcanzarla lo antes posible?
  4. Palanca: ¿Cómo apoyarse en la audiencia inicial para construir demanda en la siguiente audiencia?

Vamos a ver cómo se desarrollaron efectos de red directos en la red social Facebook:

Construyendo efectos de red directos en Facebook

  1. Limitar: arrancaron sólo con estudiantes de Harvard, una audiencia relativamente densa y pequeña.
  2. Valor: caso de uso individual como directorio online.
  3. Densidad: invitación por email a todo el directorio de Harvard, para acelerar el plazo hasta alcanzar densidad.
  4. Palanca: recolectaron emails de amigos de estudiantes de Harvard en otras universidades. Aprovecharon la tracción para conseguir artículos en boletines de otras universidades antes de lanzar.

Construyendo efectos de red de plataforma

En este caso se trata de fomentar el desarrollo de ecosistemas de desarrolladores e integradores.

Construyendo efectos de red de plataforma

  1. Limitar: ¿Cuáles son los desarrolladores iniciales a los que podemos ofrecer más valor?
  2. Valor: ¿Qué valor les podemos ofrecer: distribución, ingresos, condiciones especiales?
  3. Densidad: ¿Cómo lo aceleramos: creamos un fondo, desarrollamos nosotros mismos?
  4. Palanca: ¿Cómo mostramos el éxito de los desarrolladores iniciales para atraer al siguiente grupo?

Construyendo efectos de red de plataforma en Slack:

Construyendo efectos de red de plataforma en Slack

  1. Limitar: foco en desarrolladores enfocados en otras empresas tecnológicas (entre las que Slack tenía muchos clientes.
  2. Valor: distribución/ funcionalidades/ prensa.
  3. Densidad: Slack Fund, 80 M$.
  4. Palanca: gran presencia en medios para las nuevas aplicaciones.

Cómo los efectos de red actúan sobre nuestro motor de crecimiento

Los efectos de red positivos tienen efectos beneficiosos sobre nuestros bucles de crecimiento, conectándolos y reforzándolos y haciendo que mejoren sus rendimiento:

  • Los efectos de red mejoran la retención: al aumentar el valor para los usuarios aumentan los costes de cambio y crean barreras para la competencia.
  • Los efectos de red aumentan la eficacia de adquisición: al incrementar el atractivo del producto potencian nuestros bucles de adquisición.
  • Los efectos de red mejoran la monetización: aumentan la disposición a pagar de los clientes, incrementan los ingresos y disminuyen la fricción del modelo de precios.

En el próximo post veremos en detalle algunos escenarios de cómo los efectos de red de diversos tipos actúan sobre los micobucles.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Existen diversos tipos de efectos de red, con unos mecanismos de funcionamiento y resultados totalmente diferentes. Los principales son los efectos de red directos (entre usuarios del mismo tipo) e indirectos (entre usuarios de diferentes tipos). Conocerlos nos ayudará a entender cómo funcionan y cómo generarlos.

No todos los efectos de red son iguales. En este post describimos los principales tipos.

Tipos de efectos de red

Existen diversos tipos, con diferentes niveles de valor y defendibilidad.

  • Efectos de red directos: cuando el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que más usuarios de ese mismo tipo utilizan el producto.
  • Efectos de red cruzados o indirectos: cuando el valor de un producto para los usuarios de un tipo aumenta a medida que más usuarios de otro tipo utilizan el producto, y viceversa.

Aparte de esta distinción entre efectos de red directos e indirectos hay otra ortogonal entre efectos de red positivos y negativos, que veremos en el próximo post.

Efectos de red directos

Se producen cuando el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que más usuarios de ese mismo tipo utilizan el producto. Dentro de los efectos de red directos hay varias modalidades:

  • Efectos de red por interacción directa: se producen mediante la interacción entre usuarios del mismo tipo.
  • Efectos de red de datos: cuando el producto mejora cuantos más datos se recogen sobre su uso.

El siguiente diagrama muestra el funcionamiento de los efectos de red directos:

Efectos de red directos

  1. Más usuarios y más involucración: el incremento de valor del producto favorece el aumento del número de usuarios de tipo A y su involucración.
  2. Más valor: cuantos más usuarios/ clientes/ partners de tipo A se unen mayor es el valor del producto.

Efectos de red por interacción directa

Los efectos de red por interacción directa se producen cuando el aumento de valor se produce por el incremento de las posibilidades de interacción (en cantidad y en calidad) entre usuarios del mismo tipo. Este es el caso típico de servicios de telecomunicaciones, redes sociales, productos de colaboración, etc.

Veamos por ejemplo el caso de la aplicación de mensajería WhatsApp:

Efectos de red directos (interacción) en WhatsApp

  1. Más usuarios y más involucración: cuanto mayores son las posibilidades de comunicación con WhatsApp más usuarios se unen al producto y más lo usan.
  2. Mayores posibilidades de comunicación: cuantos más usuarios hay en WhatsApp mayores son sus posibilidades de comunicación y mayor es el valor del producto.

Efectos de red de datos

Los efectos de red de datos se producen cuando el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que se recopilan más datos de uso. Este es el caso típico de productos que incorporan sistemas de búsqueda, recomendación, etc.

Por ejemplo, veamos el caso particular del buscador de Google:

Efectos de red directos (datos) en Google

  1. Más usuarios y más involucración: cuanto mayor es la relevancia de los resultados de búsqueda de Google más usuarios se unen al producto y más lo usan.
  2. Resultados de búsqueda más relevantes: cuantos más usuarios hay en Google, más búsquedas realizan, más datos de relevancia generan y mayor es el valor del producto.

Efectos de red cruzados o indirectos

Se producen cuando el valor de un producto para los usuarios de un tipo aumenta a medida que más usuarios de otro tipo utilizan el producto, y viceversa. Pueden ser de dos tipos:

  • Efectos de red por interacción cruzada: se producen mediante la interacción entre dos grupos diferentes de usuarios del producto.
  • Efectos de red de plataforma: se producen entre los usuarios finales de un producto plataforma y los proveedores de productos complementarios.

El siguiente diagrama muestra el funcionamiento de los efectos de red cruzados o indirectos:

Efectos de red indirectos

  1. Más usuarios e involucración (A): el incremento de valor del producto para los usuarios de tipo A favorece el aumento del número de usuarios de tipo A y su uso del producto.
  2. Más valor (B): cuantos más usuarios de tipo A se unen mayor es el valor del producto para los usuarios de tipo B.
  3. Más usuarios e involucración (B): el incremento de valor del producto para los usuarios de tipo B favorece el aumento del número de usuarios de tipo B y su uso del producto.
  4. Más valor (A): cuantos más usuarios de tipo B se unen mayor es el valor del producto para los usuarios de tipo A.

Efectos de red por interacción cruzada

Los efectos de red por interacción cruzada se dan cuando el aumento de valor se produce por el incremento de las posibilidades de interacción (en cantidad y en calidad) entre usuarios de diferentes tipos del producto. Este es el caso típico de un periódico (facilita interacción entre lectores y anunciantes) o un centro comercial multitienda (facilita interacción entre compradores y comerciantes).

Veamos por ejemplo el caso de la aplicación Airbnb, que conecta viajeros con anfitriones que desean alquilar su casa:

Efectos de red indirectos (interacción) en Airbnb

  1. Más anfitriones: el aumento de valor para los anfitriones hace que más anfitriones se unan y publiquen más alojamientos.
  2. Más valor para los huéspedes: la oferta de alojamientos con mayor cantidad y calidad aumenta el valor para los huéspedes.
  3. Más huéspedes: el aumento de valor para los huéspedes hace que más huéspedes se unan y lo usen en más casos.
  4. Más valor para los anfitriones: más huéspedes buscando alojamiento en más circunstancias aumenta el valor para los anfitriones.

Efectos de red de plataforma

Los efectos de red de plataforma consisten en que cuantos más productos complementarios se integran en una plataforma más aumenta el valor para los usuarios finales, cuyo número aumenta y a su vez resulta más atractivo para nuevos desarrolladores. Por ejemplo, aplicaciones complementarias para usuarios de un gran sistema corporativo tipo CRM, ERP, etc.

Veamos por ejemplo el caso particular de Salesforce AppExchange, que conecta usuarios de Salesforce con proveedores de aplicaciones complementarias:

Efectos de red indirectos (plataforma) en Salesforce AppExchange

  1. Más desarrolladores: el aumento de valor para los desarrolladores hace que más desarrolladores se unan y publiquen más aplicaciones.
  2. Más valor para los usuarios: la oferta de aplicaciones con mayor cantidad y calidad aumenta el valor para los usuarios.
  3. Más usuarios: el aumento de valor para los usuarios hace que más huéspedes se unan y lo usen en más casos.
  4. Más valor para los desarrolladores: más usuarios usando más aplicaciones aumenta el valor para los desarrolladores.

En el próximo post veremos cómo algunos efectos de red pueden ser en realidad negativos, disminuyendo el valor del producto, y cómo construir efectos de red.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Un motor de crecimiento basado en bucles es inherentemente más defendible que las tácticas tradicionales, pero no lo es totalmente. Para que lo sea debemos complementarlo con macrobucles que interconecten y refuercen los bucles individuales. Estos macrobucles son la marca, las economías de escala y, sobre todo, los efectos de red.

La defendibilidad de nuestras estrategias es importante porque el incentivo para copiar tácticas ha aumentado con el incremento de la competencia y hay disponibles herramientas de inteligencia competitiva y para analizar y replicar las tácticas de nuestros rivales. Los bucles de crecimiento son más defendibles en general porque combinan los elementos de nuestro modelo de monetización y nuestro producto, así como nuestros canales de adquisición, en un sistema cohesionado.

Pero un bucle no es defendible a largo plazo. La defendibilidad es la forma en que nuestro modelo se interconecta y refuerza para acelerar nuestros bucles de crecimiento y hacerlos más sostenibles en el tiempo. Las estrategias de defendibilidad actúan como una especie de macrobucle que conecta estos microbucles individuales y los acelera con el tiempo, haciéndolos más eficientes.

Macrobucle diferentes microbucles

Tipos de macrobucles de defendibilidad

Existen varios tipos de macrobucles que conectan y mejoran los microbucles de crecimiento:

  • Efectos de red: el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que más usuarios utilizan el producto.
  • Economías de escala: cuando el volumen aumenta se incrementan los rendimientos, que se invierten en generar más volumen.
  • Marca: un capital de conocimiento y preferencia por parte de nuestro mercado que mejora los otros bucles.

Los macrobucles son un nivel que conecta nuestros microbucles de retención, adquisición o monetización (bien entre bucles de distinto tipo o entre ciclos del mismo bucle) y los hace más eficaces reduciendo los costes de ciclo o aumentando los resultados de ciclo.

Macrobucle mismo microbucle

Los macrobucles crean un nivel de “interés compuesto adicional” al interés compuesto de nuestros microbucles.

Efectos de red

La forma de defendibilidad más habitual son los efectos de red – el valor de un producto para un usuario individual aumenta a medida que más usuarios se unen – que es a la que vamos a dedicar los siguientes posts.

Macrobucle efectos de red

Los efectos de red funcionan como un macrobucle:

  1. Más usuarios y más involucración: el incremento de valor del producto favorece el aumento del número de usuarios y su involucración.
  2. Más valor: cuantos más usuarios / clientes / partners se unen mayor es el valor del producto.

Las confusiones más habituales con los efectos de red

Los efectos de red están sujetos a una serie de confusiones muy frecuentes:

  • Efectos de red y viralidad son lo mismo: la realidad es que efectos de red y viralidad suelen darse juntos, pero son cosas diferentes.
  • Todos los efectos de red son iguales: lo cierto es que existen diversos tipos de efectos de red y estos generan diferente cantidad de valor y defendibilidad.
  • Los efectos de red ocurren al azar: la verdad es que la construcción de efectos de red es una estrategia metódica, no algo que ocurra aleatoriamente.

Efectos de red y viralidad

Aunque parecidos, efectos de red y viralidad son fenómenos profundamente diferentes:

  • Los efectos de red consisten en que a medida que un producto tiene más usuarios resulta más atractivo para otros usuarios. No es una consecuencia de la acción explícita de usuarios individuales.
  • La viralidad consiste en que un usuario ayuda de manera más o menos explícita a conseguir a otros usuarios, por ejemplo, recomendando el producto, invitando a colaborar o compartir sobre él, exponiendo su uso del producto ante otros potenciales usuarios, etc.

Pueden darse todas las combinaciones:

  1. Productos sin viralidad ni efectos de red.
  2. Productos con viralidad pero sin efectos de red, por ejemplo, un producto tan apreciado por sus usuarios que estos lo recomiendan frecuentemente pero que no aumenta su atractivo por el hecho de que tenga más usuarios.
  3. Productos con efectos de red pero sin viralidad: productos cuyo valor aumenta por el simple hecho de tener más usuarios pero donde estos ni recomiendan el producto ni invitan a otros usuarios.
  4. Productos con efectos de red y viralidad: productos cuyo valor aumenta por el simple hecho de tener más usuarios y donde, además, sus usuarios invitan a colaborar o compartir sobre él.

En el próximo post hablaremos de los diversos tipos de efectos de red y de sus diferentes niveles de valor y defendibilidad.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El uso de contenido para adquirir clientes tiene un efecto exponencial cuando éste es generado por el ecosistema (clientes, partners) y, sobre todo, cuando además es distribuido por dicho ecosistema.

Terminamos nuestro recorrido por los bucles para aumentar la adquisición con un último tipo de bucles de contenido: aquéllos en los que el contenido es generado por el ecosistema.

Bucles de contenido generado por el ecosistema

El gran potencial de crecimiento no lineal de los bucles de contenidos se da cuando éste es generado por el ecosistema (clientes, partners) y distribuido por nuestra empresa o por el propio ecosistema.

Motivos para que el ecosistema genere contenidos

Y tal vez lo primero que tenemos que preguntarnos es cuál es la motivación que hace que usuarios y partners contribuyan con su contenido a nuestra plataforma. Esa motivación puede ser de varios tipos:

  • Utilidad personal: puede tratarse, por ejemplo, de agregar imágenes sobre un tema de interés personal (Pinterest) o ideas para la remodelación de su vivienda (Houzz).
  • Social: un deseo de status (Quora), reconocimiento (Yelp) o fama (TikTok).
  • Financiera: conseguir información sobre salarios (Glassdoor), oportunidades profesionales (LinkedIn) o alquilar su vivienda (Airbnb).

Veamos a continuación los dos tipos de bucles de contenido generado por el ecosistema.

Bucles de contenido generado por el ecosistema y distribuido por la empresa

Sin duda éste es el caso más habitual de bucle basado en contenido generado por el ecosistema. En él son los clientes o los partners quienes generan contenidos que nuestra empresa empaqueta -para optimizar sus posibilidades de ser  encontrado y compartido- y distribuye por el máximo de canales.

Veamos por ejemplo el caso de Pinterest:

Bucle de contenido generado por los clientes y distribuido por la empresa de Pinterest

  1. Nuevo usuario: el consumidor de contenidos se registra en Pinterest.
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios suben y etiquetan imágenes en la plataforma Pinterest.
  3. La empresa distribuye contenido: las imágenes son encontrables en Pinterest y en buscadores y medios sociales.
  4. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Algo similar ocurre con el sitio de reseñas Yelp:

  1. Nuevo usuario: el consumidor de contenidos se registra en Yelp.
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios publican reseñas u otro contenido en la plataforma Yelp.
  3. La empresa distribuye contenido: las reseñas son encontrables en Yelp y en buscadores y medios sociales.
  4. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Bucles de contenido generado y distribuido por el ecosistema

Éste es el caso extremo de no linealidad en bucles de contenido. Aparte de los esfuerzos que nuestra empresa pueda hacer en este campo es nuestro ecosistema el que corre con el coste de generar y distribuir contenidos que nos traigan clientes.

Por ejemplo, en el caso de la popular aplicación de video TikTok los usuarios, además de crear sus videos  y publicarlos en la plataforma para que los vean sus seguidores y los usuarios en general, tienen todo el interés en difundirlos por todo tipo de canales alternativos (Facebook, Instagram…) para ganar audiencia. Esto hace que esos videos sean mucho más visibles y atraigan más visitantes hacia TikTok.

Bucle de contenido generado y distribuido por los clientes de TikTok

  1. Nuevo usuario: ll consumidor de contenidos se registra en TikTok
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios generan videos en TikTok.
  3. La empresa distribuye contenido: los videos son encontrables en la plataforma TikTok.
  4. Los usuarios amplifican contenido: los usuarios comparten y amplifican socialmente.
  5. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Algo parecido ocurre con la plataforma de periodismo social Medium. Además de escribir sus artículos y publicarlos en la plataforma los usuarios son los más interesados en difundirlos por múltiples canales (Twitter, LinkedIn…) para construir audiencia. Esto hace que esos artículos resulten mucho más encontrables y atraigan más visitantes hacia Medium.

  1. Nuevo usuario: el consumidor de contenidos se registra en Medium.
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios generan artículos en Medium.
  3. La empresa distribuye contenido: los artículos son encontrables en la plataforma Medium.
  4. Los usuarios amplifican contenido: los usuarios comparten y amplifican socialmente.
  5. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Y hasta aquí nuestra descripción de los bucles para aumentar la adquisición de clientes. En el próximo post hablaremos de los bucles para aumentar la aumentar la defendibilidad y en particular de los efectos de red.

El post “Bucles para aumentar la adquisición (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

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