Implementando un flywheel (2)
Para construir un flywheel eficaz no basta con que Marketing, Ventas, Servicio y otros departamentos se especialicen en unas determinadas fases del ciclo de venta (o, mejor de compra del cliente), sino que todos deben trabajar colaborativamente a lo largo de todas las etapas de dicho ciclo.
Seguimos hablando de cómo construir un flywheel en el que los departamentos responsables del crecimiento colaboren estrecha y conjuntamente, en ese caso cubriendo el papel de los departamentos de Marketing, Ventas, Servicio y Partners. Vamos a suponer que se aplica un modelo de crecimiento principalmente impulsado por Marketing y Ventas y en ese caso el viaje del cliente es más tradicional, con una secuencia de etapas Conciencia – Interés – Consideración – Negociación – Uso – Recomendación.
2. Marketing
Como vemos, con este enfoque Marketing amplía su alcance más allá de las etapas iniciales del viaje del cliente (“top of the funnel”) pero sigue caracterizándose por el uso de canales “uno a muchos”, más escalables, de bajo contacto y relativamente personalizados.
Una de las funciones más importante del Marketing, especialmente si como vimos aquí tratamos de crear una nueva categoría, es dar forma al mercado para cambiar las percepciones de los diversos agentes. También en las primeras fases Marketing debe construir marca y aumentar el conocimiento de nuestro producto, para crear preferencia en el mercado. Asímismo, debe capturar leads tanto utilizando un enfoque más o menos “amplio” o tradicional de generación de demanda (mediante técnicas inbound y outbound) como aplicando Account-Based Marketing (principalmente outbound).
Por último, dado que la mayoría de esos leads no estarán listos para comprar, deberá realizar acciones de scoring continuo y cultivo de esos leads mediante técnicas automatizadas y escalables.
En todas estas actividades Marketing utilizará contenidos tales como informes de analistas, benchmarking sectoriales, casos de uso y de clientes, tours de producto, etc.
En las etapas intermedias (Consideración y Negociación) Marketing sigue activo y ayudando al cliente a avanzar suministrándole contenidos y realizando actividades que contribuyan a articular y demostrar el valor de nuestro producto para el cliente y resaltar sus diferenciadores. Entre estos contenidos pueden estar hojas de producto, comparativas respecto a la competencia o calculadores de ROI.
Finalmente, en las últimas etapas Marketing debe seguir presente en el cliente, fomentando el uso del producto y la captura de valor por parte de éste, comunicando los nuevos productos y funciones para fomentar el cross-sell y up sell, y realizando actividades de marketing con los actuales clientes, por ejemplo elaborando historias de éxito o realizando ponencias conjuntas, para captar nuevos clientes.
3. Ventas
Análogamente al caso de Marketing, con este enfoque Ventas amplía su alcance más allá de las etapas finales del viaje del cliente (“bottom of the funnel”) pero sigue caracterizándose por el uso de canales “uno a uno”, menos escalables y de alto contacto pero muy personalizados.
Desde finales del pasado siglo ha sido muy común que la función de Ventas se involucrara en las primeras fases del viaje del cliente, en actividades de generación de pipeline. Para optimizar el proceso y reducir costes la figura encargada de prospectar (mediante tácticas outbound) y generar leads han sido los Business Development Representatives (BDRs), típicamente actuando de manera remota.
Estos BDRs, según el caso también llamados Sales Development Representatives (SDRs), también eran los encargados de cualificar dichos leads y los generados por Marketing y de cultivarlos aplicando el “toque humano” hasta que estuvieran listos para comprar.
En las fases intermedias del viaje del cliente (Consideración y Negociación) Ventas utiliza típicamente la figura del Account Executive para realizar un “descubrimiento de la oportunidad” en sus aspectos de necesidades de cliente, beneficios buscados, criterios y proceso de decisión, disponibilidad de presupuesto de compra, políticas en juego y define una estrategia de dicha oportunidad. Con esa información se define una estrategia de la oportunidad y se realiza la propuesta de solución, técnica y económica y demuestra su valor mediante pruebas de concepto (PoC) o pilotos con la ayuda de los Ingenieros de Ventas.
Con posterioridad a la venta, Ventas utiliza la figura del Account Manager para encontrar nuevas oportunidades en el cliente y expandir nuestra presencia mediante el cross-sell y up sell. Finalmente, este perfil puede incentivar la recomendación y referencia por parte del actual cliente para que nos ayude a atraer nuevos clientes.
4. Servicio
Aunque tradicionalmente el departamento de Servicios ha estado confinado en las etapas post-venta del viaje del cliente, su participación también en las etapas intermedias puede ser muy valiosa. Efectivamente, Servicios puede involucrarse en las fases intermedias para explicar sus procesos de entrega de la solución y soporte de clientes, añadiendo credibilidad y valor a la propuesta.
Finalmente, en las etapas post-venta Servicios es el principal protagonista para conseguir la entrega de una solución con valor para el cliente, el soporte en su día a día y su conversión en un cliente satisfecho que permanezca con nosotros, nos compre más y nos recomiende. Estos resultados son primordiales para cerrar el ciclo del flywheel.
5. Partners
Los partners y alianzas son un componente importante de nuestro proceso integrado de crecimiento. Los partners pueden ser de diversos tipos: desarrolladores de negocio, prescriptores, distribuidores, revendedores de valor añadido, otros productos con los que estamos integrados, plataformas sobre las cuales funcionamos…
En muchos casos tenemos una colaboración con ellos articulada para realizar algún tipo de reparto del mercado. Por ejemplo, podemos reclutar partners para que vendan o implanten nuestro producto en segmentos donde por razones de todo tipo no tenemos cobertura: geografía, sector de actividad, tamaño de empresa, etc.
En las primeras fases del viaje los partners pueden realizar actividades de comarketing con nosotros (por ejemplo, eventos conjuntos) o presentar directamente nuestro producto en sus clientes. En las etapas intermedias el partner puede vender directamente nuestro producto o realizar una venta en colaboración con nosotros (por ejemplo, nosotros aportamos recursos cualificados de Ingeniería de Venta expertos en nuestras soluciones). Finalmente, es habitual que en las etapas finales el partner realice la entrega de la solución e implemente nuestro producto, para capturar esa parte del negocio.
La colaboración con los partners exige cumplir unas reglas muy claras para no caer en ningún tipo de “conflicto de canal” que dé al traste con una relación asentada.
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Finalmente, como vemos, en el flywheel no se trata de una carrera de relevos en la que cada departamento aparece, recibe el cliente del departamento anterior, actúa de manera independiente al resto, traspasa al cliente al siguiente departamento y luego desaparece.
Ahora se trata de un esfuerzo conjunto y coordinado para ir desarrollando al cliente de manera optimizada.
El post “Implementando un flywheel (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.
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En lugar de funnels de Marketing, Ventas y Servicio casi desconectados y pobremente alineados deberíamos evolucionar hacia un único funnel integrado en el que todos los equipos intervienen de manera optimizada para cumplir unos objetivos comunes y siguiendo unos procesos compartidos. O mejor, como decíamos 
Las empresas mejor gestionadas pueden registrar hasta un -2% de churn al mes (medido sobre los ingresos). Sí, es un 2% negativo, lo que significa que ganan más dinero cada mes. ¿Por qué? Porque los clientes que permanecen con ellos compran y gastan más de lo que la empresa pierde por la marcha de otros clientes.
Esencialmente, se trata de un modelo muy diferente al de un movimiento impulsado por las Ventas o el Marketing, en el que la mayoría de los clientes potenciales se adquieren y se canalizan a través del viaje del usuario utilizando tácticas de marketing tradicionales y la intervención de las ventas antes de la monetización.
Dichos recursos constituyen un canal “uno a uno”, de alto contacto y personalización extrema pero no muy escalable (para trabajar con más clientes debemos aumentar linealmente el número de comerciales). A cambio, es un canal muy predecible ya que por definición nos estamos dirigiendo a cuentas identificadas como atractivas. Las mencionadas 
Aunque esta estrategia es escalable (incluso -a veces- exponencialmente) no es muy predecible. Si duplicamos nuestros esfuerzos no es seguro que vayamos a duplicar nuestros resultados debido al componente aleatorio que hay en la audiencia que recibe nuestros impactos. Pero, gracias a su escalabilidad, puede ser rentable con productos baratos y oportunidades pequeñas.
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