Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (1)
Si hay algo seguro es que tu modelo de crecimiento tiene los días contados y antes o después tendrá que evolucionar. Analizamos el caso típico en el que pasamos de un modelo basado en un producto incompleto y horizontal y una estrategia oportunista a otro basado en un producto más completo y estandarizado y una estrategia enfocada.
El modelo de crecimiento usado por nuestra empresa tiene fecha de caducidad: los cambios en las percepciones y preferencias de clientes, los competidores y otros rivales, la regulación o el ciclo económico provocan que tengamos que adaptarlo. Pero es preferible crear disrupción en nuestro motor de crecimiento y recomponerlo en nuestro beneficio a que sean otros quienes creen esa disrupción y no podamos adaptarnos.
En éste y en los próximos posts vamos a analizar tres escenarios muy comunes:
- Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto.
- Evolución hacia un modelo de suscripción.
- El crecimiento impulsado por el producto (PLG) encuentra su techo.
Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto
Es muy habitual que las empresas innovadoras empiecen intentando vender sus productos a todo tipo de clientes en múltiples segmentos, en un intento de descubrir en cuáles obtiene más tracción y llegar al encaje producto-mercado. Esto se entiende mejor si pensamos que en esas fases iniciales el producto es incompleto y está en evolución y en muchas ocasiones no es más que una “plataforma” horizontal que sirve de base para soluciones más o menos a medida de los diferentes clientes. Dichas soluciones requieren un gran esfuerzo para complementar y adaptar el producto e integrarlo en los procesos, aplicaciones y otros sistemas de los clientes.
En algún momento de esa evolución, sin embargo, la empresa se da cuenta de que se ha extendido demasiado pero sin profundidad y que no tienen un producto excelente para nadie. Especialmente cuando ha conseguido su cuota de clientes “visionarios” en diversos sectores y aplicaciones y tienen que empezar a conseguir clientes más “pragmáticos” que buscan soluciones más completas, estables y fiables. En ese momento la empresa debe hacer una apuesta por un (o un conjunto reducido de) segmentos/s donde ha encontrado tracción y que pueda conquistar. Es decir, debe evolucionar desde una estrategia de crecimiento oportunista, en la que se dirige a clientes de múltiples segmentos, a una estrategia enfocada que le permita mantener un crecimiento más predecible y rentable.
Y esa apuesta pasa por desarrollar una solución más completa, estándar y paquetizada, que incorpore las características y funcionalidades necesarias para cubrir idealmente el 100% de las necesidades de los clientes de su segmento objetivo y esté preintegrada con su escenario típico. Este enfoque, gracias al conocimiento del dominio que incorpora, es una fuente de ventajas competitivas para el proveedor.
Evolución del motor de crecimiento
En la situación inicial, el modelo de crecimiento se basa necesariamente en un Marketing y Venta de amplio espectro, que trata de “tender una red” lo más amplia posible para alimentar el funnel y en equipos de venta con Vendedores e Ingenieros de Venta con gran experiencia que pueden entender en profundidad las necesidades de los clientes, diseñar una solución casi a medida y demostrar su valor. Complementariamente, una vez cerrada la venta los Servicios Profesionales de la empresa se encargan de realizar los desarrollos complementarios, adaptaciones e integraciones para cubrir el escenario particular del cliente, lo cual encarece la solución. En conjunto se trata de una venta compleja y un proceso comercial de alto contacto, lento y caro.
En la situación final, el disponer de una solución completa y estandarizada permite experimentar con técnicas de crecimiento impulsado por el producto (prueba gratuita, freemium). También, puesto que nos dirigimos a segmentos muy concretos es necesario aplicar tácticas de Marketing y Ventas enfocados, incluyendo ABM y ABS. La disponibilidad de un producto estandarizado, bien validado y documentado, abre la puerta al uso de recursos humanos menos especializados y costosos para las primeras fases del ciclo, BDR y SDR, que aplican un proceso de venta más estandarizado basado en guiones, argumentarios, etc. En conjunto se trata de una venta más sencilla y un proceso comercial de contacto medio, más rápido y barato. Y un producto con estas características requiere menos desarrollos complementarios e integraciones, lo que abarata y acelera la entrega de la solución y permite ser más competitivos en el precio al cliente.
En el próximo posta analizaremos los cambios en nuestro motor de crecimiento cuando evolucionamos hacia un modelo de suscripción.
El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.
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La realidad es que es en los escenarios de uso para equipos y corporativos donde está el dinero y, por tanto, donde los fundadores deben centrar su energía y recursos. Los escenarios de uso individuales pueden ser útiles para generar leads, pero su potencial de ingresos a largo plazo es significativamente menor.
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