Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Posts from the ‘crecimiento’ category

La expansión a mercados adyacentes se facilita si definimos una fórmula que la haga repetible, y eso se consigue conociendo en profundidad a nuestros clientes, sus necesidades y sus propios planes de expansión. Y, también, desarrollando un portfolio único de capacidades diferenciales.

Terminamos nuestra exposición sobre las estrategias de expansión a mercados adyacentes que Zook y Allen describen en su artículo “Growth Outside the Core”, en este caso hablando sobre cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible de expansión y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

Construye tu fórmula repetible

La mayoría de las fórmulas replicables de éxito que los autores estudiaron se construyeron alrededor de insights acerca del comportamiento de los clientes. Lo cual no debe sorprendernos: cuanto más sintonizada esté una empresa con las preferencias de sus clientes más fácilmente puede detectar oportunidades por explotar.

Adyacente

Las nuevas reglas para crecer fuera de tu negocio esencial

En tiempos recientes hemos sido testigos de espectaculares movimientos de adyacencia distante que han revolucionado sectores enteros. Netflix ha pasado del préstamo de CDs por correo al streaming de videos por Internet y a la producción de sus propios contenidos. Amazon ha entrado en el sector de la infraestructura de IT con gran éxito. Y Apple ha creado nuevos negocios en teléfonos móviles y wearables de lujo.

Históricamente, las probabilidades de éxito de estos tipos de “adyacencias distantes” (movimientos de crecimiento fuera del núcleo del negocio) son notablemente bajos. En su estudio, Chis Zook y sus colegas de Bain estimaron que sólo una de cada cuatro iniciativas de crecimiento adyacentes tiene éxito. Pero hoy los movimientos con varios grados de distancia pueden hacerse de manera más rápida y segura –y con mejores probabilidades de éxito– que antes. ¿Qué está pasando?

En la época en la que se realizó el estudio original resultó especialmente notable cuán rápido las probabilidades de éxito declinaban cuando las empresas empezaban a alejarse del núcleo de su negocio. Estas probabilidades dependen crucialmente de la “distancia” a la que el nuevo movimiento alejaría a la empresa de su negocio esencial (que va desde uno a cinco pasos) y el poder de mercado de la empresa para dar forma a su entorno. La implicación fue que las mejores estrategias de crecimiento eran habitualmente las que extendían las mayores fortalezas de la empresa paso a paso, no aquéllas que suponían saltar hacia lo desconocido demasiado rápido.

En “The New Rules for Growing Outside Your Core Business” el propio Chris Zook explica que ahora parece que las reglas del crecimiento sistemático de los negocios están en suspenso. Pero la investigación muestra que no es que las reglas hayan cambiado sino que las empresas ahora pueden construir, conseguir acceso a o adquirir nuevas capacidades –especialmente aquéllas relacionadas con las tecnologías digitales– más rápido y mejor que nunca.

Las probabilidades históricamente bajas de entrar en lo que parece una adyacencia lejana se han transformado debido a cuán rápidamente las empresas pueden adquirir nuevas capacidades. Esas nuevas capacidades, una vez adquiridas, pueden aproximar mucho las adyacencias lejanas y rebajar las barreras de estos movimientos. Los desplazamientos que habrían sido imposibles hace décadas están al alcance de las empresas competentes mucho más rápido que antes.

Y sin embargo, muy pocos equipos directivos están de acuerdo en (o ni siguiera han hablado de) sus cuatro o cinco capacidades más fuertes o qué nuevas capacidades tienen que añadirse y a qué nivel. En un mundo donde las estrategias genéricas son cada vez más similares (el “qué” de la estrategia), la diferenciación competitiva se está desplazando hacia el “cómo”. Pocas cosas en los negocios diferencian a una empresa más que poseer un portfolio único de capacidades, incluyendo algunas nuevas que los rivales todavía no han llegado a dominar. Y esas capacidades a menudo proporcionan las mejores oportunidades de nuevo crecimiento.

La mayoría de las empresas se beneficiarían de tratar de manera explícita el estado de sus capacidades y las inversiones que tienen que realizar en nuevas capacidades. Un primer paso para la alta dirección sería responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son nuestras principales capacidades actuales?
  • ¿Cuál es el estado de esas capacidades comparadas con la competencia? ¿Cómo lo sabemos de una forma medible? ¿Nuestros clientes y empleados estarían de acuerdo? ¿Qué vamos a hacer al respecto?
  • ¿Qué nuevas capacidades tendríamos que añadir o desarrollar hasta alcanzar un primer nivel mundial? ¿Qué plan tenemos para añadirlas y alcanzar ese nivel?
  • ¿Qué oportunidades de crecimiento van a habilitar esas capacidades a costo y largo plazo? ¿Estamos invistiendo suficiente?

Muchos equipos directivos quedarán sorprendidos por los resultados de este ejercicio y se preguntarán por qué han tardado tanto de hablar sobre ello. Invertir en capacidades define lo que será posible en el futuro y determina lo lejos de nuestro negocio esencial donde podemos aventurarnos con éxito.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

2 comentarios

La expansión a negocios adyacentes aplicando fórmulas repetibles aumenta las probabilidades de éxito en el crecimiento y tiene beneficios estratégicos en cuanto a mayor velocidad, aprendizaje y claridad, y menor complejidad. Pero no está exenta de riesgos y requiere un cambio organizativo a que a veces se olvida.

Seguimos hablando de las estrategias de expansión a mercados adyacentes descritas por Zook y Allen en su artículo “Growth Outside the Core” y de las ventajas de definir una fórmula repetible para estos movimientos.

Las empresas que dominan la repetibilidad trabajan con un número variado de adyacencias. Algunas realizan movimientos geográficos repetidos, como hizo Vodafone expandiéndose de un mercado geográfico a otro. Otras aplican un modelo de negocio superior a nuevos segmentos: Dell, por ejemplo, adaptó repetidamente su modelo directo al consumidor a nuevos segmentos de clientes y nuevas categorías de producto.

Cómo hacer movimientos adyacentes

Se puede aplicar un enfoque que utilice los siguientes pasos generales:

  1. Definir todas las dimensiones de hacer negocios en mercados relacionados con nuestro núcleo de negocio, por ejemplo, geografías, canales, productos o clientes.
  2. Mapear las posibles oportunidades de crecimiento que aparecen a medida que nos alejamos del núcleo en cada dimensión.
  3. Evaluar y elegir las adyacencias adecuadas.

Las empresas con éxito en su fórmula repetible que reveló el estudio de Bain tenían dos características:

  1. En primer lugar, eran extraordinariamente disciplinadas, aplicando filtros rigurosos antes de hacer un movimiento adyacente. Esa disciplina redundó en beneficios en la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad.
  2. En segundo lugar, en la mayoría de los casos desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando a sus clientes y las economías de estos de forma muy cuidadosa.

Estas capacidades pueden parecer básicas y poco glamurosas, pero las empresas que las dominan están preparando el camino para un crecimiento líder en su sector.

No sólo es importante el movimiento adyacente que se selecciona, sino cómo se elige y cómo se ejecuta. Aunque no constituyen un conjunto de reglas obligatorias para este tipo de movimientos, las entrevistas con los directivos de estas empresas de éxito revelaron una y otra vez estos consejos prácticos:

  • Nunca poner en riesgo el negocio esencial de la empresa: los movimientos adyacentes deben reforzar y complementar, nunca sustituir o abandonar ese núcleo.
  • Hacer un movimiento adyacente sólo si esperamos estar entre los tres primeros agentes del nuevo espacio: la cercanía con nuestro negocio esencial y otros factores deben facilitarnos ser uno de los principales agentes; si no, tal vez está demasiado alejado.
  • Perseguir sólo una oportunidad cada vez: no dispersar los esfuerzos en varias iniciativas simultáneas. La rapidez que se consigue cuando se domina la estrategia de movimientos adyacentes nos permitirá entrar en el siguiente mercado pronto.
  • Cambiar sólo una variable cada vez: disminuir la complejidad y el perfil de riesgo de las iniciativas reduciendo el número de nuevas variables a su cifra más baja: la unidad.

¿Qué cambio organizativo se requiere para entrar eficazmente en un mercado adyacente?

Los directivos entienden los costes “duros” que vienen con una estrategia de mercado adyacente (p. ej., desarrollo de producto, nuevo personal) pero muchas veces se olvidan de algunos de los costes más “blandos” (p. ej., desarrollo de nuevas competencias, reingeniería de procesos) y de la extensión del cambio organizativo que se requiere para implementar con éxito la entrada en un mercado adyacente.

Por ejemplo, una empresa manufacturera podría desear introducir un nuevo producto en su base actual de clientes. Sin embargo es posible que pase por alto que su actual fuerza de ventas no posee las habilidades necesarias para vender dicho producto. O, lo que es más, no es sólo que el producto sea técnicamente más complejo, sino que requiere actividad de venta directa no únicamente a los distribuidores sino también al cliente final (y la fuerza de ventas actual no sabe cómo vender a ese nuevo público).En este ejemplo, además de contratar a un nuevo equipo de expertos para este nuevo tipo de producto, sería necesario un programa amplio de formación para actualizar a los vendedores.

Los beneficios de una fórmula repetible

La repetición de una fórmula para el crecimiento mediante movimientos adyacentes crea beneficios estratégicos interconectados reales que contribuyen a la ventaja competitiva:

  • Efectos de curva de aprendizaje: un modelo repetible permite a los directivos refinar sus habilidades y sistematizar unos procesos que la primera vez se desarrollan a partir de conjeturas. La experiencia permite alcanzar mejores capacidades organizativas.
  • Complejidad reducida: la complejidad puede ser la pesadilla de una organización grande y estrangular su crecimiento. Manteniendo todas las variables fijas y cambiando sólo una cosa cada vez se reduce la complejidad de la iniciativa, reduciendo sus riesgos, lo que permite hacer un movimiento tras otro sin llevar el sistema al límite.
  • Mayor velocidad: Cuando una empresa domina una fórmula repetible para movimientos adyacentes puede realizar esos movimientos más rápido que la competencia.
  • Claridad estratégica: las empresas que desarrollan una fórmula repetible de crecimiento tienen el beneficio de una estrategia clara: las fórmulas repetibles son persuasivas y fáciles de entender. Y esto tiene ventajas, por ejemplo, tanto para atraer inversores como para involucrar a sus empleados (dos colectivos muy sensibles a la estrategia futura de la empresa).

Las empresas que consiguen esas mejoras sustanciales en la cantidad, plazos y probabilidad de éxito de sus movimientos adyacentes alcanzan unos ratios de crecimiento muy superiores al promedio de su mercado, que se ven magnificados en sus valoraciones de mercado.

En el próximo post veremos cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El 75% de las iniciativas de crecimiento falla. Entonces ¿cómo lo consiguen las empresas que generan un crecimiento sostenido y rentable? Expanden sus negocios esenciales, de manera predecible y repetible, en mercados adyacentes donde tienen mayores probabilidades de éxito.

Crecer de manera rentable es difícil y la mayoría de las iniciativas de las empresas fracasa. Los enfoques para crecer abarcan un conjunto de estrategias, que incluyen:

  • En un extremo, la mejora de los productos y las operaciones que definen el núcleo del negocio actual, p. ej., mejorar las características de los productos, aumentar el número de vendedores…
  • En el otro, la entrada en negocios totalmente nuevos (“diversificación no relacionada”), en muchas ocasiones implementada mediante fusiones y adquisiciones.
  • En medio, iniciativas que implican desarrollar y extender el núcleo del negocio actual, mediante movimientos a “espacios adyacentes” que se realizan cambiando algunas de las dimensiones actuales de dicho negocio.

Éxito persiguiendo adyacenciasEn “Growth Outside the Core”, C. Zook y J. Allen describen cómo para entender la manera de mantener un crecimiento rentable la consultora Bain realizó un estudio sobe 1.850 empresas a lo largo de cinco años. Como resultado, estimaron las probabilidades de éxito de inversiones en grandes movimientos adyacentes utilizando una muestra con las experiencias de 200 empresas, incluyendo “movimientos cercanos” como la expansión a un país vecino y “movimientos lejanos” como un nuevo negocio con nuevos clientes usando nuevas tecnologías.

Los movimientos adyacentes aumentas las probabilidades de éxito

A través de la muestra completa descubrieron que las probabilidades de éxito eran de sólo el 20% aproximadamente. Muchas iniciativas de crecimiento fallaban y la razón resultó ser que las empresas se movían demasiado lejos del núcleo de su negocio excesivamente rápido a áreas donde no eran competentes (y donde otros sí lo eran). Lo que era una “adyacencia” para una empresa era el “núcleo” para otra y las empresas subestiman sistemáticamente la intensidad con que los competidores van a luchar para defender su negocio esencial. Las probabilidades de éxito más altas estaban asociadas con la introducción de nuevos productos a sus clientes tradicionales; las probabilidades más bajas estaban asociadas con la construcción de un nuevo negocio basada en una capacidad.

El análisis arrojó dos conclusiones principales:

  1. El crecimiento rentable más sostenido viene de cuando una empresa se expande fuera de las fronteras de su negocio esencial a un espacio adyacente. Loa autores identificaron seis tipos de adyacencias, desde la expansión a nuevas geografías al lanzamiento de nuevos productos a sus clientes habituales (ver apartado “Seis maneras de crecer en un espacio adyacente”).
  2. Las empresas que superan en crecimiento rentable a sus rivales desarrollan fórmulas para expandir esas fronteras de forma predecible y repetible. La empresa media tiene éxito en sus iniciativas de crecimiento sólo un 25% de las veces. Las que han encontrado una fórmula repetible pueden llegar a superar el 80% de éxito. Eso es debido a que hacer crecer una empresa es muchas veces un proceso complejo, experimental y caótico, y la repetibilidad permite a las empresas sistematizar el crecimiento y aprovechar el efecto de las curvas de aprendizaje.

Las estrategias de crecimiento con éxito empiezan protegiendo el núcleo de nuestro negocio mediante la búsqueda de adyacencias alrededor de dicho núcleo. A través de las expansiones adyacentes la organización se mueve a segmentos o negocios relacionados que utilizan, y habitualmente potencian, las fortalezas de su núcleo de rentabilidad.

Moviéndose a un mercado adyacente las empresas aprovechan las competencias y fortalezas que poseen por servir al mercado con sus dimensiones originales y las aplican a un nuevo espacio.

Por ejemplo, Nike ha aplicado y adaptado una fórmula para entrar con éxito en una serie de mercados deportivos, del running al fútbol: Nike comienza por establecer una posición de liderazgo en calzado deportivo en el mercado objetivo. A continuación Nike lanza una línea de ropa deportiva recomendada por los principales deportistas de la especialidad. Esta expansión en nuevas categorías permite a la empresa crear nuevos canales de distribución y asegurarse suministradores. Después, empieza a vender equipamiento más especializado y de alto margen. Finalmente, Nike se mueve más allá del mercado americano hacia la distribución global. Esta fórmula de extensiones adyacentes sucesivas es la que ha otorgado a Nike su dominio en el mercado deportivo.

Seis maneras de crecer en un espacio adyacente

Los movimientos adyacentes excluyen la diversificación (que aleja a la empresa de su negocio esencial) y los movimientos de crecimiento dentro de ese negocio esencial (como la mejora de productos actuales, el aumento de la fuerza de ventas o la optimización de las operaciones). Los movimientos adyacentes básicos son los siguientes:

  • Expandirse a lo largo de la cadena de valor, incluyendo integraciones verticales.
  • Innovar en productos y servicios.
  • Usar nuevos canales de distribución.
  • Entrar en nuevas geografías.
  • Dirigirse a nuevos segmentos de clientes, a menuda modificando un producto o tecnología probados.
  • Moverse a un “espacio en blanco” con un nuevo negocio construido alrededor de una capacidad fuerte de la empresa.

Típicamente las empresas excelentes en crecimiento adyacente aumentan sus ingresos tres veces más rápido que la media de las empresas en sus respectivos sectores. La mayoría de ellas tienen una o dos fórmulas repetibles y potentes que generan olas sucesivas de nuevo crecimiento y les permite expandir las fronteras de sus núcleos de negocio.

En el próximo post analizaremos cómo hacer movimientos adyacentes y los beneficios de una fórmula repetible.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El enfoque flywheel representa nuestro crecimiento mejor que el funnel porque refleja la influencia de una base de clientes satisfechos que nos recomienda, en un proceso circular que alimenta ese crecimiento.

Seguimos hablando del modelo flywheel, un enfoque para el crecimiento que deja atrás la visión lineal del funnel tradicional y tiene en cuenta la creación de inercia, impulso y realimentación en el proceso.

En el modelo basado en funnel, los clientes (esa gente que tanto nos ha costado atraer, convertir, cerrar y satisfacer) son un output, o el último paso. Esto puede inculcar en muchos profesionales de marketing y ventas la idea de que una vez que un prospect se ha convertido en cliente su trabajo ha terminado.

Por ello, el funnel no tiene en cuenta cómo esos clientes pueden ayudar a mejorar nuestro crecimiento. En su lugar, el funnel es un viaje que se produce una sola vez y al final se pierde su “energía”.  El funnel pone una enorme cantidad énfasis en el marketing y los clientes se olvidan y quedan estancados en su fondo. Pero eso es lo contrario de lo que debería pasar.

Los clientes satisfechos generan un efecto flywheel

En cualquier negocio próspero, especialmente en uno que ha escalado a partir de una startup, los clientes son el componente más importante de un ciclo continuo que involucra recabar su feedback sobre nuestras prestaciones, mejorar el servicio, conseguir negocio recurrente y aportar la fuente más poderosa de nuevo negocio: la legendaria recomendación boca a boca.

El flywheel representa un proceso circular donde nuestros clientes alimentan el crecimiento. Pone a nuestros clientes en el centro de todo, haciendo que nuestras actividades realmente estén centradas en ellos.

funnel vs flywheel

En otras palabras, en lugar de que los clientes salgan del funnel y no volvamos a verlos, podemos usar su impulso como promotores para ayudar a atraer y cautivar a la siguiente ronda de clientes, y así una y otra vez. Idealmente, se trata de un ciclo perpetuo de satisfacción y recomendación del cliente que trabaja a nuestro favor para mantener a esa rueda girando.

Una vez que reconocemos el verdadero valor de nuestros clientes podemos cambiar nuestros esfuerzos de marketing para incorporar más recomendación de clientes, programas de referencia y otros métodos para conseguir que nuestros clientes trabajen para nosotros, lo que -además de ser más eficaz- es mucho más barato que atraer tráfico totalmente nuevo que probablemente sabe muy poco o nada sobre nuestro producto o servicio.

El impulso del flywheel está determinado por tres elementos principales:

El peso del disco

Con un volante físico cuanto mayor es su masa mayor es su inercia y más difícil es de parar. En nuestro modelo de crecimiento el peso es una gran cantidad de clientes satisfechos que construyen nuestra reputación y marca y generan una recomendación que aporta valor en nuestros segmentos. La forma de crear esa masa de de clientes satisfechos es mediante una excepcional experiencia de servicio al cliente, específica de nuestro modelo de negocio. Pero no sólo se trata de aumentar la cantidad de clientes: si aumentamos su “densidad”, consiguiendo que adopten más de nuestros productos o incrementando su involucración, también aumentará su impulso y nuestro crecimiento.

La velocidad con la que le hacemos girar

La velocidad en el modelo flywheel tienen que ver con el número de “empujones” que le damos. ¿Cuánto contenido está publicando nuestro equipo de marketing? ¿Cuántas campañas y programas estamos realizando? ¿Qué canales estamos usando para alcanzar a los prospects? ¿Cuántos leads estamos trayendo? ¿Cuántos clientes satisfechos estamos generando? Y, sobre todo, no olvidemos: en un modelo funnel toda la fuerza se aplica en atraer y adquirir clientes; en un flywheel también aplicamos fuerza para satisfacer a esos clientes y hacer que tengan éxito. Y asegurémonos de que todos nuestros esfuerzos van en la misma dirección; el alineamiento es crucial.

La fricción

La fricción es cualquier cosa que impide que nuestro volante gire libremente y tome velocidad. Reducir la fricción consiste en asegurar que nuestros clientes siguen satisfechos y mantener alineados nuestros esfuerzos. Si un mal rendimiento en ventas está frenando el impulso de marketing, o si un servicio defectuoso está dañando la retención de unas ventas que son tan difíciles de ganar, o si en general hay una mala coordinación y alineamiento entre marketing, ventas y servicio, nuestro flywheel se verá obstaculizado y  nuestro negocio sufrirá. Los silos, los traspasos y la especialización crean fricción. Por el contrario, cuando todo está alineado nuestros esfuerzos serán sinérgicos y nuestro flywheel se mantendrá rodando.

La gente de Hubspot propone el siguiente proceso para optimizar nuestro modelo flywheel:

  1. Entender nuestro flywheel, las inversiones que estamos haciendo en cada etapa y cómo medimos su éxito o fracaso (métricas).
  2. Examinar las “fuerzas” (actividades y programas) que actualmente mueven a los clientes a través de las siguientes etapas de nuestro  flywheel y rediseñarlas para maximizar la satisfacción y la recomendación.
  3. Identificar los puntos de fricción entre nuestros clientes y nuestra empresa y los puntos de traspaso entre equipos internos que afectan a la experiencia del cliente y realinear dichos puntos de fricción para servir mejor a los clientes.

En conclusión: favorece el impulso y la realimentación en tu crecimiento

En el anterior post y en éste hemos explicado cómo considerar el crecimiento y los procesos de marketing y ventas como algo lineal y que termina cuando conseguimos al cliente es un error que os puede llevar a decisiones equivocadas.

La estrategia de crecimiento tiene que tener en cuenta la inercia y la realimentación del proceso y gestionarlas y fomentarlas adecuadamente:

  • Los procesos comerciales no son lineales, sino que se producen fenómenos de realimentación a varios niveles.
  • Hay que generar y cultivar nuestros “activos de crecimiento”, sean estos nuestra marca, activos online (contenidos relevantes, autoridad, comunidad…) o clientes satisfechos que constituyen los cimientos sobre los que basar nuestro crecimiento y generan una inercia y una realimentación positiva.
  • Resulta imprescindible reducir la fricción en el viaje del cliente y para ello hay que alinear nuestra organización siguiendo este nuevo paradigma.

El post “Enfoque flywheel para el crecimiento: impulso y realimentación (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El funnel no representa nuestro modelo de crecimiento porque no refleja los activos que hemos construido y que impulsan ese crecimiento. El modelo de flywheel ilustra mejor el comportamiento del marketing digital, donde las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza.

Llevamos mucho tiempo quejándonos de que el funnel no es un modelo adecuado para representar nuestra actividad comercial. Y esto es verdad por muchas razones (que cubrimos aquí), aunque el funnel realmente tiene utilidad como “sistema de inventario de nuestra fábrica de clientes”.

Hoy volvemos a criticar el funnel porque no  acierta a representar una característica de nuestras actividades de crecimiento en general y muy especialmente del marketing digital orgánico: su comportamiento basado en la inercia y la realimentación, como un flywheel (volante de inercia).

FlywheelUn volante de inercia o volante motor es un elemento mecánico pasivo que aporta a un sistema una inercia adicional de modo que le permite almacenar energía cinética. Cuando el volante está inmóvil hay que comunicarle mucha energía parar que empiece a girar, pero una vez que ha alcanzado velocidad la energía cinética que ha adquirido hace que se siga moviendo incluso si dejamos de impulsarlo.

Algunos proponen (entre ellos notablemente HubSpot) que el modelo de funnel debe ser abandonado y sustituido por una analogía de flywheel ya que el funnel no considera los activos que hemos creado: contenido valioso, enlaces a nuestro sitio, seguidores sociales y, por supuesto, clientes que recomiendan nuestra marca, y que nos ayudan a impulsar nuestro crecimiento.

En este y el próximo post analizaremos esta idea desde dos puntos de vista:

  • El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel
  • La satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel

Siempre se ha dicho que el marketing, para que funcione, debe superar una “masa crítica”: que si invertimos poco no se alcanza una mínima presencia, notoriedad de marca, percepción favorable en el mercado, etc. necesarias para mantenerse y funcionar y, como consecuencia, paradójicamente estaríamos invirtiendo demasiado ya que desperdiciaríamos el dinero gastado.

En el nuevo marketing digital, especialmente el orgánico, este fenómeno es mucho más evidente y se asemeja mucho al funcionamiento de un flywheel, tal como explica Rand Fishkin en “Building a Marketing Flywheel”.

Cuando empezamos con el marketing digital a ganar los primeros enlaces, conseguir los primeros rankings, publicar esos contenidos que realmente funcionan para abordar el mercado, lograr los primeros suscriptores vía email, obtener los primeros seguidores en medios sociales, etc. es tan difícil que realmente dan ganas de empezar a comprar anuncios y olvidarse de todo este enfoque orgánico…

Pero cuando la rueda empieza a girar el esfuerzo necesario es menor y con un mínimo impulso ésta gira más rápido. Esto es así porque en el marketing orgánico estamos construyendo activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

  • En creación de contenidos si sistemáticamente publicamos contenido valioso e interactuamos con nuestra audiencia podemos construir relaciones a través de ese contenido y convertirnos en un recurso de referencia en nuestro mercado. En esa situación cuando publicamos nuevo contenido nuestra audiencia interactúa con nosotros, nos cita y difunde, contribuyendo a este efecto multiplicativo de la publicación.
  • En SEO, cuando empezamos a ganar enlaces y a construir fidelidad en los visitantes aumentamos nuestra autoridad de dominio y nuestra reputación e influencia en la web, lo que hace más fácil nuestro SEO. Llega un momento en que publicamos un post e inmediatamente aparece en la primera página de resultados de los buscadores y empieza a captar nuevas visitas y enlaces.
  • En medios sociales cuando ganamos fans y seguidores nuestra influencia y autoridad social sube y es más probable que la gente vea, comparta y apoye nuestro contenido y así llegue a todavía más gente.
  • En email, cuando la gente habla de nosotros y somos más visibles hay más público que se apunta a nuestras listas de correo, nuestros ratios de apertura y clic aumentan y con ellos nuestra entregabilidad mejora.

En realidad, todas las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza como el de la siguiente figura.

flywheel marketing digital

Todo este enfoque consiste en crear inercia y aprovecharse del impulso. Si no hay impulso no hay flywheel. En el post, Rand Fishkin explica las tres reglas críticas para tener éxito en el marketing flywheel:

  1. Estar dispuestos a invertir más recursos y durante más tiempo que en tácticas que no son flywheel. SEO es el ejemplo perfecto: ganar ranking y construir autoridad es un gran reto pero con el tiempo se va haciendo cada vez más fácil y ésta es la razón por la cual los que están dispuestos a invertir en el largo plazo suelen derrotar a los que no lo están.
  2. Estar dispuestos a experimentar y a aceptar el fallo. La planificación tradicional, en la que se dedican unos recursos para obtener unos resultados predefinidos puede matar muchas iniciativas que buscan impulsar el flywheel. ¿Qué ocurre si esos primeros tipos de contenido o actividades sociales que estás probando no tienen éxito al principio? Muchas veces esas tácticas y canales se abandonan por completo y no se buscan opciones.
  3. Aprender a descubrir el flywheel en todas las tácticas y canales. El flywheel no es exclusivo del marketing orgánico. Tácticas como el retargeting o el PPC (a través de la progresiva mejora en el quality score) se benefician de la creación de un impulso. El branding es otro ejemplo clásico: cuanto más conocida, respetada y preferida es nuestra marca, mejor funcionan todos los otros canales.

En el próximo post hablaremos de la satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El post “Enfoque flywheel para el crecimiento: impulso y realimentación (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Aumentar la retención de nuestros clientes es crucial y se consigue eliminando fricciones en el onboarding, guiando a los usuarios para que alcancen la maestría con el producto y lo integren en su día a día, involucrándolos con funcionalidades nuevas y valiosas y reactivando a los usuarios inactivos.

Ahora que sabemos lo importante que es la retención y lo difícil que se ha puesto vamos a presentar algunas estrategias para mejorarla.

Todas ellas coinciden en un aspecto: nuestra mejor arma para la retención es tener un gran producto que los usuarios quieran usar genuinamente.

Retención de clientes

Eliminar la fricción en los nuevos usuarios

La manera más eficiente de mejorar la retención es enderezar la forma de la curva de retención (la que presenta la tasa de abandono en función del tiempo de permanencia) lo antes posible. Para muchos productos, especialmente los nuevos la curva es muy empinada (indica una alta tasa de abandono) durante los primeros días y semanas. Los usuarios que abandonan durante este período representan la inmensa mayoría de todos los que lo hacen, de manera que crear una gran experiencia desde el inicio para aumentar la involucración de los nuevos usuarios (y su retención) al principio es muy valioso.

Para mejorar la retención en los nuevos usuarios es importante entender el funnel de adquisición: los canales por los que llegan los usuarios y los ratios a lo largo del proceso. Estudiando las bajas en cada fase nos ayudará a entender la eficacia de nuestros canales de adquisición e identificar problemas en nuestro flujo de onboarding. Por ejemplo, un nivel de bajas significativo entre el registro y la confirmación de la cuenta sugiere un problema con la entrega de los emails de confirmación. Eliminar estos puntos de fricción ayuda a los nuevos usuarios a llegar a su “momento mágico” lo más rápidamente posible, lo que aumentará la retención enormemente en ese grupo.

Una buena guía de onboarding que comunique claramente la propuesta de valor de nuestro producto y dirija a lo nuevos usuarios hasta el punto de involucración de no retorno influirá también enormemente en la retención no sólo para los nuevos sino para todos los usuarios.

Ampliar el campo de utilización de los usuarios

No podemos confiar en que nuestros usuarios se familiaricen con el producto por sí solos, por eso ampliar su exposición al mismo desde el principio es tan importante. La mayoría de los clientes gravitan alrededor de las dos o tres características del producto que resuenan más con ellos pero no exploran otras características. Eso significa que se están perdiendo algunas de las mejores partes del producto. Durante los primeros días, conseguir que usen esas otras características y descubran nuevo valor tiene un efecto muy positivo sobre la retención. Esto se puede lograr, por ejemplo, invitando a los usuarios a un webinar donde se les guía hacia estas funciones o creando una guía para principiantes que presente esas características.

Ayudar a los usuarios a alcanzar la maestría con el producto

Por cada usuario que va a hacer todo lo posible por aprender nuestro producto hay muchísimos más que van a tener un comportamiento más pasivo y esperar que les enseñemos. Educando proactivamente a los usuarios para que tengan éxito con el producto acabarán alcanzando la maestría con él. Y ese conocimiento profundo les permitirá ser mucho más productivos usándolo, lo que aumentará los costes de cambiar de producto y reducirá la probabilidad de abandono.

Integrar nuestro producto en sus procesos y organización

Los productos de éxito crean hábitos en sus usuarios. Si nuestro producto está disponible en varias plataformas (aplicación de escritorio, app móvil, extensión para browser…) promovámoslas activamente y asegurémonos de que son fáciles de adoptar. Consiguiendo que los usuarios integren nuestro producto a través de varias plataformas aumentamos la probabilidad de que sea una parte recurrente de sus vidas.

Y animar a los usuarios a que creen conexiones compartidas en nuestro producto es una de las mejores maneras de que éste sea resistente al abandono, especialmente para productos colaborativos, basados en equipos. Insertando nuestro producto en los flujos de una empresa éste se convierte en un e pieza esencial de cómo esta empresa opera y produce resultados, haciendo que resulte caro desprenderse de él.

Involucrar a los usuarios retenidos

Retener a los usuarios actuales resulta clave para el crecimiento y se logra principalmente invoucrándolos, proporcionándoles valor en el producto. Nuestros usuarios más importantes son los “superusuarios”, que son los más involucrados y por lo tanto los más retenidos Entender cómo este grupo interactúa con el producto es la mejor manera de mejorar la retención global.

Para identificar a los superusuarios determinemos qué características del producto son esenciales para su propuesta de valor (una transacción, una publicación) y que se suelen asociar el “momento mágico” de su uso. Una vez identificado nuestro momento mágico segmentemos a nuestros usuarios basándonos en cómo y con qué frecuencia se involucran con él. Los usuarios más frecuentes de una característica particularmente valiosa son nuestros superusuarios.

Una vez localizados estos superusuarios, examinemos su comportamiento anterior. ¿Qué características usaron al principio? ¿Encontraron el momento mágico un cierto número de veces antes de alcanzar un punto de no retorno y pasar a estar enganchados con el producto? Por ejemplo, Facebook descubrió que conectar con siete amigos en diez días aumentaba la retención enormemente, lo que les llegó a una estrategia de producto que animaba a los usuarios a alcanzar ese hito.

Al inicio deberíamos enfocarnos en construir un producto que deleite a los superusuarios. Después, una vez que hemos identificado comportamientos clave y puntos de involucración de no retorno deberíamos usar esos insights para crear una estrategia que motive a los usuarios menos involucrados para que se comporten de manera similar, lo que finalmente llevará a una mejor retención.

Motivar a los usuarios con nuevas características

A los clientes no se les olvida usar nuestro producto, simplemente pierden el interés en él. Así que tenemos que motivarlos: hay características que los pueden traer de vuelta o evitar que cambien. Ofreciendo a los clientes en vías de abandonarnos una visión sobre las futuras novedades podemos entusiasmarlos sobre nuestras próximas versiones. Las características que llevan a la gente a quedarse son aquéllas que ahorran tiempo, mejoran la eficiencia o la adopción u ofrecen valor adicional sin exigir más trabajo.

Reactivar a los usuarios inactivos

La inactividad no significa que un usuario haya perdido el interés para siempre. Hay muchas distracciones que impiden que se saque el máximo partido a nuestro producto, especialmente si no se ha establecido un hábito de uso. Incluso si no tenemos un gran anuncio que hacer o una nueva característica que presentar podemos reactivar la relación con algún material valioso, por ejemplo, un contenido educativo o una encuesta.

Una pequeña mejora en la retención significa una gran diferencia en nuestro crecimiento. Si nos tomamos en serio la retención nuestro negocio recibirá la recompensa durante mucho tiempo.

El post “Estrategias para retener a nuestros clientes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

1 comentario

La retención de nuestros clientes es la base de nuestro crecimiento, pero la gran competencia, la fatiga de canales y los monopolios tecnológicos la están convirtiendo en una tarea cada vez más ardua.

Seguimos hablando (ver aquí) de la retención de clientes, sus beneficios y sus retos, especialmente en negocios SaaS.

Ahora que ya sabemos que una buena retención puede multiplicar nuestros resultados en adquisición y monetización y que hacerlo mal puede matar a nuestra empresa cabe preguntarse ¿y cómo de fácil es retener a nuestros clientes? Y la respuesta, tal como se explica en “Retention is Hard, and Getting Harder – Here’s Why” y “Acquisition is Easy. Retention is Hard.”, es que cada vez es más difícil por las siguientes razones:

Retención

Competencia feroz

En todos los sectores, especialmente en aquellos relacionados con el software, la competencia es cada vez más intensa. En SaaS, las barreras de entrada en cuanto a información, recursos, herramientas y financiación casi han desaparecido. Y los costes de cambio para los clientes, en negocios basados en la suscripción y en modelos freemium son muy bajos.

En estas condiciones, la batalla se da por conseguir una porción de la finita atención de los usuarios. El objetivo ya no es simplemente rellenar un vacío con un producto decente que resuelve un problema suficientemente bien, sino sustituir a un producto existente con algo sustancialmente mejor, un empeño sin duda mucho más difícil.

Fatiga de canales

Los canales de comunicación con nuestros usuarios (empezando por el email y las notificaciones push) están sobresaturados y nuestros clientes se borran de ellos o los ignoran. Esto plantea retos a cualquier iniciativa de involucración de nuestros usuarios (incluso si el producto es bueno, y mucho más si es poco atractivo en primera instancia), haciendo más difícil que podamos ayudarles a crear un hábito de uso continuo.

Monopolios tecnológicos

En todas las industrias, y particularmente en sectores tecnológicos, están asentándose grandes empresas (pensemos en los Google, Facebook, Amazon) que aprovechan las dinámicas de estos mercados para erigirse en verdaderos monopolios. Estas empresas tienen el dinero y el poder para aplastar y absorber a cualquier pequeño competidor que pudiera amenazarles, copiando sus productos y características más exitosas y apropiándose de canales de marketing y distribución y de otros recursos. Sus casi ilimitados medios les permiten moverse rápidamente para establecer su dominio y socavar la retención de los competidores menos establecidos.

Efecto en las fases del ciclo de vida

Para entender esta dinámica vamos a examinarla a través de la lente de las tres fases de ciclo de vida del cliente:

  1. Onboarding. Cuando alguien prueba nuestro producto inicialmente tenemos muy poco tiempo para producir una gran primera impresión. Y esa impresión es descalificante: si no tenemos éxito el cliente no va a pasar a la siguiente etapa. Para hacer las cosas más difíciles, debido a la gran competencia es muy probable que el cliente haya probado antes varios productos similares al nuestro, con lo que la necesidad de demostrar un valor diferencial superior frente a ellos es más acuciante. En resumen, proporcionar una primera experiencia destacada está resultando cada vez más duro.
  2. Construir un hábito de uso. El aumento de la competencia, la fatiga de canales y la presión de los grandes rivales lo están convirtiendo en un gran reto. Por un lado, es posible que el cliente tenga ya formado un hábito de usar otro producto, con lo que realmente más que crear un hábito nuevo tenemos que sustituir uno existente (que puede estar firmemente arraigado). Por otro lado, la fatiga de canales hace que las herramientas de que disponemos para esa sustitución sean menos eficaces.
  3. Retener e involucrar a largo plazo. Mantener a los usuarios volviendo a nuestro producto por un período largo es difícil cuando los grandes competidores se dedican a copiar nuestras ofertas y características más exitosas y a explotar sus efectos de red para atraer a nuestros clientes y expulsarnos del mercado.

Necesitamos adaptarnos a los cambios del mercado y aplicar enfoques metódicos y sistemáticos para profundizar la involucración y retener a lo largo de todo el ciclo de vida.

En el próximo post daremos algunas pistas.

El post “Retener a los clientes se está poniendo cada vez más difíci” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Retener a nuestros clientes es importante no sólo por el motivo obvio de que si no lo hacemos acabaremos sin ninguno de ellos, sino porque tiene efectos beneficiosos sobre la adquisición y la monetización y todo ello conforma un bucle positivo que se autorrefuerza. Pero entender y medir la retención es difícil y muchas veces no detectamos los problemas graves ni perseguimos los objetivos adecuados.

Los marketers tendemos a concentrarnos en las etapas más visibles y “glamurosas” del funnel (awareness, adquisición…) y dejamos de lado la retención de clientes, sin darnos cuenta de que constituye el núcleo de nuestro modelo de crecimiento.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) vamos a dar una panorámica sobre la retención de clientes, sus beneficios y sus retos, especialmente en negocios SaaS.

Obviamente retener a nuestros actuales usuarios y clientes es importante. Para tener éxito un SaaS debe tener una adquisición estable de clientes y una retención eficaz. Pero puesto que la retención es más barata que la adquisición nuestra estrategia más eficiente en costes es aferrarnos a esos clientes actuales, que son los que más nos compran. Hay estudios que hablan de una probabilidad del 5-20% de vender algo a un nuevo prospect. Por el contrario, con clientes actuales esa probabilidad de venta se eleva al 60-70%.

RetenciónY lo que constituye un buen indicador de retención depende de muchos factores, entre ellos el sector donde se enmarca el producto. Un e-commerce o un producto de viajes podría esperar que los clientes volvieran una vez por trimestre, mientras que una aplicación social o un juego debería aspirar a un uso diario.

Y muchos piensan que tener unas buenas métricas de retención es crucial simplemente porque perdemos menos clientes de los que perderíamos en otro caso. Pero aunque esto es cierto olvida un punto crítico.

¿Quieres ganar más clientes? Retén a tus clientes actuales

La retención es el núcleo de nuestro modelo de crecimiento e influye en otras etapas del modelo. Esto es importante porque si mejoramos la retención también mejoraremos el resto de nuestro funnel. Como se explica en “The One Growth Metric that Moves Acquisition, Monetization, and Virality”, la retención estimula el crecimiento en dos áreas clave:

La retención impulsa la adquisición

En muchos productos, aumentar el número de usuarios recurrentes dispara una serie de dinámicas muy importantes

  • La viralidad y el “boca a boca”, en los que los usuarios actuales invitan/recomiendan el producto a nuevos usuarios
  • El contenido generado por los usuarios (p.ej., sitios de compartición de imágenes) y los efectos de red, que hacen que el producto sea más visible y valioso para los potenciales usuarios.

Estas dinámicas se traducen en un aumento de la adquisición y, cuantos más de estos nuevos usuarios son retenidos más se adquieren: mejorar la retención genera un ciclo que se autorrefuerza e impulsa la adquisición.

Por otro lado, como veremos a continuación, la retención mejora la monetización y eso implica que disponemos de más dinero para adquirir clientes, superando y expulsando a otros competidores de los canales de adquisición y abriendo nuevos canales que antes eran demasiado caros para poder crecer más rápido.

La retención mejora la monetización

Cuando mejoramos la retención hay más usuarios que pueden pagar y estos usuarios permanecen más tiempo (aumentando su valor de tiempo de vida), con lo que mejora la monetización.

Como consecuencia, aceleramos el payback de los clientes, recuperamos antes la inversión en su adquisición y disponemos antes de dinero para reinvertir en conseguir nuevos clientes y acelerar el crecimiento.

Retención: el asesino silencioso

Pero la retención no sólo es la base del crecimiento. Mal gestionada puede ser la causa de la ruina de una empresa: son incontables los casos de compañías que consiguieron un crecimiento astronómico en unos pocos meses para posteriormente no lograr optimizar su retención y verse abocadas al cierre.

A continuación, analizamos las causas por las que una mala gestión de la retención puede convertirse en el asesino silencioso de una empresa, extraídas de “Why Retention Is The Silent Killer”:

La retención no se prioriza

La retención es sigilosa y suele ser engañosa en el corto plazo porque ver su impacto en el crecimiento de la empresa requiere tiempo, a menudo años. Por ejemplo, imaginemos dos empresas:

  • Empresa A adquiere 1 millón de nuevos usuarios al mes y tiene una retención mensual del 85%
  • Empresa B adquiere 2 millones de nuevos usuarios al mes (el doble que A) y tiene una retención mensual del 65%

Contrariamente a lo que intuitivamente podría pensarse, al cabo de 3 años la empresa A tendrá casi 1 millón de usuarios más que la B, a pesar de que el ritmo de generación de nuevos usuarios de esta última es muy superior.

Para entender cómo la retención impulsa la salud de nuestro negocio necesitamos aplicar una visión a largo plazo. Pero esto puede resultar difícil porque la mayoría de las empresas operan con objetivos a muy corto plazo (trimestrales, mensuales… incluso semanales) y la retención no aparece como el grave problema o la gran oportunidad que realmente es. Como consecuencia, las organizaciones tienden a dar una baja prioridad a las iniciativas de retención.

La retención no se define y no se mide correctamente

Si no definimos y medimos correctamente la retención no vamos a poder gestionarla adecuadamente, con resultados desastrosos. Por ejemplo:

  • No elegimos las medidas de retención adecuadas. Si, por ejemplo, medimos retención en ingresos, no retención en uso, estamos cometiendo un error porque la retención en ingresos únicamente es el resultado de la retención en uso y un indicador muy deficiente de ésta.
  • No elegimos el periodo de medida adecuado. Cuando presentamos métricas de retención evaluadas sobre períodos largos (ej.: usuarios activos durante 1 mes) podemos ocultar involuntariamente que las métricas evaluadas de manera más “instantánea”, sobre períodos cortos (ej.: usuarios activos durante 1 día) evolucionan deficientemente.
  • No elegimos la acción básica adecuada para medir el uso. Cuando nuestra métrica no refleja la acción esencial que nuestro usuario realiza sobre el producto, es decir, lo que califica a un usuario como activo.

Cuando la retención no se define y se mide correctamente podemos estar ocultando problemas graves o incentivando a la organización para resolver problemas incorrectos.

No se mide la involucración (engagement)

El problema puede ser también que estemos midiendo la retención correctamente pero no midamos la involucración (engagement) de los usuarios. La retención mide la amplitud del uso (cuántos usuarios están activos) pero la involucración mide la profundidad (cuánto lo usan).

La profundidad de la involucración es el indicador más potente de valor a largo plazo para el usuario y para la empresa y el éxito del modelo de ingresos de un negocio está correlacionado con la profundidad del engagement de sus usuarios. De hecho, en negocios SaaS por ejemplo la involucración es un driver en el esquema de precios y los usuarios pagan más cuantas más transacciones/consultas/mensajes/operaciones realizan.

Además, la involucración de los usuarios ayuda a un producto a defender su lugar en el mercado mediante varios mecanismos:

  • Cuando los usuarios se involucran profundamente con un producto alcanzan una maestría en su uso que eleva los costes de cambio a otro producto.
  • Los usuarios hacen que su organización integre el producto en sus sistemas, actividades y procesos, haciendo más difícil prescindir de él.
  • Los usuarios crean efectos de red que hacen que el producto sea más atractivo.

En el próximo post hablaremos de por qué se está poniendo cada vez más difícil retener a los clientes.

El post “Retener a nuestros clientes es el motor de nuestro modelo de crecimiento” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Existen circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia de crecimiento o de rentabilidad. El acceso a recursos financieros, la velocidad y el tamaño del mercado son algunas de ellas. Sin embargo, esta elección debe ser equilibrada o, al menos, suponer un desequilibrio controlado: no podemos olvidar el crecimiento en aras de la rentabilidad y viceversa o, si lo hacemos, debe estar justificado por unas cifras de crecimiento o rentabilidad extraordinarias.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad (parte 1, parte 2) que afecta a muchas start-ups, en esta tercera parte del post centrándonos en las circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia en uno u otro sentido y en la importancia de un crecimiento+rentabilidad equilibrados.

Eligiendo entre crecimiento y rentabilidad

Existen situaciones y circunstancias que nos pueden llevar a priorizar una estrategia de foco en el crecimiento o en la rentabilidad.

Equilibrio crecimiento rentabilidad

Qué nos puede hacer optar por el crecimiento

  • Hay que seguir el ritmo del mercado. En mercados donde los competidores invierten mucho (en marketing, producto, tecnología, etc.) y se mueven a toda velocidad no nos queda más remedio que acelerar, tanto en crecimiento como en otros temas, para no quedar atrás.
  • Los efectos de red son intensos. En aquellos mercados donde los efectos de red -tanto directos como indirectos- actúan con intensidad es crucial invertir en crecimiento para conseguir una base de clientes que haga que dichos efectos actúen a nuestro favor y no de nuestros competidores.
  • Importancia de los estándares o de un diseño dominante. Cuando los estándares o la adherencia a un diseño dominante pueden ser importantes resulta útil invertir en crecimiento para anticiparse y conseguir una masa crítica de clientes que oriente la definición del estándar o la emergencia de un diseño a nuestro favor.
  • Negocio poco defendible. Cuando las características técnicas, financieras, de relación con los clientes, etc. hacen que el negocio sea difícil de defender (por ejemplo, tiene unas bajas barreras de entrada para los competidores o unos bajos costes de cambio para los clientes) es mejor hacerse cuanto antes con una buena base de clientes.
  • Estamos convencidos de que hemos alcanzado el encaje producto-mercado. El hecho de que los clientes validen y empiecen a comprar nuestro producto y hayamos descubierto un proceso de venta repetible es un acicate para impulsar el crecimiento.
  • El producto/servicio escala bien. Si el rendimiento del negocio basado en nuestro producto o servicio mejora cuando la actividad crece es un punto a favor de impulsar el crecimiento.
  • El mercado es pequeño. Si por el reducido volumen del mercado no hay espacio para varios competidores es mejor apropiarse cuanto antes de los clientes.
  • Tenemos acceso fácil a capital y a inversores. Si contamos con un acceso privilegiado a fuentes de financiación podemos utilizarlo para crecer.
  • La economía está creciendo. Cuanto más expansiva es la fase de la economía, mejores serán las condiciones para favorecer una estrategia de crecimiento.
  • Queremos “dominar el mundo”. Si tenemos una visión basada en el dominio de nuestro mercado a una escala global es imprescindible apostar por el crecimiento.

Qué nos puede hacer optar por la rentabilidad

  • Dificultades para lograr financiación externa. Si no disponemos de un acceso sencillo a inversores que nos financien deberemos ser rentables para asegurar nuestra supervivencia.
  • Presión de los acreedores/inversores. Si los acreedores e inversores de la empresa reclaman un comportamiento rentable que les ayude a recuperar su dinero.
  • Queremos controlar nuestro propio destino. El foco en la rentabilidad nos evita recurrir a financiación externes y nos permite controlar nuestras decisiones.
  • No necesitamos ser grandes. Si no aspiramos más que a un negocio de “estilo de vida” o no queremos crear una empresa de alcance global nos basta con que sea rentable.
  • Y, en general, si las causas que se mencionaban en el punto anterior actúan en sentido contrario: el mercado evoluciona lentamente, los efectos de red no son intensos, la emergencia de estándares no es importante, es un negocio defendible (por ejemplo, tiene unas altas barreras de entrada para los competidores o unos altos costes de cambio para los clientes), el mercado es grande y hay espacio para varios competidores, la economía está en recesión, etc .

La mejor situación: crecimiento y rentabilidad equilibrados

En general, lo ideal es ganar suficiente dinero como para financiar una adecuada estrategia de crecimiento y un compromiso óptimo crecimiento-rentabilidad. Pero cuando esto no es posible hay que buscar que al menos la relación entre crecimiento y rentabilidad no esté muy descompensada. Para ello es útil tener en cuenta la suma de crecimiento y rentabilidad. En círculos de VCs se suele hablar de la “regla del 40%” para expresar una situación de crecimiento más rentabilidad compensados y una empresa saludable. Según esa regla, la suma del crecimiento anual más los márgenes operativos antes de impuestos debe ser igual o superior al 40%. Es decir, son aceptables situaciones como las siguientes:

  • Un margen del 20% y un crecimiento del 20%
  • Un crecimiento del 40% y situación de break-even.
  • Un margen del 40% y crecimiento nulo.
  • Un crecimiento del 100% y unas pérdidas del 60%

A este respecto, Fred Wilson mantiene que es preferible establecer una relación entre unos niveles aceptables de beneficios (o pérdidas) y crecimiento. En demasiadas ocasiones vemos a empresas invertir en crecimiento por el puro crecimiento sin imponer ninguna restricción o control sobre esa inversión y las pérdidas que resultan de esa inversión. Pero el propio Wilson ha descubierto que una ejecución excelente en producto, ingeniería y ventas, basada en hacer menos, no más, y en tener un equipo de alto rendimiento, permitirá a una empresa crecer rápidamente y ser rentable al mismo tiempo.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Utilizar el dinero de la empresa (y el de sus inversores) para conseguir aumentar nuestra base de clientes es inteligente si sabemos cómo vamos a monetizarlos luego. Por otra parte, la superabundancia de capital hace que las estrategias que generan un crecimiento rápido creen más valor que las que mejoran el beneficio. Para ello es importante haber llegado al encaje producto-mercado y monitorizar continuamente nuestra velocidad de crecimiento frente al consumo de fondos.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad que afecta a muchas startups, en esta segunda parte del post centrándonos en las estrategias que dan preferencia al crecimiento.

Dar preferencia al crecimiento

Enfocarse en el crecimiento significa invertirlo todo en incrementar nuestra base de clientes —incluyendo el dinero de otra gente (inversores). Esencialmente, estamos intentando hacer crecer esa base de clientes hasta un punto crítico en que pasemos a monetizarla. Pensemos, por ejemplo, en cómo Uber se ha extendido por todo el mundo y todavía pierde miles de millones de dólares al año: ese dinero que Uber ha perdido proviene de sus inversores.

CrecimientoSi tenemos una buena idea sobre cómo eventualmente vamos a monetizar una base de clientes puede ser inteligente invertir en crecimiento tanto dinero de los inversores como sea posible. Podemos esperar a ganar dinero una vez que tengamos suficientes clientes.

Groupon es una de las empresas que más rápido alcanzaron mil millones de dólares de ingresos. Con el tiempo llegó a ser el líder en el sector de compras con descuento, pero gastó cientos de millones de dólares para llegar allí. Tenían que crecer rápido porque sus competidores tenían unas bajas barreras de entrada.

Facebook siguió un enfoque similar. Postergó la obtención de ingresos durante años con el ánimo de hacer crecer la base de usuarios –a un coste enorme. Sabían que podían hacer dinero, pero no querían afectar la experiencia de usuario hasta que no tuvieran que hacerlo. De modo que cultivaron su comunidad hasta que se convirtieron en la plataforma de medios sociales ubicua. Sólo entonces apretaron el botón de extraer ingresos y finalmente de la rentabilidad. Incluso si ahora trafican con nuestros datos personales y nos bombardean con anuncios para muchas personas resulta difícil irse de Facebook porque todo el mundo está ahí.

A estos motivos se deben unir aspectos puramente financieros. Tal como argumenta Michael Mankins en “Stop Focusing on Profitability and Go for Growth” la actual superabundancia de capital financiero unida a un tibio crecimiento económico han producido tradicionalmente unos bajos costes de capital, especialmente para las grandes empresas. Este acceso sencillo a capital de bajo coste debería cambiar la forma en que los directivos piensan sobre la estrategia y, en particular, sobre el valor relativo de aumentarlos beneficios frente a acelerar el crecimiento. Ciertamente, cuando los costes de capital son bajos el valor temporal del dinero es bajo, y la promesa de más euros en el futuro (gracias al crecimiento) excede al valor de unos pocos euros extra en el corto plazo.

Es estas circunstancias, las estrategias que generan un crecimiento más rápido crean más valor para las empresas que las que mejoran los márgenes de beneficio. Desde un punto de vista heurístico se suele considerar que si una empresa prevé que su rentabilidad sobre el capital (ROE, Return on Equity) va a estar 400 puntos básicos (un 4% en términos absolutos) o más por encima de su coste de capital entonces el valor que se crea acelerando el crecimiento excederá al valor que se crea aumentando los márgenes antes de impuestos.

“Los negocios disruptivos a menudo requieren modelos de negocio diferentes” afirma Scott Anthony, socio director de una empresa de consultoría sobre estrategias de crecimiento. “Una presión por entregar beneficios temprano puede llevar a una empresa a adoptar por defecto un modelo de negocio conocido que proporcione resultados a corto plazo pero impida la experimentación que lleva a más creación de valor en el largo plazo”.

Si ya hemos alcanzado el encaje producto-mercado, tomar dinero de los inversores para enfocarse en el crecimiento es la vía más rápida de construir una gran empresa. Pero esto viene con un inconveniente desalentador: nos pone en una “pista de despegue” de longitud limitada. Si no despegamos antes de quedarnos sin dinero o de conseguir más nuestra startup se irá a pique.

Si no hemos alcanzado el encaje producto-mercado quemaremos el dinero sin nada que enseñar a cambio. O, lo que es más probable, los inversores se negarán a financiarnos. En cualquier caso, es el momento de conseguir el encaje producto-mercado y enfocarnos en la rentabilidad.

La financiación de los VCs no es adecuada para muchos negocios, pero si pretendemos obtener dinero de un VC en un determinado momento tenemos que entender que a menudo los inversores se preocupan más del crecimiento que de los beneficios. No desean una alta velocidad de “quemado de dinero” pero nunca van a financiar un crecimiento lento.

En el próximo post hablaremos de las circunstancias que nos pueden llevar a priorizar la rentabilidad o el crecimiento y de la conveniencia de un crecimiento y una rentabilidad equilibrados.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario
A %d blogueros les gusta esto: