Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Posts from the ‘crecimiento’ category

El Product-Led Growth implica mucho más que aplicar un modelo freemium o proporcionar una prueba gratuita. Esencialmente significa un compromiso total con la excelencia del producto y un alineamiento de toda la organización alrededor de éste.

La idea básica que subyace a una estrategia de Product-Led Growth (PLG) es que el uso del producto es el principal impulsor de la adquisición y expansión de clientes, sin requerir la intervención de un representante de ventas, es fundamentalmente diferente del enfoque tradicional basado en las ventas que atiende primero a los compradores económicos y segundo a los usuarios finales. Esto es posible gracias a las características incorporadas al producto que automatizan ciertas funciones de comercialización, ventas y éxito del cliente.

Tácticas del crecimiento impulsado por el producto

Generalmente se suele asociar el Product-Led Growth con una atracción y adquisición de clientes basada en la prueba gratuita y el modelo freemium, pero en realidad puede utilizar un repertorio más amplio de tácticas:

  • Free trial: dar acceso gratuito a (típicamente todo) el producto que se está comercializando durante un tiempo limitado.
  • Freemium: ofrecer una versión limitada del producto por tiempo indefinido y versiones más completas de pago.
  • Open source: en el caso de productos software, dar acceso abierto a (parte del) código fuente del producto para que los usuarios puedan usarlo gratuitamente, realizar desarrollos derivados y crear una comunidad.
  • APIs: en el caso de productos software, dar acceso programático a “componentes” de nuestra solución -datos, funcionalidad- para que desarrolladores e integradores puedan implementar nuevas soluciones sobre ellos y podamos llegar a nuevos mercados.
  • Productos “señuelo”: publicar un producto gratuito que posea un gran carácter viral y atraiga a los clientes a nuestro producto real. Este producto señuelo típicamente debe “vender el problema” que nuestro producto real viene a solucionar. El ejemplo más clásico es el Website Grader que HubSpot publicó para evaluar gratuitamente el marketing online de sus usuarios, detectar carencias y prescribir como solución el producto de automatización de marketing inbound de la empresa.

Transformaciones necesarias

Hay dos transformaciones críticas que deben tener lugar para implementar un crecimiento impulsado por el producto: la primera es en nuestro producto, la segunda es en nuestra organización.

Primero y principal, necesitamos tener un producto excelente que cumpla con el valor prometido. Si estás pensando que “impulsado por el producto” suena parecido a “dirigido por el diseño”, tienes razón: la empatía e innovación inherentes al pensamiento de diseño es un componente crucial para el crecimiento impulsado por un producto. Para construir una experiencia de producto verdaderamente atractiva que sea capaz de demostrar su propio valor, se necesita una profunda comprensión del viaje de los usuarios y de los problemas que están tratando de resolver. Todo el producto debe basarse en facilitar a los usuarios la solución de sus problemas, lo que significa eliminar los puntos de dolor siempre que sea posible, ofrecer un onboarding eficaz del usuario centrado en sus objetivos (no en las características del producto) y proporcionar comunicaciones continuas y contextuales dentro de la aplicación para asuntos como las nuevas características, los recordatorios de elevación de producto, etc. Los productos de éxito también utilizan de manera inteligente los datos del usuario para iterar en su producto existente, proporcionar una personalización útil (frente a la de vanidad) y vigilar los cuellos de botella en el viaje del usuario.

La segunda y más difícil transformación debe tener lugar en nuestra organización. Las organizaciones impulsadas por el producto se mueven rápidamente, con un enfoque implacable en las necesidades y deseos de sus usuarios, y una cultura de recopilar y aprovechar el feedback contextual. Además, las empresas impulsadas por el producto están alineadas: el GLP es una metodología de amplio alcance que abarca toda la empresa y que requiere la coordinación y la colaboración de todos los departamentos. Los equipos multifuncionales son tanto un requisito como un beneficio del crecimiento impulsado por el producto. Romper los silos es un paso esencial en el camino de su empresa hacia el PLG, pero también tiene efectos positivos en la capacidad de sus equipos para comunicarse y coordinarse, lo que conduce a una toma de decisiones más informada y alineada en toda la empresa.

Consecuencias sobre la comercialización

Nuestro producto debe incentivar a los usuarios para que inviten a otros a utilizarlo, asegurándose de que su experiencia sea más valiosa y agradable a medida que más compañeros se inscriban. La idea de que nuestro producto sirva como un medio para permitir a los usuarios referir a otros usuarios es el núcleo de productos como Slack, Dropbox y Typeform. Los usuarios no esperan recibir una ganancia monetaria a cambio de invitar a otros. Se les incentiva para que inviten a otros porque al hacerlo aumentan el valor que obtienen del producto. Esto es así porque, por ejemplo, pueden beneficiarse de las características de colaboración del producto o se generan efectos de red (directos, indirectos o de datos).

Debemos construir nuestros mensajes de marca y nuestra voz para que resuene entre los usuarios finales, aquellos cuya vida diaria mejorará gracias a nuestro producto. Idealmente, nuestro objetivo debe ser construir un ejército de campeones que impulsen el cambio en sus organizaciones. Nuestro producto como forma clave de marketing, después de todo, es un principio básico del crecimiento impulsado por el producto. Así que la viralidad debe estar presente en todo lo que hagamos.

La creación de bucles virales en el producto, la comprensión de los canales de comercialización importantes, la creación de una marca en la que confíen los usuarios, el cultivo de la comunidad en torno al producto y el apoyo a un viaje del usuario que facilite la adopción (y el pago) se convierten en apuestas imprescindibles.

En el próximo post hablaremos de las similitudes y diferencias entre las dos tácticas más habituales en Product-Led Growth: freemium y free trial.

El post “Implementando Product-Led Growth” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El Product-Led Growth proporciona nuevas respuestas acerca de quién, cómo y por qué compra nuestro producto. Y lleva a que la organización se integre y alinee alrededor de dicho producto

La filosofía Product-Led Growth (PLG) utiliza el producto como el principal canal para la adquisición, retención y monetización de clientes. Ello tiene enormes implicaciones en cuanto a la estrategia comercial, la organización y las métricas de negocio.

Crecimiento impulsado por el producto y Go-to-Market

Echemos un vistazo a cómo PLG responde a esas preguntas de “go-to-market”:

  • ¿Quién está comprando nuestro producto? En un enfoque puro impulsado por el producto, nuestro foco inicial deberían ser los usuarios, no los compradores. Debemos involucrar a las personas que potencialmente van a usar e producto, no a unos compradores que pueden estar en las alturas de una organización o formar parte de un comité de compras muy alejado de los flujos de trabajo reales que nuestro producto optimiza. La estrategia impulsada por el producto “pura” es un enfoque de abajo arriba que habla directamente de las necesidades de sus usuarios finales. Sin embargo, como veremos, éste es un enfoque que no funciona en todos los casos y –tal como han descubierto los proveedores de productos de “compra corporativa” – debe ser complementado con otros enfoque que satisfagan las necesidades de información y de valor para el negocio de esos compradores.
  • ¿Dónde descubrirán nuestro producto? PLG se basa en la viralidad y el boca a boca, en lugar de las estrategias de promoción tradicionales. Más específicamente, los usuarios satisfechos compartirán su producto con amigos, compañeros de trabajo y personas en sus círculos sociales y las funcionalidades de colaboración llevarán de manera natural a los usuarios a invitar a otros usuarios.
  • ¿Por qué van a comprar nuestro producto? Como regla general, nuestro producto debería ofrecer más valor, tener mejor UX y ser más útil, usable y fiable que el de nuestros competidores. Para los usuarios finales, las posibilidades de prueba o uso gratuito son la mejor validación de estas características. Eso no implica que no existan compradores con otros objetivos y criterios de negocio a los que haya que persuadir de otros modos. Pero esta posibilidad de uso previo reduce enormemente el riesgo de que el producto no entregue su valor potencial y aumenta la disposición a pagar. Y el uso actual del producto es un factor de compra cada vez más importante para evitar la compra de productos que luego acaban no usándose.
  • ¿Cómo están comprando nuestro producto? Idealmente los usuarios deben convertirse en compradores dentro del propio producto -después de haberlo experimentado en primera persona- en lugar de mediante los vendedores.

Algunas consecuencias de adoptar un enfoque PLG

Integración Product-Led Growth

  1. Los equipos multifuncionales pasan a ser cruciales. En lugar de departamentos inconexos y descoordinados, este enfoque requiere equipos multifuncionales que se orienten en torno a un producto o segmento de clientes en particular. Como mínimo, esos equipos deben tener representantes de Gestión de Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
  2. Integrar los silos de datos para un análisis profundo. En muchas organizaciones los datos a menudo permanecen fragmentados dentro de herramientas de software específicas de cada función, nunca se analizan por completo o se centralizan en el contexto de los datos de otros equipos. Las empresas de crecimiento impulsado por el producto están comenzando a elaborar estrategias sobre cómo integrar las actividades compartidas de descubrimiento de productos entre Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
  3. Indicadores clave de rendimiento compartidos y no más métricas de vanidad. Los mejores equipos de productos están pasando del enfoque lineal del pasado, centrado en las características del producto, a un enfoque más orientado a los resultados. En lugar de hacer un seguimiento de las métricas de vanidad (tales como cuántas características ha entregado un equipo de producto o cuántos leads ha recogido un equipo de marketing) los equipos multifuncionales deberían centrarse en impulsar el valor del cliente, medido por una métrica como el ingreso medio por usuario (ARPU), el valor del tiempo de vida del cliente (CLV), los usuarios activos diarios (DAU) o el abandono.

Métricas de PLG

Otras métricas de SaaS que son útiles para medir el crecimiento impulsado por el producto incluyen:

Tiempo hasta obtener Valor (Time To Value, TTV). El TTV es un componente crítico de los productos de consumo. Este parámetro mide el tiempo que tardan los nuevos usuarios en llegar a su primer “momento ajá” o evento de comprensión del valor del producto. El objetivo de toda buena experiencia de onboarding de un usuario debe ser reducir el TTV en la medida de lo posible, ayudando a los nuevos usuarios a percibir del valor de nuestro producto lo antes posible.

Ingresos por expansión. También llamado MRR de expansión o ingresos por upsell, mide los ingresos generados por los clientes existentes a través de ventas por elevación de producto, complementos, ventas cruzadas, etc.

Leads Cualificados por Producto (Product-Qualified Leads, PQL). Podemos despedirnos de los MQLs. Y saludemos a los leads que ya han experimentado el valor de nuestro producto a través de una prueba gratuita o el freemium. Los leads calificados por producto son esencialmente usuarios activados, gente que ha completado una acción clave en nuestro producto, ha tenido su “momento de ajá”, y ha visto de primera mano el valor que nuestro producto puede ofrecer de primera mano.

Viralidad y efectos de red. Estos términos se usan a veces indistintamente pero son, de hecho, muy diferentes. Sin embargo, a menudo se dan la mano. Un producto viral es aquel cuya tasa de adopción aumenta con cada usuario adicional gracias a fenómenos como la recomendación y el “boca a boca”. Cuantas más personas se unan, más rápido crece. Un producto con efectos de red, por otro lado, se vuelve más valioso para los usuarios a medida que más personas se unen.

En el próximo post hablaremos de cómo implementar el Product-Led Growth.

El post “Implicaciones del Product-Led Growth” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El Product-Led Growth está revolucionando la manera en la que crecen las empresas, poniendo al producto en el centro de las estrategias de adquisición, retención y monetización. Esta estrategia multiplica los beneficios y las economías de los modelos de negocio basados en producto. Pero el Product-Led Growth no es para todo el mundo sino que en determinadas circunstancias puede estar contraindicado.

En la filosofía de Product-Led Growth (PLG) es el uso del producto el que sirve como el principal impulsor de la adquisición, retención y expansión de usuarios, de modo que las empresas pueden renunciar a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. Con este enfoque las compañías dependen de los propios productos para abastecer un canal de usuarios satisfechos y potenciales interesados que pueden convertirse en clientes de pago.

Las ventajas de un modelo de negocio basado en producto son claras, PLG las multiplica

En otras ocasiones nos hemos referido en este blog a los beneficios de un modelo de negocio basado en producto para un mercado (comparado con proyectos a medida de un cliente):

  • El negocio basado en producto es mucho más escalable (y atractivo para los inversores ;- ) ya que se basa en la replicación y -al dirigirse a un mercado- permite capturar enormes economías.
  • Un producto aporta credibilidad: no es lo mismo ofrecer un producto funcional, demostrable, estable, contrastado y usado por cientos (o millones) de clientes que unas “competencias digitales” y capacidades de desarrollo totalmente “vaporosas” (y que en la realidad se suelen traducir por “tenemos un ingeniero junior que cursó en la universidad una asignatura relacionada con este tema… pero ningún cliente en producción”).
  • Un producto aporta visibilidad: los clientes hablan más de productos (y sus proveedores) que de otro tipo de soluciones, los analistas los cubren en sus informes y los influenciadores y medios de comunicación los mencionan. Esto proporciona un alcance orgánico muy superior.

Pero ahora, el Product-Led Growth lleva estas ventajas a otro nivel que permite a las empresas que lo adoptan escalar más rápidamente. Los dos principales beneficios del crecimiento basado en el producto son:

Un motor de crecimiento predominante

Los mecanismos de adquisición del PLG (gratuidad, viralidad) abren nuestro top-of-funnel a muchos más potenciales clientes, mucho antes en su viaje (unos clientes que en lugar de hablar con nuestros vendedores y pedirles demos están explorando en primera persona nuestro producto). Y nos permite escalar fácilmente a un nivel global: en lugar de reclutar nuevos vendedores o partners en cada mercado podemos optimizar con un alcance  general nuestros procesos de onboarding y entrega de valor y servir a miles de clientes, capturando grandes economías.

Costos de adquisición de clientes significativamente más bajos

La posibilidad de que los usuarios puedan explorar el producto y la credibilidad que proporciona el exponerlo abiertamente acortan los ciclos de venta, al permitir a los clientes entender y extraer el valor del producto rápidamente. Y la escalabilidad de estos procesos, que no dependen de un estrecho contacto personal, hace que se puedan implementar con un número comparativamente bajo de empleados, mejorando los ingresos por miembro de la organización.

Estos beneficios permiten acercarse al ideal de que el producto “se venda solo”. Y hacen que según OpenView, los negocios impulsados por el producto están valorados más de un 30% por encima del Índice SaaS del mercado público.

El Product-Led Growth no es para todo el mundo

¿El PLG es solo para productos software? Si pensamos que el crecimiento impulsado por el producto parece aplicarse sólo a una categoría bastante limitada de empresas de software, considerémoslo de nuevo. Las grandes compañías de hardware como Apple o Tesla pueden ser consideradas como compañías de crecimiento impulsado por el producto. El hilo común de muchas de las marcas más valiosas del mundo es la familiaridad con el cliente y un incesante impulso para aumentar el valor entregado a éste. Comprender realmente las necesidades de sus clientes y esforzarse por complacerlos construyendo grandes soluciones para satisfacer esas necesidades, es el corazón de las compañías impulsadas por el producto.

B2C vs B2C. El crecimiento impulsado por el producto ofrece diferentes perspectivas en mercados B2C y B2B:

  • B2C: en mercados de consumo, donde el usuario es típicamente el comprador, se pueden capturar más fácilmente los beneficios del PLG.
  • B2C: en mercados de empresa es más habitual la compra compleja (los usuarios no son necesariamente los compradores y aquéllos pueden tener una influencia pequeña en el proceso) y entran en juego otros factores: políticos, autonomía de unidades de negocio/departamentos, exigencias de compatibilidad e integración, objetivos corporativos, etc. Como ya sabemos, las razones por las que usuarios y ejecutivos compran un producto pueden ser muy diferentes y dependiendo del caso prevalecerán unas u otras. Estas diferencias pueden limitar la aplicabilidad de un enfoque PLG puro.

En realidad, para que el Product-Led Growth encaje en un negocio se deben tener en cuenta dos ejes:

Encaje Product-Led Growth

El producto es fácil de adoptar por los usuarios

  • El producto tienen un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso.
  • La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo.
  • Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural.
  • El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.

El producto no requiere una compra corporativa, típicamente compleja, mediante un comité con decisores de negocio, validadores, etc.

  • No es necesario que el producto permita alcanzar unos objetivos y conseguir unos resultados de negocio (KPIs, ROI) a nivel corporativo (ver nuestros post sobre productos “comprables”).
  • No hay costes por usar varios productos que cubran las mismas necesidades en diferentes áreas de la organización (no es necesario estandarizar) y el producto se puede comprar de manera individual o departamental, no centralizada.
  • Los productos no requieren de una estandarización, validación y autorización (de tipo técnico u otro) a realizar por un departamento centralizado.

En función de estos ejes podemos encontrar cuatro casos:

  • Producto fácil de adoptar, compra no corporativa: es terreno favorable para el Product–Led Growth. Ejemplos serían todo tipo de herramientas de productividad personal o para equipos.
  • Producto fácil de adoptar, compra corporativa: como veremos, este escenario exige complementar el PLG con tácticas de venta top-down (venta Enterprise)
  • Producto difícil de adoptar, compra no corporativa: este escenario exige “acercar el valor al usuario” mejorando su propuesta de valor, simplificando su uso y optimizando el onboarding y la activación de los usuarios.
  • Producto difícil de adoptar, compra corporativa: es el escenario más difícil para el PLG y exigiría una combinación de las acciones de los dos escenarios anteriores. Ejemplos de este caso son los grandes sistemas de gestión empresarial tipo ERP, SCM o CRM.

Algunos apóstoles del crecimiento impulsado por el producto lo están prescribiendo para todo tipo de productos. Pero si el producto está en alguno de los cuadrantes “peligrosos” del plano anterior el intento puede terminar en fracaso total.

En el próximo post analizaremos algunas implicaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: ventajas y limitaciones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Después de las filosofías de crecimiento impulsado por las ventas e impulsado por el marketing, el crecimiento impulsado por el producto nos ofrece la promesa de productos que “se venden solos”. Pero esto no es un milagro.  El Product-Led Growth aprovecha el cambio que se está produciendo en la forma en que los clientes evalúan y compran para construir experiencias de producto impecables, alinear toda la organización alrededor de él y convertirlo en el principal motor de adquisición, retención y monetización.

¿Recuerdas cuando un representante de ventas de Zoom te convenció para que empezaras a usar la herramienta? ¿O cuando la agresiva campaña de marketing por email de Slack te hizo probarlo? ¿O incluso cuando los anuncios de Dropbox te convencieron de empezar a usarlo? Eso es. Nada de eso te ha ocurrido. Porque estas empresas utilizan el Product-Led Growth. El crecimiento impulsado por el producto no se basa en carismáticos representantes de ventas o en laboriosos equipos de marketing. Se basa -lo has adivinado- en el producto.

La nueva manera en que los clientes compran nuestros productos (con unos usuarios que son protagonistas y quieren evaluar esos productos de primera mano) y la saturación de los canales de marketing nos está obligando a cambiar la forma en que les vendemos. Hace unos años, el growth hacking nos enseñó que la búsqueda exitosa del crecimiento empieza con el producto y a ver el propio producto como el canal primordial para un crecimiento escalable.

crecimiento impulsado por el producto

Productos que se venden solos

Como evolución y formalización de estas ideas, en los últimos años se ha desarrollado una filosofía conocida como Product-Led Growth que plantea la promesa de que los productos se pueden llegar a “vender solos”.

El término Product-Led Growth (PLG) fue acuñado por la firma de venture capital OpenView Venture Partners para describir a empresas que ofrecen experiencias excelentes de producto, lo que hace que los clientes lo utilicen a menudo y lo recomienden y compartan con sus redes. El crecimiento impulsado por el producto es una metodología de negocio en la que la adquisición, expansión, conversión, retención y recomendación de los usuarios son impulsados principalmente por el propio producto. El Product-Led Growth crea un alineamiento entre los equipos en toda la empresa -desde la ingeniería hasta las ventas, el marketing y el servicio- en torno al producto como la mayor fuente de un crecimiento empresarial sostenible y escalable.

El PLG adopta un enfoque bottom-up al ofrecer productos con una experiencia de “nivel de mercado de consumo” típicamente a través de una prueba gratuita o freemium. Sus esfuerzos de comercialización se centran en gran medida en conseguir que la gente pruebe los productos por sí misma, en lugar de tratar de llevar a la gente a los brazos de un representante de ventas. Y una vez que los usuarios están en el producto, estas empresas ofrecen experiencias de onboarding y mensajes continuos en la aplicación, integrando esencialmente las comunicaciones de ventas, de marketing y de soporte en el propio producto.

El objetivo es que el usuario reciba un valor significativo y duradero de manera rápida y fácil, con poca o ninguna ayuda del personal de la empresa, y acabe utilizando el producto recurrentemente, pagando por él y recomendándoselo a su red. Las empresas dirigidas por el producto hacen esto posible dando al comprador las “llaves” para usar el producto y ayudándole a experimentar un resultado valioso mientras lo usa y descubre la solución por su cuenta.

Una organización alineada alrededor del producto

A un nivel superficial, el crecimiento impulsado por el producto puede parecer un modelo simple para que su cliente lo pruebe antes de comprar. Pero es algo mucho más profundo. El PLG significa que cada equipo de la empresa influye y se alinea en torno al producto. Lo que hace único a un negocio impulsado por el producto es que todos los equipos aprovechan el producto para alcanzar sus objetivos:

  • Un equipo de Ingeniería/Desarrollo impulsado por el producto se pregunta, “¿Cómo podemos crear un producto que aporte al cliente un tiempo de captura de valor corto?”
  • Un equipo de Marketing impulsado por el producto se pregunta, “¿Cómo podemos usar nuestro producto como nuestro principal imán de leads y generar un flywheel de demanda?”
  • Un equipo de Ventas impulsado por el producto se pregunta: “¿Cómo podemos usar el producto para que cualifique a nuestros prospects por nosotros?” De esa manera, tendrán conversaciones con personas que ya entienden el valor del producto.
  • Un equipo de Éxito del Cliente impulsado por el producto pregunta: “¿Cómo podemos crear un producto que ayude a los clientes a tener un éxito máximo sin nuestra ayuda?”

El crecimiento impulsado por el producto no significa crecimiento impulsado por el Product Manager. Esto es así porque los product managers no son los únicos dueños del PLG. En el Product-Led Growth se trata de aprovechar las contribuciones de toda la empresa para construir un producto mejor y que genere un hábito de uso entre sus clientes. Al tener a cada equipo enfocado en el producto, se crea una cultura construida alrededor de un valor duradero para el cliente.

Pero no es sólo alineamiento de la organización: es, sobre todo, eliminar fricciones en el tránsito del cliente a través del producto. Ya no basta con extender nuestro core product hasta llegar a un producto “esperado” o “aumentado” que satisfaga la razón para comprar del cliente o lo diferencie frente a la competencia. El producto debe incorporar ahora experiencias, funciones y  características que permiten comercializarlo, venderlo y hacer el onboarding de nuevos usuarios para que desarrollen rápidamente un hábito natural de uso. El producto debe “venderse solo”.

Flywheels impulsados por el producto

La creación de una experiencia verdaderamente satisfactoria para el usuario también proporciona rentabilidades significativas para el proveedor del producto. Los productos producidos por Slack, Expensify y Dropbox sirven de base para la estrategia de comercialización de esas empresas. El crecimiento liderado por el producto aboga por abandonar el paradigma de que hay que vender a los compradores: se puede empezar por los usuarios (no con los compradores) y aplicar la venta de abajo hacia arriba.

Esta sutil diferencia es un pilar fundamental de la comercialización en el crecimiento impulsado por el producto. Al contrario que las empresas tradicionales que venden a los compradores y se basan en un enfoque de arriba abajo, las empresas de crecimiento impulsado por el producto construyen su base de usuarios desde abajo, confiando en la viralidad para llevar el producto a toda la organización y a nuevos clientes. Se crean así bucles de realimentación que contribuyen a crear un eficaz motor de adquisición, retención y monetización.

Las marcas más exitosas desarrollarán cada vez más un descubrimiento continuo de productos conjunto entre Marketing, Éxito del Cliente y Producto, con el cliente en el centro. Si no estamos pensando activamente en cómo minimizar la fricción en cada interacción con el cliente y cómo fomentar su lealtad y su recomendación, es hora de que nos preocupemos mucho por esos competidores nuestros que sí están impulsados por el producto. Aquellos que no pueden o no quieren hacer estos cambios pueden quedarse atrás.

En el próximo post analizaremos las ventajas y limitaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: crecimiento impulsado por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

La forma en que se compra el software (y otros productos tecnológicos) está cambiando: los directivos tecnológicos y de negocio están dejando paso en la decisión a unos usuarios más empoderados que exigen evaluar el producto de primera mano y una experiencia excelente. Esto está dando pie a nuevas estrategias de crecimiento, menos basadas en los canales habituales y más en el propio producto.

En muchos aspectos el sector del software es un adelantado respecto a otros mercados y lo que hoy ocurre en el software es muy probable que ocurra en otros sectores unos años después. Como ya nos advirtió Marc Andreessen en “Why Software Is Eating The World”, estamos asistiendo a un “giro hacia el software” de muchos mercados. No es sólo que el líder de cualquier sector puede ser desbancado en cualquier momento por un nuevo modelo de negocio basado en el software y que muchos productos tienen un componente software cada vez más importante.

Ocurre también porque las empresas de software han sido tradicionalmente early adopters de las nuevas estrategias y herramientas comerciales (p.ej.: CRM, automatización de marketing) que luego se han difundido a otros sectores. Pero finalmente, también, porque desde diversos puntos de vista los clientes de productos software van por delante en muchas tendencias relacionadas con sus prácticas y procesos de compra.

Los clientes compran de forma diferente…

Y lo que está ocurriendo con el software –especialmente en el mercado empresarial- es que según algunas opiniones en los últimos años se está produciendo una evolución en su compra. Por un lado, el quién compra (y cómo se vende) ha evolucionado a través de varias fases:
Sales- Marketing- Product-led

  1. Era del Ejecutivo Tecnológico: en los inicios, el negocio del software se basaba en la venta de licencias de productos on-premises, una venta que se realizaba al CIO (Chief Information Officer) de los clientes basándose en criterios de funcionalidad, prestaciones y compatibilidad técnica. Estos procesos comerciales eran de alto contacto personal (1 a 1), basados en relaciones y giraban alrededor de comerciales sobre el terreno, en un enfoque de crecimiento que se conoce como sales-led.
  2. Era del Ejecutivo de Negocio: coincidiendo con la evolución hacia el modelo SaaS (y facilitado por ella), el protagonismo de la compra pasó a los directivos de negocio. Estos tomaban sus decisiones con vistas a alcanzar unos objetivos de negocio, mejorar unos determinados KPIs y obtener un ROI. En los procesos comerciales pasó a tener un mayor peso el marketing, más escalable (1 a muchos) y basado en proporcionar contenidos útiles a los clientes y menos en el contacto personal, enfocado tanto en la creación de marca como en la generación de demanda, en un enfoque denominado marketing-led.
  3. Era del Usuario: muy ligado a la popularización del modelo SaaS “sin muros de pago” (prueba gratuita, fremium…) en el que el cliente puede probar e incluso usar el producto real sin necesidad de pagar a priori. De este modo el usuario puede capturar un valor inmediato del producto, lo que ayuda a impulsar su compra. Esta posibilidad ha favorecido comportamientos de tipo ”bring your own software”. Y es la base del enfoque de crecimiento que se conoce como product-led.

En resumen, el comprador (o la diferente influencia de los diversos participantes en el proceso) ha cambiado y a fuente de información sobre nuestra oferta (y la atención de los clientes) ha evolucionado desde los vendedores, pasando por los canales de marketing, hasta el propio producto.

Entrando más en detalle en esta última “Era del Usuario”:

  • Los clientes quieren autoformarse en el producto y probarlo en el mundo real, no mediante “demos precocinadas”. Un informe de Forrester de 2015 señaló que casi el 75% de los compradores B2B afirman que prefieren comprar a través de una aplicación o sitio web, en lugar de un comercial. El público ya no quiere interactuar con vendedores o campañas de marketing, y desde luego no si ello implica renunciar a experimentar realmente el producto que están comprando. Si esto era ya una tendencia antes de la presente pandemia, lo que es cierto es que la COVID-19 y la reducción de contacto físico que ha traído no ha hecho sino acentuarla.
  • Los clientes quieren una CX excelente. Esto es más especialmente patente en mercados B2B, con la transición hacia una UX “de nivel mercado de consumo” —una tendencia conocida como consumerization—. La gente ahora quiere capturar valor rápidamente y una gratificación inmediata y eso incluye la personalización a sus necesidades.
  • El usuario desempeña el papel adicional de ser el comprador, o uno de los compradores del producto, o los usuarios tienen una influencia razonable sobre el proceso de compra. En líneas generales, su peso en la decisión de compra ha aumentado. Sin embargo, como veremos, esto depende mucho del tipo de organización y de producto.
  • Las grandes inversiones y los contratos a largo plazo son abandonados en favor de alternativas de suscripción más flexibles.
  • La voz de los clientes en medios sociales (redes, foros, blogs…) ha pasado a ser un factor predominante en la reputación de las marcas y las percepciones y preferencias sobre los productos.

Obviamente, como trataremos aquí, las consecuencias de esta evolución tienen diferente impacto en mercados B2B y en B2C.

… y estamos obligados a venderles de forma diferente

Pero no es solo que los clientes hayan cambiado. El entorno de marketing y ventas también ha cambiado: hay una saturación de canales a medida que los proveedores competimos por la atención de los compradores y los costes de adquisición de clientes (CAC) están aumentando exponencialmente, con incrementos de más del 50% tanto en B2B como en B2C. El marketing orgánico se hace cada vez más difícil a medida que millones de empresas se dedican a generar contenidos para atraer a los clientes, y medios pagados como Twitter, LinkedIn y Facebook han experimentado aumentos entre el 20% y el 170% en su CPM.

Toda esta evolución está fomentando la aplicación de nuevas estrategias de crecimiento impulsado por el producto (en lugar de por los canales de marketing) en las que éste es el principal canal de adquisición, retención, recomendación e ingresos del negocio.

En el próximo post presentaremos el concepto de Crecimiento Impulsado por el Producto.

El post “El software (y otros productos) ya no se compran como antes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El crecimiento basado en el enfoque es más sostenible y de mejor calidad, pero implementarlo no es fácil y requiere definir la estrategia, simplificar la comunicación y empoderar a nuestra gente.

En anteriores posts vimos cómo el crecimiento basado en “hacer más” (más mercados, más marcas, más productos) lleva a la dispersión y a un crecimiento de baja calidad y cómo el crecimiento basado en el enfoque, al concentrarse en las cosas que sabemos hacer mejor, permite profundizar y aumentar nuestras posibilidades de éxito.

Pero el crecimiento a través del enfoque no es tan fácil como simplemente elegir qué apuestas estratégicas hacer. Más bien, requiere que el equipo directivo siga un enfoque sistemático que abarque todo, desde la estrategia y la visión hasta la ejecución y la medida. Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney, autores de “Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth”, proponen un marco que consiste en siete pasos que una organización debe seguir en su búsqueda del crecimiento a través del enfoque. Ese marco se basa en tres ideas clave: enfoque en la estrategia, simplicidad en la comunicación y empoderamiento en la ejecución.

El crecimiento a través del enfoque requiere que la organización progrese sistemáticamente a través de un conjunto de siete pasos: descubrimiento, estrategia, visión, personas, ejecución, organización y métricas.

1. Descubrimiento: entender lo que funciona

El primer paso en el viaje del crecimiento es descubrir qué es lo que funciona bien y en qué áreas la empresa ya está teniendo éxito. Estos nichos de excelencia ayudan a identificar las áreas de enfoque para el crecimiento. Una forma efectiva de descubrir lo que funciona es llevar a cabo una serie de talleres con los principales líderes de la empresa. Pero no sólo con ellos: es importante buscar también las aportaciones de vendedores, consultores, inversores y consumidores. Es mejor centrar los talleres en lo que funciona más que en lo que no funciona, porque en esta fase es más útil construir sobre lo que funciona que arreglar lo que no funciona. El proceso de descubrimiento produce un conjunto de temas de éxito que serán utilizados en las fases posteriores.

2. Estrategia: enfocarse mediante el análisis y elegir nuestras apuestas

En el segundo paso, estos temas deben ser agrupados y priorizados para definir las apuestas enfocadas que la empresa debe realizar. La concentración es esencial para enfocar los recursos en las áreas en las que la empresa tiene más posibilidades de ganar. Los drivers de enfoque pueden ser categorías en las que la empresa se está desenvolviendo bien, marcas que están funcionando con éxito, geografías que están haciendo un trabajo brillante y áreas de necesidad o plataformas de producto que pueden servir para unificar la oferta y las marcas de la empresa.

Durante el proceso de enfoque, cada driver puede producir varias oportunidades posibles. Estas oportunidades deben ser evaluadas y priorizadas de acuerdo con criterios que incluyan el impacto esperado de las iniciativas y el esfuerzo e inversión requeridos. Es en esta fase donde se pueden aplicar las técnicas de nuestra serie de posts sobre “Análisis de oportunidades de mercado”.

Este ejercicio debería dar lugar a un plan preliminar de una página en el que se enumeren las prioridades de cada driver. Este plan preliminar debería luego pasar por varias rondas de iteración con las aportaciones de los principales interesados.

3. Visión: definir un mensaje claro y sencillo y arengar al equipo

Los hallazgos de las fases anteriores deben ser resumidos en una visión convincente pero simple. La visión sirve como un “grito de guerra” para que la organización alinee sus esfuerzos en torno a un objetivo claramente entendido. Con demasiada frecuencia, las estrategias comerciales de las grandes empresas se entienden mal fuera de la sede corporativa de la compañía y más allá de la dirección de la empresa. Para que todos los miembros de la organización respalden la estrategia, es vital comunicarla en todos los niveles y funciones de la organización. Este es el papel que desempeña la visión.

Para que la visión sea convincente y a la vez fácil de entender, se recomienda crear un “gancho”: una frase, un color, un número, un acrónimo, un símbolo – algo simple pero vívido que dé vida a la estrategia para todos en la organización.

4. Gente: liberar el potencial

El siguiente paso es encontrar a las personas adecuadas y poner en sus manos recursos desproporcionados. Necesitamos colocar a las personas correctas en todas las funciones -cadena de suministro, I+D, marketing y ventas- para asegurar que disponemos de las capacidades para ganar. Una vez que se nombren los nuevos líderes, es necesario darles la libertad de operar dentro del marco estratégico para que su potencial pueda ser realmente liberado.

Para liberar a las personas de estas limitaciones, se recomienda un enfoque contrario a la intuición: dar a la gente objetivos enormemente ambiciosos y dotarles de poder con recursos virtualmente ilimitados. Los objetivos deberían representar un gran salto cuantitativo con respecto a los resultados históricos. Y la estrategia más efectiva es dar a un equipo selecto un “cheque en blanco” para lograr un objetivo muy claramente definido dentro de un marco de tiempo específico. Cuando se pide a los líderes que actúen como propietarios, se comportan con un asombroso sentido de la responsabilidad y a menudo llegan a compromisos muy sensatos entre riesgos, recompensas y recursos.

5. Ejecución: simplificar y delegar

La ejecución tiene dos elementos clave. Primero, todos deben tener claro quién hará qué, para evitar la ambigüedad en las funciones y responsabilidades. En segundo lugar, la toma de decisiones debe acercarse a los clientes y consumidores para que los responsables de los resultados tengan la libertad operativa que necesitan. Es imprescindible limitar la burocracia, recortando las capas en la toma de decisiones.

6. Organización: alinear y colaborar

Las iniciativas de crecimiento rara vez encajan en los silos organizativos de función, geografía y unidad de negocio. Más bien, deben ser gestionadas mediante la creación de comunidades y redes transversales a toda la empresa, tanto formales como informales. En una empresa en crecimiento es recomendable abrir la comunicación mediante la creación de redes de colaboración entre equipos que normalmente no estarían en contacto entre sí, pero que están trabajando para alcanzar objetivos similares.

Alinear las habilidades con las prioridades y conectar las comunidades para obtener la mejor mezcla de ideas globales y locales, dentro de una estrategia claramente definida, tiene un poderoso efecto en el aprovechamiento de la escala y la experiencia.

7. Métricas: gestionar los números y contar historias

A medida que los procesos de ejecución y organización se ponen en marcha, es importante medirlos cuidadosamente. Y para su mejor aplicación, los cuadros de mando deben ser objetivos y deben mantenerse simples.

La gestión del crecimiento requiere centrarse en los números, pero los números por sí solos no son suficientes. La narrativa es una herramienta poderosa para propagar una cultura de victoria en la organización. Se debe hacer un esfuerzo consciente para crear y difundir historias de éxito de toda la organización.

En conjunto, las anteriores siete fases representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

El post “Implementando una estrategia de crecimiento basada en el enfoque” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El enfoque puede ayudarnos a concentrar recursos, desarrollar competencias y credibilidad y hacer crecer nuestro negocio de manera más sostenible. Pero es una decisión de alto riesgo y con pocos datos que desearíamos no tomar. Para facilitarla, uno de los primeros pasos debe ser una evaluación de nuestras oportunidades de mercado.

Como vimos, la falta de enfoque lleva a la complejidad, la dispersión y a un crecimiento de baja calidad y con fecha de caducidad. En este post analizamos los beneficios de un crecimiento basado en el enfoque.

Los beneficios del enfoque

En su libro “Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth” Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney defienden que el “crecimiento a través de hacer menos”, o más precisamente el “crecimiento a través del enfoque”, es la mejor receta para el crecimiento, independientemente del entorno económico. En el crecimiento, cantidad no significa calidad. Para mejorar la calidad del crecimiento, los líderes empresariales deben reducir los productos, marcas y mercados marginales, de modo que tengan más posibilidades de ganar en las áreas de interés que han elegido.

Las empresas aparentemente maduras pueden reactivarse haciendo menos apuestas pero más decididas y centrándose implacablemente en la ejecución de una visión simple pero potente.

El hipercrecimiento viene de centrarse allí donde tenemos las mejores oportunidades de ganar clientes, hacer que estos tengan éxito, construir una reputación de resultados tangibles, y luego crecer a partir de ahí.

Esta estrategia se resume en la siguiente tabla:

Diferencias entre la estrategia tradicional y el crecimiento a través del enfoque

Las ventajas del enfoque en las startups

En startups innovadoras, para generar crecimiento sostenible la solución pasa por enfocarse y desarrollar una experiencia y un liderazgo profundos en un dominio. Nuevamente según “Crossing the Chasm”, este enfoque consiste en elegir un segmento “cabeza de playa” y desarrollar una solución completa para él, con el fin de resultar atractivos para la mayoría del mercado en ese segmento y poder dominarlo.

Con este enfoque, la situación cambia hacia un círculo virtuoso:

  1. Tenemos recursos suficientes para resultar visibles con extensión y profundidad y generar demanda en nuestro segmento.
  2. Tenemos una solución completa demostrable, disponible y fiable para nuestro segmento.
  3. Nos dirigimos a compradores de negocio ejecutivos, no a técnicos.
  4. Nos ven como un proveedor de confianza: abundantes referencias en su sector, volumen suficiente y gran experiencia.
  5. Ganamos clientes en nuestro segmento.
  6. Tenemos dinero para mejorar nuestra diferenciación y competir mejor… y vuelta al punto 1.

El círculo virtuoso en una startup enfocada

Este enfoque va a permitirnos desarrollar soluciones completas, clientes, credibilidad, competencias, conocimiento, experiencia, visibilidad, presencia… en el nicho. Y a partir de ahí ya podremos expandirnos cuidadosamente a segmentos adyacentes, donde podamos aprovechar la mayoría de componentes de nuestro modelo de negocio de manera escalable y sin aumentar costes, complejidad y riesgos.

El vértigo de una decisión que desearías evitar

Para muchos directivos, una decisión que implica renunciar a una buena parte del mercado les produce vértigo. Pero entendamos que esto es un fallo de la voluntad, no del entendimiento.

Es decir, no es que estos líderes necesiten aprender sobre el marketing de nicho. Los planes de estudio de marketing de los últimos veinticinco años han sido inflexibles en cuanto a la necesidad de segmentar los mercados y las ventajas que se obtienen de ello. La realidad es que no estamos dispuestos a adoptar ninguna disciplina que nos obligue a dejar de perseguir cualquier venta en cualquier momento y por cualquier razón.

Enfocarse es una decisión de alto riesgo y pocos datos. No es sólo que si nos equivocamos podamos llegar a destruir una gran parte del valor de la empresa, sino que, especialmente en el caso de startups en mercados innovadores, la información de la que disponemos en los diversos segmentos sobre clientes, sus necesidades y su disposición a comprar nuestra solución es muy escasa. Y eso llega a ser paralizante.

Pero no tenemos otra opción que tomarla si queremos tener una estrategia que garantice un crecimiento sostenible: como hemos dicho muchas veces, la estrategia consiste no sólo en decidir lo que vamos a hacer, sino lo que NO vamos a hacer. Es necesario abandonar esa mentalidad de que “en cuantos más mercados estemos mas vamos a crecer”: simplemente en la mayoría de ellos no vamos a poder competir eficazmente y pueden llegar a ser un lastre.

Enfocándose en segmentos y mercados: análisis de oportunidades de mercado

¿Cuál es el lugar más fácil para construir impulso? ¿Cuál es el camino de menor resistencia hacia el dinero?

Para enfocarse en los segmentos y mercados más prometedores es necesario aplicar un proceso de análisis de oportunidades de mercado que 1) genere opciones, 2) las evalúe de manera objetiva, basada en la evidencia, y 3) las priorice para ajustarse a nuestras circunstancias y condicionantes.

En esta antigua serie de posts describimos un proceso de análisis de oportunidades de mercado para elegir nuestro “terreno de juego”, que recogía diversos enfoques:

  • La clásica matriz que McKinsey desarrolló para General Electric y que tenía en cuenta los ejes de atractivo del sector – fortaleza competitiva.
  • Las ideas de Geoffrey Moore, en “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, sobre la selección de un segmento “cabeza de plaza” y el suministro de un producto completo para él y la expansión a segmentos relacionados.
  • El marco Market Opportunity Navigator que Marc Gruber y Sharon Tal proponen en “Where to Play”, basado en una estrategia de enfoque ágil.

Ese proceso de análisis de oportunidades de mercado consta de las fases:

  1. Identificación de oportunidades de mercado. ¿Qué oportunidades de mercado existen para nosotros?
  2. Evaluación de oportunidades de mercado. ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros?
  3. Priorización de oportunidades de mercado. ¿En cuáles de esas oportunidades de mercado deberíamos enfocarnos?

Este proceso nos ayuda a generar opciones de crecimiento, a evaluarlas de manera objetiva, basada en la evidencia, y a priorizarlas para ajustarlas a nuestras circunstancias, evitándonos jugar a la “ruleta del mercado objetivo”.

En el siguiente post veremos cómo implementar una estrategia de crecimiento basada en el enfoque.

El post “Enfocarse para crecer” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Las empresas tienen una tendencia natural a la diversificación y al desenfoque. Pero tanto en grandes corporaciones como en startups la estrategia basada en “hacer más” trae consigo falta de concentración, prioridades difusas, complejidad y un crecimiento de baja calidad. Este problema se ve agravado en las startups, que suelen padecer una crónica falta de recursos.

En esta serie de posts vamos a hablar de una decisión antiintuitiva: renunciar a una parte de mercado para vender más. Y es que muchos líderes empresariales siguen buscando el crecimiento mediante la ampliación de sus líneas de productos y marcas existentes, así como mediante la entrada en nuevas regiones geográficas. Después de todo, instintivamente se supone que el crecimiento tiene que ver con “hacer más”: más productos, más categorías, más marcas y más mercados.

Sin embargo, como veremos, este “crecimiento a través de más” tiene graves inconvenientes:

  • En grandes empresas, puede provocar falta de concentración, prioridades difusas, y complejidad.
  • En startups, la falta de foco puede ser buena al principio, pero después su crecimiento se estanca y provoca la dispersión de los escasos recursos disponibles.

En muchos aspectos, esta estrategia es exactamente lo contrario de lo que deberían hacer los líderes empresariales para impulsar el aumento de los ingresos y los beneficios. Veamos por qué.

El círculo vicioso en una startup no enfocada

Los peligros de la falta de enfoque en grandes corporaciones

Las empresas tienden a dispersarse rápidamente en exceso. Cada nuevo producto, mercado, segmento de clientes y adquisición de empresas parece atractivo cuando se analiza una iniciativa cada vez. Las iniciativas de crecimiento suelen estar sobreestimuladas por el dinero y la atención de los dirigentes. La consecuencia es una gran actividad y un gran número de proyectos de crecimiento, y esta actividad a menudo no se correlaciona con los resultados.

Una estrategia típica de “crecimiento a través de más” dispersa los esfuerzos de la empresa, aumenta la complejidad de la organización y sus operaciones. El resultado: prioridades difusas, falta de concentración y crecimiento de baja calidad. Esta es la “seducción del más” y la razón por la que tantas empresas fracasan en los mercados en desarrollo.

Los peligros de la falta de enfoque en el emprendimiento: historia de una startup

Al principio de su vida, en una startup (especialmente si comercializa productos o tecnologías innovadoras) tiene sentido “disparar a todo” y cultivar una actitud oportunista respecto al crecimiento: ninguna oportunidad es demasiado pequeña ni se deja pasar ningún cliente, proporcionando soluciones en diferentes segmentos y verticales (en algo asimilable a una “diversificación no relacionada”). Hay varias razones para este oportunismo: necesitamos dinero y validar nuestra oferta en el mercado; pero también sondear y aprender cuáles de estas oportunidades casan bien con nuestras capacidades y llegar al encaje negocio-mercado.

Pero esta estrategia nos lleva a la dispersión y a la falta de profundidad, y el crecimiento acaba estancándose al poco tiempo. La causa de este estancamiento tiene que ver con el ciclo de vida de difusión de la innovación y las diferencias entre clientes early adopters y la mayoría del mercado: como nos explicó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, los clientes visionarios (minoritarios) son capaces de apostar por soluciones incompletas, poco estables y probadas y sin presencia en el mercado; sin embargo, los clientes pragmáticos (mayoritarios) exigen soluciones completas y con referencias de clientes similares a ellos.

Esto hace que, una vez ganado nuestro cupo de clientes visionarios en todos los segmentos no seamos capaces de ganar con los clientes pragmáticos en ninguno de ellos. La falta de recursos impide profundizar en ningún segmento y se entra en un círculo vicioso que os resultará familiar a muchos (ver la figura anterior):

  1. No tenemos recursos para resultar visibles con extensión y profundidad y generar demanda en todos los segmentos.
  2. No tenemos una solución completa demostrable, disponible y fiable para nadie.
  3. No vendemos “soluciones”, sino “tecnología” y no nos dirigimos a compradores de negocio ejecutivos, sino típicamente a técnicos.
  4. No nos ven como un proveedor de confianza: pocas/ninguna referencia en su sector, falta de volumen y experiencia.
  5. No ganamos clientes, que prefieren a otros proveedores más completos y fiables.
  6. No tenemos dinero para mejorar nuestra diferenciación y competir mejor…. y vuelta al punto 1.

Este círculo vicioso degenera en una “espiral de la muerte” que se autorrefuerza y que puede terminar con la vida de empresa o, en el mejor de los casos, reducirla a una compañía zombie que malvive arrastrándose durante algún tiempo hasta que otros proveedores más hábiles la expulsan definitivamente del mercado.

Como veremos, enfocarse no significa “renunciar a una parte del mercado”, sino evitar dedicar recursos a unos segmentos y clientes que nunca serían para nosotros. En el próximo post analizaremos los beneficios y los retos de una estrategia enfocada.

El post “Los peligros de la falta de enfoque” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

La expansión a mercados adyacentes se facilita si definimos una fórmula que la haga repetible, y eso se consigue conociendo en profundidad a nuestros clientes, sus necesidades y sus propios planes de expansión. Y, también, desarrollando un portfolio único de capacidades diferenciales.

Terminamos nuestra exposición sobre las estrategias de expansión a mercados adyacentes que Zook y Allen describen en su artículo “Growth Outside the Core”, en este caso hablando sobre cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible de expansión y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

Construye tu fórmula repetible

La mayoría de las fórmulas replicables de éxito que los autores estudiaron se construyeron alrededor de insights acerca del comportamiento de los clientes. Lo cual no debe sorprendernos: cuanto más sintonizada esté una empresa con las preferencias de sus clientes más fácilmente puede detectar oportunidades por explotar.

Adyacente

Las nuevas reglas para crecer fuera de tu negocio esencial

En tiempos recientes hemos sido testigos de espectaculares movimientos de adyacencia distante que han revolucionado sectores enteros. Netflix ha pasado del préstamo de CDs por correo al streaming de videos por Internet y a la producción de sus propios contenidos. Amazon ha entrado en el sector de la infraestructura de IT con gran éxito. Y Apple ha creado nuevos negocios en teléfonos móviles y wearables de lujo.

Históricamente, las probabilidades de éxito de estos tipos de “adyacencias distantes” (movimientos de crecimiento fuera del núcleo del negocio) son notablemente bajos. En su estudio, Chis Zook y sus colegas de Bain estimaron que sólo una de cada cuatro iniciativas de crecimiento adyacentes tiene éxito. Pero hoy los movimientos con varios grados de distancia pueden hacerse de manera más rápida y segura –y con mejores probabilidades de éxito– que antes. ¿Qué está pasando?

En la época en la que se realizó el estudio original resultó especialmente notable cuán rápido las probabilidades de éxito declinaban cuando las empresas empezaban a alejarse del núcleo de su negocio. Estas probabilidades dependen crucialmente de la “distancia” a la que el nuevo movimiento alejaría a la empresa de su negocio esencial (que va desde uno a cinco pasos) y el poder de mercado de la empresa para dar forma a su entorno. La implicación fue que las mejores estrategias de crecimiento eran habitualmente las que extendían las mayores fortalezas de la empresa paso a paso, no aquéllas que suponían saltar hacia lo desconocido demasiado rápido.

En “The New Rules for Growing Outside Your Core Business” el propio Chris Zook explica que ahora parece que las reglas del crecimiento sistemático de los negocios están en suspenso. Pero la investigación muestra que no es que las reglas hayan cambiado sino que las empresas ahora pueden construir, conseguir acceso a o adquirir nuevas capacidades –especialmente aquéllas relacionadas con las tecnologías digitales– más rápido y mejor que nunca.

Las probabilidades históricamente bajas de entrar en lo que parece una adyacencia lejana se han transformado debido a cuán rápidamente las empresas pueden adquirir nuevas capacidades. Esas nuevas capacidades, una vez adquiridas, pueden aproximar mucho las adyacencias lejanas y rebajar las barreras de estos movimientos. Los desplazamientos que habrían sido imposibles hace décadas están al alcance de las empresas competentes mucho más rápido que antes.

Y sin embargo, muy pocos equipos directivos están de acuerdo en (o ni siguiera han hablado de) sus cuatro o cinco capacidades más fuertes o qué nuevas capacidades tienen que añadirse y a qué nivel. En un mundo donde las estrategias genéricas son cada vez más similares (el “qué” de la estrategia), la diferenciación competitiva se está desplazando hacia el “cómo”. Pocas cosas en los negocios diferencian a una empresa más que poseer un portfolio único de capacidades, incluyendo algunas nuevas que los rivales todavía no han llegado a dominar. Y esas capacidades a menudo proporcionan las mejores oportunidades de nuevo crecimiento.

La mayoría de las empresas se beneficiarían de tratar de manera explícita el estado de sus capacidades y las inversiones que tienen que realizar en nuevas capacidades. Un primer paso para la alta dirección sería responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles son nuestras principales capacidades actuales?
  • ¿Cuál es el estado de esas capacidades comparadas con la competencia? ¿Cómo lo sabemos de una forma medible? ¿Nuestros clientes y empleados estarían de acuerdo? ¿Qué vamos a hacer al respecto?
  • ¿Qué nuevas capacidades tendríamos que añadir o desarrollar hasta alcanzar un primer nivel mundial? ¿Qué plan tenemos para añadirlas y alcanzar ese nivel?
  • ¿Qué oportunidades de crecimiento van a habilitar esas capacidades a costo y largo plazo? ¿Estamos invistiendo suficiente?

Muchos equipos directivos quedarán sorprendidos por los resultados de este ejercicio y se preguntarán por qué han tardado tanto de hablar sobre ello. Invertir en capacidades define lo que será posible en el futuro y determina lo lejos de nuestro negocio esencial donde podemos aventurarnos con éxito.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

2 comentarios

La expansión a negocios adyacentes aplicando fórmulas repetibles aumenta las probabilidades de éxito en el crecimiento y tiene beneficios estratégicos en cuanto a mayor velocidad, aprendizaje y claridad, y menor complejidad. Pero no está exenta de riesgos y requiere un cambio organizativo a que a veces se olvida.

Seguimos hablando de las estrategias de expansión a mercados adyacentes descritas por Zook y Allen en su artículo “Growth Outside the Core” y de las ventajas de definir una fórmula repetible para estos movimientos.

Las empresas que dominan la repetibilidad trabajan con un número variado de adyacencias. Algunas realizan movimientos geográficos repetidos, como hizo Vodafone expandiéndose de un mercado geográfico a otro. Otras aplican un modelo de negocio superior a nuevos segmentos: Dell, por ejemplo, adaptó repetidamente su modelo directo al consumidor a nuevos segmentos de clientes y nuevas categorías de producto.

Cómo hacer movimientos adyacentes

Se puede aplicar un enfoque que utilice los siguientes pasos generales:

  1. Definir todas las dimensiones de hacer negocios en mercados relacionados con nuestro núcleo de negocio, por ejemplo, geografías, canales, productos o clientes.
  2. Mapear las posibles oportunidades de crecimiento que aparecen a medida que nos alejamos del núcleo en cada dimensión.
  3. Evaluar y elegir las adyacencias adecuadas.

Las empresas con éxito en su fórmula repetible que reveló el estudio de Bain tenían dos características:

  1. En primer lugar, eran extraordinariamente disciplinadas, aplicando filtros rigurosos antes de hacer un movimiento adyacente. Esa disciplina redundó en beneficios en la curva de aprendizaje, mayor velocidad y menor complejidad.
  2. En segundo lugar, en la mayoría de los casos desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando a sus clientes y las economías de estos de forma muy cuidadosa.

Estas capacidades pueden parecer básicas y poco glamurosas, pero las empresas que las dominan están preparando el camino para un crecimiento líder en su sector.

No sólo es importante el movimiento adyacente que se selecciona, sino cómo se elige y cómo se ejecuta. Aunque no constituyen un conjunto de reglas obligatorias para este tipo de movimientos, las entrevistas con los directivos de estas empresas de éxito revelaron una y otra vez estos consejos prácticos:

  • Nunca poner en riesgo el negocio esencial de la empresa: los movimientos adyacentes deben reforzar y complementar, nunca sustituir o abandonar ese núcleo.
  • Hacer un movimiento adyacente sólo si esperamos estar entre los tres primeros agentes del nuevo espacio: la cercanía con nuestro negocio esencial y otros factores deben facilitarnos ser uno de los principales agentes; si no, tal vez está demasiado alejado.
  • Perseguir sólo una oportunidad cada vez: no dispersar los esfuerzos en varias iniciativas simultáneas. La rapidez que se consigue cuando se domina la estrategia de movimientos adyacentes nos permitirá entrar en el siguiente mercado pronto.
  • Cambiar sólo una variable cada vez: disminuir la complejidad y el perfil de riesgo de las iniciativas reduciendo el número de nuevas variables a su cifra más baja: la unidad.

¿Qué cambio organizativo se requiere para entrar eficazmente en un mercado adyacente?

Los directivos entienden los costes “duros” que vienen con una estrategia de mercado adyacente (p. ej., desarrollo de producto, nuevo personal) pero muchas veces se olvidan de algunos de los costes más “blandos” (p. ej., desarrollo de nuevas competencias, reingeniería de procesos) y de la extensión del cambio organizativo que se requiere para implementar con éxito la entrada en un mercado adyacente.

Por ejemplo, una empresa manufacturera podría desear introducir un nuevo producto en su base actual de clientes. Sin embargo es posible que pase por alto que su actual fuerza de ventas no posee las habilidades necesarias para vender dicho producto. O, lo que es más, no es sólo que el producto sea técnicamente más complejo, sino que requiere actividad de venta directa no únicamente a los distribuidores sino también al cliente final (y la fuerza de ventas actual no sabe cómo vender a ese nuevo público).En este ejemplo, además de contratar a un nuevo equipo de expertos para este nuevo tipo de producto, sería necesario un programa amplio de formación para actualizar a los vendedores.

Los beneficios de una fórmula repetible

La repetición de una fórmula para el crecimiento mediante movimientos adyacentes crea beneficios estratégicos interconectados reales que contribuyen a la ventaja competitiva:

  • Efectos de curva de aprendizaje: un modelo repetible permite a los directivos refinar sus habilidades y sistematizar unos procesos que la primera vez se desarrollan a partir de conjeturas. La experiencia permite alcanzar mejores capacidades organizativas.
  • Complejidad reducida: la complejidad puede ser la pesadilla de una organización grande y estrangular su crecimiento. Manteniendo todas las variables fijas y cambiando sólo una cosa cada vez se reduce la complejidad de la iniciativa, reduciendo sus riesgos, lo que permite hacer un movimiento tras otro sin llevar el sistema al límite.
  • Mayor velocidad: Cuando una empresa domina una fórmula repetible para movimientos adyacentes puede realizar esos movimientos más rápido que la competencia.
  • Claridad estratégica: las empresas que desarrollan una fórmula repetible de crecimiento tienen el beneficio de una estrategia clara: las fórmulas repetibles son persuasivas y fáciles de entender. Y esto tiene ventajas, por ejemplo, tanto para atraer inversores como para involucrar a sus empleados (dos colectivos muy sensibles a la estrategia futura de la empresa).

Las empresas que consiguen esas mejoras sustanciales en la cantidad, plazos y probabilidad de éxito de sus movimientos adyacentes alcanzan unos ratios de crecimiento muy superiores al promedio de su mercado, que se ven magnificados en sus valoraciones de mercado.

En el próximo post veremos cómo aprovechar el conocimiento de nuestros clientes para construir una fórmula repetible y las nuevas reglas para crecer fuera de nuestro negocio esencial.

El post “Expandirse a mercados adyacentes para alcanzar un crecimiento rentable y sostenido (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario
A %d blogueros les gusta esto: