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Vender nuevos productos no es fácil. Para tener éxito los vendedores deben poseer y cultivar unas competencias y comportamientos que no poseen los vendedores de productos asentados: perspectiva a largo plazo, foco en los clientes y sus procesos de decisión, afán por aprender. Y una cultura organizativa que fomente el aprendizaje y la adaptación es primordial.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestro anterior post, y tomadas, entre otras fuentes, de “How to Sell New Products”, de T. Steenburgh y M. Ahearne. En esta entrada nos centramos en los rasgos de los vendedores exitosos y en una cultura organizativa que apoya la venta de nuevos productos

¿Qué rasgos definen a los vendedores con éxito de nuevos productos?

Aplican una perspectiva a largo plazo

Los vendedores más exitosos gestionan su tiempo de una manera más deliberada que los que no lo son. Dejan de lado los  productos existentes y las tareas administrativas para pasar vendiendo innovación 4,5 horas más a la semana. Invierten más tiempo identificando buenos prospects, persiguiendo sin descanso unos pocos clientes que probablemente van a adoptar el nuevo producto, en lugar de dispersar su atención entre muchas cuentas dudosas. Y el compromiso del vendedor con los resultados a largo plazo del cliente también está asociado con el éxito (como hemos hablado aquí en relación a la venta basada en provocación e insights).

Les preocupan cosas diferentes

Vender nuevos productosAl contrario que a los vendedores con poco éxito, preocupados por los conocimientos del producto, a los vendedores exitosos les preocupan aspectos relacionados con las personas y los procesos involucrados en la compra: criterios de evaluación, costes de cambio, peso del statu quo. Los vendedores con éxito “leen” mucho mejor las oportunidades comerciales.

Muestran más determinación

Aunque exhibir resolución es importante en todas las ventas, es más importante en la venta de productos nuevos, especialmente teniendo en cuenta (como hemos visto aquí) que los contratiempos aparecen avanzado el proceso de compra. Los vendedores con una orientación a largo plazo se enfocan en los beneficios futuros y desarrollan estrategias para contrarrestar los obstáculos que van apareciendo.

Tienen una mentalidad de aprendizaje

Algunos vendedores están orientados hacia el aprendizaje más que hacia el rendimiento: desean mejorar sus habilidades y conseguir maestría en tareas difíciles. Cuando se enfrentan al reto de vender nuevos productos este tipo de vendedores se muestran más confiados y dispuestos a asumir el desafío que los vendedores orientados hacia el rendimiento. Este enfoque afecta los resultados de ventas de los nuevos productos: al principio los vendedores dedican más tiempo a adquirir nuevas fuentes de información y a experimentar con diversas estrategias y menos tiempo a vender, con lo que su rendimiento sufre. Pero este enfoque tiende a ser productivo en el largo plazo: una vez que estos vendedores han entendido el mercado y han descubierto estrategias eficaces su rendimiento se estabiliza a un nivel más alto que el de sus otros colegas.

Ya escribimos sobre este tema en nuestro post sobre la Curva de Aprendizaje de Ventas: la necesidad de ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Son expertos, enfocados en los clientes y adaptables

Hay otras características asociadas con el éxito en la venta de productos nuevos. Los vendedores deben exhibir tanto un conocimiento del producto como del mercado: una comprensión de las tendencias del mercado y de los patrones de compra de los clientes. También deben estar enfocados en los clientes, tanto para entender los cambios y retos a los que se enfrentarán si adoptan el producto como para satisfacer sus necesidades. Y tienen que adaptarse al cambio, ajustando sus procesos en función de todas las fuentes de feedback.

Pero lo más curioso en relación a estos factores de éxito es la diferente evaluación sobre ellos que hacen los propios vendedores y sus clientes: mientras que los vendedores se autopuntúan muy alto en todos los parámetros, los clientes suelen darles muy bajas calificaciones, especialmente en cuanto a adaptabilidad. Está claro que las empresas deben proporcionar guías y apoyo para que sus vendedores lo hagan mejor.

Una cultura organizativa que sustenta la venta de nuevos productos

Los directores de ventas tienen un papel central en la ejecución de estrategias de crecimiento, que se intensifica en la comercialización de nuevos productos: deben ayudar a los vendedores a aprender nuevos comportamientos y mantener la moral alta cuando el rendimiento baja. Las mejores empresas usan la evaluación de competencias y programas de formación para afrontar estos retos. La evaluación identifica las fortalezas y debilidades de los vendedores individuales y la formación individualizada trata de cubrir las necesidades de cada uno.

Construir proactivamente las habilidades necesarias

Durante el lanzamiento de un nuevo producto las empresas no saben exactamente qué habilidades serán necesarias para el éxito, así que hacen una conjetura más o menos fundamentada. Cuando resulta evidente quién está progresando en el mercado, revisan sus mapas de competencias y planes de formación para superar las deficiencias. La formación que se requiere en estos programas tiende a ser amplia, cubriendo tanto la construcción de habilidades como el crecimiento personal, ya que la venta de nuevos productos pone a prueba la propia confianza de los vendedores.

Formar en conocimientos y en capacidad de adaptación

No basta con proporcionar a los vendedores conocimientos sobre el producto y el mercado; también hay que proporcionarles mecanismos para afrontar y estar más cómodos con la velocidad de cambio. Los vendedores (como mucha otra gente) no quieren aceptar que el mundo está cambiando y necesitan estímulos para aprender nuevos comportamientos. Las evaluaciones de competencias promueven el cambio de comportamiento al proporcionar datos de una fuente externa sobre qué habilidades de los vendedores necesitan mejorar.

En el próximo post hablaremos de las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas para tener éxito en la venta de nuevos productos.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing Estratégico para empresas tecnológicas y Product Marketing de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

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Contrariamente a lo que muchos piensan, es más fácil desarrollar nuevos productos que venderlos. Porque esos productos no sólo “no se van a vender solos”, sino que la venta de productos innovadores impone unas demandas de las que muchas empresas no son conscientes y que no han previsto cómo atajar.

Cuando se trata de hacer crecer los ingresos, desarrollar innovaciones es más fácil que comercializarlas. Y los estudios muestran que éste es el resultado de la falta de procesos formales y de estrategias eficaces de gestión del talento orientados a la venta de nuevos productos.

Vender nuevos productosEn el artículo “How to Sell New Products”, T. Steenburgh y M. Ahearne resumen los resultados de su estudio sobre venta de nuevas soluciones. La conclusión es que las empresas con éxito reconocen que los procesos de venta de nuevos productos requieren un uso diferente de recursos y deben superar objeciones y barreras distintas a las del enfoque tradicional. Las personas que destacan vendiendo nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes a los que venden con éxito líneas de  productos existentes, y las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas que apoyan a los vendedores a afrontar estos retos.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) pasamos revista a los hallazgos de éste y otros estudios.

¿Qué demandas impone la venta de nuevos productos?

Mucho más esfuerzo

La venta de nuevos productos requiere mayor intensidad y consume mucha más atención. Debido a la necesidad de educar a los clientes en las nuevas prácticas de negocio que habilitará el producto innovador y a la necesidad de construir consensos amplios en la empresa cliente, la venta de nuevos productos requiere un 35% más de tiempo en reuniones con los clientes a lo largo de ciclo de venta que con productos establecidos. En particular, un 32% más de tiempo en reuniones cara a cara y un 30% más de tiempo en reuniones con los equipos multidepartamentales del cliente. Dado que el tiempo es el recurso más escaso de un vendedor, esto significa una costosa inversión.

Barreras para cerrar la venta: las apariencias engañan

La resistencia a la venta de productos nuevos se encuentra más tarde en el ciclo que con productos establecidos. Esto se debe a que habitualmente los clientes tienen curiosidad sobre los nuevos productos y muchos de ellos conceden reuniones que no habrían aceptado en el caso de productos conocidos, para poder informarse y entender si hay alguna necesidad de su negocio que el nuevo producto podría satisfacer.

Pero a media que el proceso avanza (fases de consideración, evaluación, decisión…) el cliente es mucho más reacio a abandonar el statu quo (ya sabemos que la innovación implica costes, pérdidas y riesgos para el cliente). Aunque en las fases intermedias el cliente puede manifestar intranquilidad por una posible falta de información y conocimiento sobre el nuevo producto, la situación se agrava cuando se trata de plantear una solución basada en él. Es entonces cuando la preocupación por los cambios que el producto podría ocasionar en sus prácticas de negocio y la aversión a esta pérdida se intensifica. A los clientes no les gustan las situaciones que crean incertidumbres y tienen miedo de una posible disrupción en su manera de hacer negocios. Asimismo, en las fases finales el comité de compra crece y muchos de los recién llegados se preguntan por el impacto del nuevo producto sobre sus tareas y carreras profesionales.

Desde el punto de vista de la organización de ventas estas situaciones son difíciles de manejar porque estas reuniones iniciales pueden crear una ilusión de tracción que se frustra cuando resulta que detrás de esas reuniones iniciales fruto de la curiosidad no había oportunidades de venta reales.

Formación específica y centrada en el cliente, no sólo en el producto

En el mejor de los casos las empresas proporcionan a sus vendedores, a modo de formación, un recorrido por las funciones y características del nuevo producto. Pero raramente les ayudan a conseguir la credibilidad necesaria ante sus clientes y a navegar los intrincados procesos de compra en las empresas. La credibilidad se consigue no sólo demostrando conocimiento sobre el nuevo producto, sino sobe los retos y riesgos que para el cliente significa la adopción de éste.

Sería mejor que los proveedores desarrollaran perfiles de la organización cliente y arquetipos (personas) de los decisores dentro de ella. ¿La cultura de la empresa fomenta el aprendizaje y el cambio? ¿Va a tener que definir criterios de evaluación nuevos antes de que se realice la venta? ¿Qué rasgos del prospect sugieren que podría estar dispuesto a adoptar una nueva manera de hacer negocios? ¿Qué comportamientos señalan que puede estar considerando seriamente hacer una compra en lugar de aprender sobre una nueva tecnología? Es necesario mapear los perfiles y los viajes de compra para definir estrategias de marketing y ventas que ayuden a los clientes a avanzar en su proceso de compra, superando sus incertidumbres y temores.

En el próximo post trataremos de los rasgos que definen a los vendedores exitosos de nuevos productos y de cómo la cultura de la organización puede sustentar esa venta.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El perfil de vendedor Challenger es capaz de ofrecer a sus compradores potenciales insights que movilicen la acción hacia la compra de su producto. Pero ¿cómo se articula una conversación basada en insights?

Una de las habilidades clave del modelo de venta basada en provocación o insights y del perfil de vendedor Challenger (tal como se explica en el libro que los dio a conocer, “The Challenger Sale”) es la de enseñar a los clientes nuevas maneras de competir en su negocio, que se conectan con los beneficios diferenciales que aporta el producto del vendedor. Pero ¿cómo se articula ese discurso? En este post te lo explicamos, así como la manera en que este proceso de entrega de insights puede ser escalable.

Coreografía de una conversación dirigida por insights

Una conversación dirigida por insights bien ejecutada tiene un importante componente emocional. No se trata tanto de hacer la presentación formal de un caso de negocio con datos y gráficos como de contar una historia persuasiva, con sus elementos de drama, suspense y sorpresa. Idealmente, el cliente debe llegar a sentirse mal por la oportunidad que está perdiendo o los riesgos que está corriendo. Y para ello hay que involucrar a su cerebro racional y al emocional; si no, no se decidirá a acometer el cambio.

Coreografía ChallengerLa conversación debe constar de los siguientes pasos:

  1. Calentamiento. Exposición de los retos clave en el cliente, tal como los estamos viendo en empresas similares, basada en datos de benchmark o, al menos, anecdóticos. Se conoce como venta “basada en hipótesis”: en lugar de guiar con preguntas guiamos con hipótesis sobre las necesidades del cliente. El objetivo es construir credibilidad: que el cliente piense que “entendemos su mundo”.
  2. Reformulación (reframe). Se trata del momento central de una presentación basada en insights. A partir de los retos expuestos en el calentamiento, introducir una nueva perspectiva que conecta esos retos a un problema o a una oportunidad mayor, de la que el cliente no se había dado cuenta y no reconocida. De momento solo hay que aportar el “titular”, una expresión directa y radical del insight, que se irá desarrollando en los siguientes pasos. El objetivo es sorprender al cliente, despertar su curiosidad, hacerle reflexionar “Nunca había pensado en ello de esa manera”. En este paso estamos intentando definir la necesidad del cliente, no responder a ella.
  3. Inmersión racional. Consiste en el caso de negocio para justificar el valor del reframe: datos tablas, gráficos para cuantificar el coste del problema o el tamaño de la oportunidad. Basado en números, está dirigido al cerebro racional. El objetivo es provocar una reacción del tipo “No tenía ni idea de que estábamos malgastando tanto dinero / esta oportunidad era tan grande”.
  4. Impacto emocional. Asegurarse de que el cliente se ve protagonista de la historia que contamos. Hay que evitar que el cliente piense “eso no nos aplica”. Basado en ejemplos y narrativas, está dirigido al cerebro emocional. Consiste en contar historias y casos similares para que el comprador se vea reflejado. El objetivo es provocar una reacción del tipo “Eso es exactamente lo que nos pasa y nos está matando”.
  5. Una nueva manera. Vender la solución, no nuestro producto. Consiste en una revisión de las características que esa solución debería tener para resolver el problema o aprovechar la oportunidad, y de cómo mejoraría la vida del cliente si actuara de diferente manera (si acometiera el cambio).
  6. Nuestra solución. Mostrar cómo nuestra solución es la que mejor equipa al cliente para su nueva manera de actuar. Nuestro producto debe ser el resultado natural de la conversación, no su tema. No “guiemos con él”, sino “guiemos hacia él”.

Esencialmente, esta exposición debería elaborarse a partir de la respuesta a la siguiente pregunta “¿Qué está costando a los clientes más dinero del que se están dando cuenta y que solo nosotros podemos ayudarles a solucionar?”. Si conseguimos encontrar una buena respuesta a esa pregunta tendremos mucho camino recorrido para articular una venta basada en insights.

Por ejemplo, imaginemos un proveedor de sistemas integrados de gestión de riesgos financieros. Sus clientes serían proveedores de servicios financieros (hipotecas, créditos, productos derivados…) que aplican una gestión de riesgos aislada por productos. La reformulación consistiría en la idea de que una mala gestión de riesgos en un área tiene consecuencias en las otras y que una gestión de riesgos desintegrada es contraproducente. La explicación con datos e historias de ese problema y oportunidad daría pie a la presentación de una “nueva manera” de hacer las cosas, basada en un software para integrar la gestión de riesgos en una vista unificada.

¿Cómo industrializarlo?

Una gran cuestión del modelo Challenger es si se debe dejar en manos de los vendedores individuales la elaboración de insights para entregar a los clientes. Y la respuesta es que si queremos que esta elaboración genere insights de calidad pero, sobre todo, que sea escalable y replicable, debe ser realizada por la organización: Marketing, Gestión de Producto, Tecnología. Ellos son los que tienen los recursos necesarios para generar insighst que los vendedores puedan entregar luego a los clientes y les sirvan para controlar la conversación. Recordemos que el modelo Challenger no consiste en ofrecer insights elaborados totalmente a medida para cada cliente, sino válidos para un segmento de clientes (en gran medida “precocinados”).

Del mismo modo ocurre con la personalización de un cierto insight a las diferentes personas y roles de una empresa. El departamento de Marketing puede reducir la infinita variabilidad de este problema identificando y desarrollando una serie de personas (arquetipos) de los diferentes involucrados, que incorporen sus objetivos, sus drivers de valor y los drivers económicos de su negocio y sirvan para desarrollar las personalizaciones de los mensajes para esos arquetipos.

En definitiva para que este modelo sea escalable y rentable es imprescindible convertir a la organización en una verdadera “fábrica” de generación y personalización de insights.

Los tres grandes cambios para implementar el modelo Challenger

Para implementar el modelo Challenger no basta con impartir un curso sobre el tema a los vendedores. Los cambios que hay que implementar son:

Formar a los vendedores

Obviamente el primer paso para implementar el cambio hacia un modelo Challenger es formar a los vendedores para que desarrollen las habilidades y comportamientos propios de este enfoque. Y realmente el modelo Challenger se puede enseñar, pero siempre y cuando esta formación no se ejecute como un evento, sino como un programa continuo de desarrollo profesional de los vendedores que sustente el cambio en la estrategia comercial de la empresa.

Involucrar a la dirección de ventas

El cambio en el comportamiento de los vendedores hacia un modelo Challenger es algo que no se consigue con un simple curso y sin refuerzo adicional. El protagonismo de la dirección de ventas es crucial en la iniciativa por su papel en la formación, el coaching, la incentivación y el refuerzo continuo del enfoque sobre el terreno. Y, por supuesto, también en la contratación de los nuevos miembros del equipo, asegurándose de que sus comportamientos, actitudes y habilidades encajan con el nuevo modelo.

Cambiar la organización

La migración a un modelo Challenger es una cuestión tanto de construir capacidades organizativas como de desarrollar habilidades individuales. Olvídate te implantar con éxito un modelo Challenger sin cambiar a la vez tu organización. Todas las habilidades del modelo (y especialmente, Enseñar y Adaptar) se benefician de que en la organización se desarrollen capacidades para generar insights de una manera escalable y repetible y de personalizarlos para diferentes sectores, empresas o roles. Una mayor integración de Marketing y Ventas siguiendo estos criterios es imprescindible.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El perfil de vendedor Challenger es el que más éxito tiene en entornos de venta compleja y crisis, y este éxito se debe a una combinación de habilidades: enseñar, adaptar y asumir el control.

En otras ocasiones hemos hablado en este blog del modelo de venta basada en provocación o insights y del nuevo perfil comercial ganador en entornos de venta compleja: el Challenger. Estas ideas provienen en gran medida de un estudio sobre el rendimiento en venta compleja realizado por el Corporate Executive Board (ahora parte de Gartner) en el que analizó a 6.000 comerciales de 83 empresas en diferentes sectores de actividad y que se plasmó en el famoso libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson.

Un vendedor Challenger es capaz de aportar a sus clientes ideas y puntos de vista originales sobre su negocio -oportunidades y problemas de los que no eran conscientes- y guiarlos hacia las soluciones que él comercializa, que son las que mejor les pueden habilitar para aprovechar esas oportunidades o resolver esos problemas.

Venta ChallengerCon ese fin, el Challenger aplica tres habilidades que le sirven para crear una tensión constructiva en el cliente:

  • Enseñar
  • Adaptar
  • Asumir el control

En este post vamos a ver en qué consisten y cómo funcionan estas habilidades.

Enseñar para diferenciarse

La característica que realmente distingue a los Challengers es su capacidad para enseñar a los clientes cosas nuevas y valiosas sobre cómo competir en su mercado. En este contexto “enseñar” significa ofrecer a los clientes nuevas perspectivas sobre su negocio (inicialmente no sobre nuestro producto o solución).

Por ejemplo imaginemos un sector donde la práctica generalizada es comprar aplicaciones informáticas best-of-breed optimizadas para cada función. Un proveedor de suites software integradas para ese sector podría revelar a sus clientes que esa práctica en realidad les está costando dinero en términos de funcionalidades redundantes, procesos desintegrados y costes de interoperación.

En las metodologías de venta consultiva, habituales durante los últimos treinta años, hemos aprendido a preguntar para conocer a nuestro cliente tan bien como él mismo. Pero ¿y si el cliente no sabe lo que necesita? En ese caso, más que preguntárselo lo mejor es decirle lo que necesita: en eso consiste la venta basada en insights.

En metodología Challenger a este tipo de enseñanza se le llama Commercial Teaching y desde luego no consiste en proporcionar formación gratuita y que el resultado de esta enseñanza, materializado en forma de nuevos proyectos e iniciativas, lo capitalicen otros proveedores. Commercial Teaching significa enseñar a los clientes algo valioso sobre SU negocio de modo que lleve a una victoria comercial para NOSOTROS. Para ello sus características son:

  • Guía hacia aquellas fortalezas en las que somos únicos. Debe conectarse directamente hacia aquellas características en las que somos superiores a los competidores. Ello requiere descubrir oportunidades para el cliente, estar seguros de que podemos ayudar y conocer nuestras fortalezas únicas.
  • Desafía las asunciones de los clientes. Debe hablar directamente a su mundo de una forma en la que no habían pensado o no habían descubierto: se trata de “reformular” o “reencuadrar” (en inglés, reframe) la forma en la que piensan sobre su negocio, no confirmar o validar sus conceptos previos. Para ser capaces de ofrecer una reformulación hay que conocer el negocio del cliente mejor que él mismo… al menos en la parte de éste que tiene que ver con nuestra área de solución. Si ante nuestro intento de reformulación el cliente responde con una reacción del tipo “Estoy totalmente de acuerdo”, aunque sea un resultado aparentemente favorable en realidad no lo es porque significa que no le hemos enseñado nada, sino que le hemos mostrado cosas que él ya conocía. Se trata de reformular, NO de “sintonizar”: hay que buscar una reacción del tipo “Nunca había pensado en ello de esa manera”.
  • Cataliza la acción. Hay que ayudar a los clientes a entender los costes en los que están incurriendo o los ingresos a los que están renunciando por no actuar sobre la oportunidad que les hemos enseñado. Más que nada hay que conseguir que deseen perseguir el reframe (aunque inicialmente no insistamos en posicionar nuestros productos). Antes de comprar nada necesitan entender en qué les beneficia resolver el problema.
  • Escalar a través de los clientes. Para que el proceso escale hay que desplegar el proceso segmento a segmento, no cliente a cliente. Para ello hay que utilizar una segmentación basada en necesidades y realizar un desarrollo de insights a nivel de empresa, donde poseemos las capacidades y la variedad de insights necesaria, no a nivel de vendedor.

En el próximo post profundizaremos en esta habilidad clave de los Challenger.

Adaptar para sintonizar

La capacidad para adaptar el mensaje a diferentes tipos de clientes –y de diferentes individuos dentro de la organización cliente– es lo que hace que el mensaje cale y perdure en el cliente. La tendencia a vender soluciones más complejas y la crisis económica han provocado el auge de la compra por consenso (la necesidad de tener a una gran parte de la organización de acuerdo antes de avanzar), lo que ha aumentado el número y variedad de involucrados en la compra.

La adaptación del mensaje se puede hacer a nivel de sector, empresa, rol e individuo. Las personas (arquetipos) centradas en los diferentes roles de participantes en el proceso de compra, y que incorporen sus respectivos objetivos, resultados deseados, área de foco, preocupaciones, drivers de valor, etc. nos pueden ayudar a sistematizar esta adaptación. Después se pueden desarrollar argumentarios para posicionar y demostrar el valor de nuestra solución para cada una de esas personas.

Asumir el control de la venta

Los Challengers poseen la capacidad para reivindicar y mantener el control sobre la venta. Ser asertivo no significa ser agresivo y mucho menos molesto o abusivo. Tiene que ver con la disposición y la habilidad del vendedor para mantener su posición cuando el cliente ofrece resistencia o le empuja a retroceder. Esta asertividad suele tomar dos formas: controlar la discusión sobre precios y dinero y presionar el proceso de toma de decisiones del cliente para llegar a una decisión más rápidamente y superar la “inercia de la indecisión”. Los Challengers están más cómodos hablando de dinero y son capaces de “empujar” al cliente. Tienen capacidad para demostrar y afianzarse en el valor de sus soluciones y para mantener el empuje a través de todo el proceso. Estas habilidades están sustentadas por la confianza en el valor superior que van a proporcionar al cliente. También crean impulso en el proceso: siempre piensan y buscan consenso sobre los siguientes pasos.

  • Asumir el control no es negociar: en realidad es algo que ocurre desde el principio del proceso, cuando el vendedor busca expandir su acceso dentro de la organización cliente y entender las motivaciones y objetivos de todos los involucrados en el proceso.
  • Asumir el control no es solo respecto a asuntos de dinero: por supuesto que pueden “empujar” al cliente en términos de dinero y en el avance del proceso, pero lo más importante es que lo asumen respecto a las ideas, cambiando al manera de pensar que los clientes tienen sobre su negocio y sus retos.
  • Asumir el control no es ser agresivo: es ser asertivo, usar lenguaje directo pero no intimidante ni ofensivo, perseguir sus objetivos de una manera constructiva, con respeto y sensibilidad sobre cómo reacciona la otra parte.

¿Y cuál de estas habilidades es la más importante? Pues en realidad es la combinación de habilidades lo que importa. Estas tres habilidades son como las  tres patas de un taburete: si falla alguna de ellas la construcción no se mantiene. Si enseñamos sin adaptar podemos caer en la irrelevancia, si adaptamos sin enseñar podemos ser indiferenciados, si controlamos sin aportar insights podemos resultar molestos. Es su aplicación sinérgica la que confiere al Challenger su ventaja.

En el próximo post hablaremos de cómo articular una conversación dirigida por insights y de cómo cambiar la organización para implementar un modelo Challenger.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En algunas empresas y centros tecnológicos la venta es considerada un mal necesario y una actividad poco honorable. Muchos científicos e ingenieros (yo también he estado en esa situación) creen que su tecnología es tan buena que se vende sola y no consideran necesario hacer el esfuerzo de traducir las características de su oferta en valor para el cliente.

Pero los que piensen así van a descubrir una dura realidad: los compradores no tienen dinero para gastar (y menos en experimentos con nuevas tecnologías) y toda inversión es sometida al escrutinio más severo. En los tiempos que corren, las empresas y centros tienen que conseguir que los profesionales tecnológicos que se encuentran en contacto con el cliente ayuden a detectar oportunidades de venta, a comunicar el valor de su oferta y a colaborar en un equipo comercial multifuncional.

Este es el tema del taller que voy a impartir en la Federación Española de Centros Tecnológicos (Fedit), titulado “Técnicas y habilidades de venta para profesionales tecnológicos”, y que tendrá lugar en su sede de Madrid el próximo 27 de febrero.

Intentaremos ayudar a los profesionales técnicos de empresas y centros tecnológicos a ser conscientes de la importancia de la labor comercial y de la orientación al cliente y dotarles de los conocimientos y habilidades necesarios para participar activamente en procesos de venta compleja basada en el valor para el cliente. En definitiva, a convertir al personal tecnológico en protagonistas y colaboradores clave en los procesos de venta.

Éste es el resumen de contenidos:

¿Cómo se compran productos/servicios tecnológicos?

  • El nuevo equilibrio de poder: el comprador está al mando
  • Entendiendo al comprador: perfiles y sesgos psicológicos, motivaciones
  • Procesos de compra compleja: etapas, roles. Compras de alto escrutinio

¿Qué es realmente el Valor para el Cliente?

  • Cómo nuestra tecnología crea valor para el cliente
  • Modelos de valor para el cliente: cómo conceptualizar y medir el valor
  • Propuestas de valor ganadoras: cómo explicitar y comunicar eficazmente el valor
  • Cómo posicionar nuestra oferta

¿Cómo vender creando y capturando Valor para el Cliente?

  • El compromiso Valor de la vida del cliente / Costes de adquirir un cliente
  • Cómo debe cambiar la venta a lo largo de los ciclos de vida de la tecnología y el mercado
  • Venta basada en el Valor: principios y métodos
  • Técnicas: venta consultiva, venta provocativa
  • Soporte técnico a ventas: presentaciones, demos, prototipos
  • Nuevas técnicas para nuevos tiempos: Ventas 2.0

En está página tenéis más información sobre contenidos a inscripción. Si estáis por Madrid ese día, os animo a que os inscribáis y a que nos conozcamos personalmente. Por cortesía de Fedit, los lectores de este blog que no sean asociados a la Federación de Centros Tecnológicos pueden recibir un descuento del 20% sobre el precio de inscripción si ésta se realiza antes del 22 de febrero. Enviad un email a comunicación@fedit.com y os explicarán como acogeros a la promoción.

Gracias a Marta Muñoz (@MartaMunozFerna) y a su equipo por contar nuevamente conmigo.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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En un post anterior presentamos a los Challengers, un perfil comercial que logra vender gracias a que consigue que los clientes piensen de forma diferente sobre su negocio. En este post descubrimos cómo el Challenger toma la iniciativa y consigue el control de la conversación con los clientes.

El Challenger  usa ideas provocadoras y un conocimiento detallado del cliente para encontrar maneras innovadoras de aportar valor y crear una tensión constructiva durante la venta.  Según un estudio del Corporate Executive Board, plasmado en el libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson, el perfil tipo Challenger es el más habitual entre los vendedores de alto rendimiento, llegando a casi el 40% de la población de “vendedores estrella” en general – y elevándose al 54% en entornos de venta compleja. (Aunque a alguien con espíritu crítico le habría resultado más interesante conocer la proporción de Challengers que son vendedores estrella).

Estos vendedores excepcionales han abandonado la mayoría de las ideas que comúnmente se  enseñan en las organizaciones de venta: no hacen las mismas cosas mejor, sino que hacen las cosas de forma diferente. Según los autores, los comportamientos y habilidades de los Challengers se resumen en las “3 Ts”: Teach (enseñan a sus clientes cosas que no saben), Tailor (adaptan su discurso a las personas y organizaciones cliente), Take control (asumen el control de la conversación).

Venta basada en provocación

Sin duda el atributo más definitorio de los Challengers es que enseñan a sus clientes y les abren nuevas perspectivas. Centran la conversación no en características o beneficios de los productos, sino en ideas a menudo provocadoras que proporcionan una visión única sobre el propio negocio del comprador. Aportan ideas frescas para que el cliente gane o ahorre más dinero, oportunidades que a menudo el comprador ni siquiera se había dado cuenta de que existían.

Este enfoque, que algunos han denominado “venta basada en la provocación”, fue avanzado por P. Lay, T. Hewlin y G. Moore en su ya clásico artículo “In a Downturn, Provoke Your Customers” y consiste en ayudar a los clientes a ver sus retos desde un nuevo prisma que hace que abordar ciertos problemas pase a ser inevitablemente urgente. Según Geoffrey Moore y sus colegas, para iniciar una venta basada en la provocación hay que hacer tres cosas:

  1. Identificar un problema grave que encuentre eco en un directivo de la organización objetivo. Debería ser un problema tan importante que incluso en una recesión debería obtenerse el dinero para resolverlo.
  2. Desarrollar un punto de vista original y provocador sobre dicho problema (uno que conecte, naturalmente, con lo que nuestra empresa ofrece) y que aporte una nueva visión.
  3. Presentar la provocación a un decisor que pueda iniciar la acción adecuada, resaltando la magnitud del problema y la dificultad de resolverlo con los procesos y sistemas actuales, pero teniendo cuidado de no poner al directivo a la defensiva.

En lugar de “venta basada en la provocación”, M. Dixon y B. Adamson usan el término “venta basada en insights” (pero reconocen estar hablando esencialmente de lo mismo). Básicamente se trata de introducir nuevas perspectivas en los clientes, llevarles a pensar de forma diferente sobre su negocio y hacerles conscientes de necesidades desconocidas. El objetivo es provocar en ellos una reflexión del tipo “Nunca había pensado en ello de esa manera” y el deseo de saber algo más.

Otros aspectos definitorios del Challenger, según “The Challenger Sale” y el reciente artículo “The End of Solution Sales” son:

  • Los Challengers evalúan a los prospects en función de criterios diferentes a los que usan los otros vendedores. Tratan de evitar caer en la trampa de la “demanda establecida” y, para ello, en lugar de dirigirse a empresas con una necesidad reconocida, procesos de compra definidos, etc. se enfocan en empresas ágiles y flexibles, que tienen necesidades emergentes o se encuentran es transición (cambios organizativos, competitivos, regulatorios…). Es decir, en organizaciones con potencial para cambiar, más que de comprar.
  • Los Challengers personalizan su mensaje de ventas al cliente. Poseen un sentido muy afinado para los objetivos y los elementos que crean valor para cada prospect particular y usan este conocimiento para presentar eficazmente su discurso de ventas ante los diferentes grupos y personas involucrados de la organización cliente.
  • Los Challengers se mueven alrededor de un tipo diferente de contactos/involucrados en la organización cliente. En lugar de elementos amistosos, informadores y “habladores”, prefieren a agentes con un sano escepticismo, divulgadores y creadores del cambio y otros “movilizadores”. Este segundo grupo es el que tiene el liderazgo y la capacidad para construir los consensos necesarios para la compra.
  • Los Challengers toman el control de la conversación. Aunque no son agresivos, sí que son asertivos. Se sienten cómodos en la tensión y no es probable que transijan con todas las exigencias de los clientes. Cuando resulta necesario pueden llegar a presionar ligeramente al cliente – no sólo en cuanto a nuevas ideas y enfoques, sino alrededor de cosas como el precio. Han aprendido de situaciones similares en otros clientes y en lugar de consultar cuál es el proceso de compra orientan a sus prospects sobre cómo comprar.

Este enfoque ha llegado a presentarse como contrapuesto en muchos aspectos a la tradicional venta de soluciones. Por ejemplo, el planteamiento básico de la venta tradicional es competir por ser el proveedor preferido dentro de un presupuesto existente y en ese sentido la relación se entabla una vez que el cliente ha identificado un problema que el proveedor puede resolver. Por el contrario, la venta basada en la provocación o el insight busca forzar la inversión en un proyecto para el que no existe presupuesto y la relación se entabla antes de que el cliente haya establecido con exactitud cuál es su problema.

Personalmente, no creo que contraponer unos comportamientos, habilidades y técnicas frente a otros sea útil. De hecho, ya sabemos que el Challenger es el “modo de funcionamiento” más habitual de muchos comerciales de éxito… aunque no el único. Pero estoy convencido de que incorporar a nuestro repertorio un componente de “venta basada en la provocación” sería muy útil en muchas situaciones, especialmente en venta de productos innovadores. Es evidente que cuando se trata de replicar y escalar los procesos comerciales para un producto desconocido en el mercado, la provocación y la venta basada de insights pueden ser de mucha ayuda para acelerar el proceso. Lo que sí puede resultar más controvertido es cómo aplicar estas mismas técnicas en las fases anteriores, cuando estamos descubriendo el mercado o validando nuestra oferta.

En un próximo post hablaremos de cómo implantar un modelo Challenger de marketing y ventas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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Los enfoques de venta para productos de compra compleja que venían funcionando durante las últimas décadas (venta consultiva, venta de soluciones) no funcionan en el actual escenario de crisis y medios sociales. Algunos estudios muestran el menor peso que una buena relación cliente-vendedor tiene en la decisión de compra. ¿Cuál es el perfil de los nuevos vendedores de éxito?

Vender se está poniendo últimamente muy difícil. Los que veníamos llamando productos de “compra compleja” (especialmente productos innovadores en mercados B2B, que constituyen el tema habitual de este blog) merecerían pasar a denominarse de “venta imposible”. Como hemos discutido aquí anteriormente, el cambio en los comportamientos de los compradores y la situación económica tienen mucho que ver:

  • Los compradores actuales son mucho más autónomos y están mucho más conectados e informados. La profesionalización en la gestión de las compras y la amplia disponibilidad de información online -en los sitios web de los suministradores, pero también en blogs, foros y redes sociales- permiten a los clientes investigar soluciones y analizar proveedores sin necesidad de (en realidad, evitando) la participación de estos. Algunos estudios indican que los clientes B2B cubren en promedio el 60 % de su decisión de compra sin siquiera llegar a hablar con los proveedores en un proceso de compra esencialmente “invisible” para estos.
    Pero cuando se inicia ese contacto los compradores suelen tener una idea muy definida de la clase de solución y proveedor que desean y para los vendedores las posibilidades de influir en la decisión se reducen considerablemente. Para la mayoría de los suministradores que se incorporan en ese punto del proceso su destino es cumplimentar una detallada RFP, diseñada para adjudicar el suministro a un tipo de producto (o incluso a un proveedor con un nombre) que no es el suyo.
  • La crisis económica y la necesidad de hacer más con menos provocan que los compradores están más ocupados y tengan menos dinero para nuevos proyectos que nunca. Enfocados en sobrevivir, los clientes ni siquiera “sienten el dolor” y suelen favorecer las decisiones que aparentemente conllevan menores riesgos y costes (habitualmente, preservar el statu quo). No se dedican recursos a resolver nada que no sean necesidades ineludibles o problemas insoportables y cualquier proceso de compra está sometido a un escrutinio extremo y requiere construir consensos interdepartamentales.

En estas circunstancias, los equipos de venta deben sacar el máximo partido de las técnicas que con tanto empeño han venido perfeccionando en los últimos treinta años: venta consultiva, venta de soluciones, venta estratégica… En sus múltiples variantes, estos enfoques se basan esencialmente  en descubrir las necesidades y el escenario del cliente, construir credibilidad y confianza, vender valor y generar compromiso con la solución que se está ofreciendo.

La clave está en entender al cliente para alinear una solución con un problema que éste reconoce que tiene y demostrar por qué esa solución es mejor que otras alternativas, y para ello el diálogo con el comprador (y, especialmente, las preguntas abiertas) es una herramienta indispensable. El desarrollo de una relación con diversos miembros de la organización cliente (venta relacional) también ha sido un componente esencial de las estrategias de venta compleja. Algunas de las metodologías más conocidas son SPIN Selling (de Neil Rackham, autor del primer gran estudio sobre los factores de éxito en venta compleja y evangelista de la venta consultiva), R.A.D.A.R. o Strategic Selling. Lamentablemente,  un uso mal entendido de estas técnicas y de lo que constituye la “orientación al cliente” ha conducido a una venta pasiva en las que el comprador lleva la iniciativa y tiene el control y el proveedor escucha y se adapta. Pero, como decía un jefe mío, a veces nos olvidamos de que “hay que hacerse respetar por el cliente”.

El problema es que las cosas ya no funcionan como antes. Desde hace unos años, multitud de vendedores con una agenda de contactos del tamaño de una enciclopedia, capaces de dejarse ganar al golf en cualquier campo y de “leer” la oportunidad de venta más enrevesada y con el aura de ese animal mitológico conocido como “Comercial Cerrador” (si habéis trabajado en alguna multinacional de software empresarial sabréis a lo que me refiero) van deambulando con sus números a cero.

¿Quiere esto decir que no se está salvando nadie? Pues la verdad es que no: a pesar de las circunstancias hay vendedores que logran sobresalir… pero no son precisamente quienes siguen a rajatabla los enfoques que han sido válidos durante las últimas décadas. Recientemente, el Corporate Executive Board ha llevado a cabo un estudio sobre el rendimiento en venta compleja en el que analizó a 6.000 comerciales de 83 empresas repartidas en los principales sectores de actividad y que se ha plasmado en el libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson. Encontraron que todo vendedor se puede clasificar en función de cinco perfiles tipo, que definen su modo básico de interacción con los compradores. Estos perfiles tienen aproximadamente la misma frecuencia entre la población de vendedores y reciben los expresivos nombres de:

  • Relationship Builder
  • Hard Worker
  • Lone Wolf
  • Reactive Problem Solver
  • Challenger

No vamos a entrar a describir las características de cada uno, pero sí a resaltar un resultado inesperado del estudio: de todos los perfiles, aquel con una menor presencia entre los vendedores de éxito (con sólo un 7%) es… el Constructor de Relaciones – posiblemente el tipo de comercial en el que más estaría dispuesto a invertir cualquier director de ventas. Pero entendamos bien este resultado: no implica que tener una buena relación con el cliente no sea importante (del mismo modo que ofrecer soluciones que resuelvan los problemas de los clientes es imprescindible). Lo que quiere decir es que las relaciones no son lo único y que desde luego ya no son el factor principal.

Y es que en los últimos tiempos la relación y la decisión de compra se han desacoplado y aunque un cliente pueda tener una excelente relación con un vendedor al final acaba comprando al competidor que le aporta más valor. Los vendedores que priorizan la relación acaban convirtiéndose en una especie de “facilitadores”, que hacen cómodo el trabajar con ellos y que se esfuerzan en aliviar las inevitables fricciones y tensiones negativas en la interacción proveedor-cliente. El estudio del Corporate Executive Board muestra sin embargo que el factor de éxito más importante en la venta no es reducir fricciones sino crear una tensión constructiva, fruto de ofrecer puntos de vista provocadores y propuestas originales. Y esa es la principal característica del perfil denominado Challenger  (“Retador”) y de enfoques como la “venta basada en la provocación” o la “venta basada en insights, a los que dedicaremos un próximo post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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En situaciones de bonanza económica hay acceso al capital necesario para desarrollar nuevos productos y llevarlos al mercado, los clientes compran, los equipos de venta alcanzan sus cuotas, los planes de negocio se van cumpliendo (y no hay necesidad de cambiarlos) y todo el mundo es feliz. Por el contrario, en épocas de recesión esperar que los negocios “van a seguir ocurriendo” como de costumbre no es una buena opción. La necesidad de repensar nuestras estrategias, ejecutarlas sin fallos, enfocarnos en el mercado y optimizar nuestra organización es todavía más crítica.

Ahora que parece que la presente crisis ni siquiera ha tocado fondo podemos hacer dos cosas: resignarnos y dejar que todo se convierta en una profecía autocumplida o tomar el control y empezar a pensar y a actual de manera diferente. No malgastemos esta crisis y aprovechemos la idea de que en ella hay a la vez un peligro y una oportunidad. No esperemos que tarde o temprano algo va a mejorar: aprovechemos para emprender los cambios y tomar las decisiones que en otra situación tenderíamos a evitar y para plantar la semilla de la recuperación. Especialmente en tiempos difíciles, la esperanza no es una estrategia.

Hago esta reflexión después de releer algún capítulo de uno de mis libros favoritos sobre venta estratégica: “Hope Is Not a Strategy: The 6 Keys to Winning the Complex Sale” de Rick Page. Rick es el fundador y CEO de la empresa The Complex Sale, Inc. y creador de la famosa metodología R.A.D.A.R. para la venta  compleja.

En un capítulo memorable el autor enumera las características de la oportunidad de venta perfectamente fuera de control, una descripción que (por lo menos en mi caso) deja una desagradable sensación de déjà vu:

  • El prospect no devuelve nuestras llamadas. Alguien que se supone que va a comprarnos debería hacer más preguntas.
  • No tenemos acceso a los decisores. Después de varios meses seguimos hablando con un jefe de proyecto o un evaluador técnico.
  • Aparecen nuevos requisitos con el proceso de compra muy avanzado. Típicamente, un requisito que nuestro producto casualmente no cumple. ¿De dónde crees que ha salido? Puedes apostar a que proviene de los competidores.
  • Parálisis por análisis. El prospect “sigue evaluando” pero la decisión no parece más cercana que cuando empezamos… y ya no nos quedan más presentaciones, demos, visitas a referencias, etc. por hacer. ¿No será que no existe ninguna razón importante y urgente para tomarla?
  • Previsiones color de rosa. Si no hacemos las preguntas más incómodas de cualificación, la oportunidad tendrá un aspecto estupendo hasta que se desintegre sin salir del pipeline.
  • Puntos ciegos. Hay que eliminarlos cuanto antes, investigando posibles aspectos ocultos sobre necesidades, competidores o influencias políticas de la compra.
  • Vender a prospects no cualificados. Invirtamos nuestro escaso tiempo y recursos en las batallas adecuadas.
  • Propuestas de “ofertar y rezar”. El ratio de éxito de respuestas a RFPs no solicitadas es muy bajo. Si nosotros no hemos ayudado a escribir los requisitos es probablemente porque otro lo ha hecho.
  • Ineficaz coordinación del equipo de venta. Sin una información compartida con todos los miembros del equipo sobre criterios y personas clave del prospect es difícil hacer algo más que una presentación / oferta “precocinada” y sin valor específico para el comprador.
  • Demo apresurada y sin conexión con los problemas del prospect. Este punto me recuerda un comercial que conocí en una empresa anterior, que no sólo no hacía el mínimo esfuerzo en el proceso de “descubrimiento” del cliente, sino que hacía recaer sobre el equipo de ingeniería de ventas la responsabilidad de “enamorarlo” con una demo de producto.
  • Pequeñas mentiras del prospect. Por muchas razones al comprador puede interesarle que sigamos en la carrera por vender (p.ej.: necesitan un número mínimo de ofertas, van a utilizar la nuestra para negociar precios con el suministrador elegido, etc.) El no compartir con nosotros cierta información o directamente proporcionarnos información falsa es un claro indicio de que no vamos a ganar el negocio.

En resumen, sea en la formulación de la estrategia o en la gestión de una oportunidad de venta, cuando el exceso de optimismo prevalece sobre el pensamiento crítico tenemos todos los boletos para el fracaso. La insensatez consiste en seguir haciendo las cosas de la misma manera y confiar en obtener resultados diferentes.

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Muchas empresas innovadoras, una vez terminada la fase de desarrollo de producto (y sobre todo si no poseen demasiada experiencia en marketing y ventas) sienten la tentación de proveerse del mayor número posible de efectivos comerciales para maximizar las ventas y así llegar a traspasar antes el umbral de rentabilidad. Por supuesto, a esta idea no es ajena la presión que reciben de inversores y competidores. Sin embargo, las peculiaridades de los productos innovadores hacen que este comportamiento sea muy arriesgado.

Lo habitual en esta fase es que los productos (y la propia empresa) no estén preparados para debutar con garantías: no ofrecen la funcionalidad que los clientes desean, la experiencia de compra, uso y servicio no es la esperada, los procesos de marketing y ventas no están enfocados en los clientes adecuados, etc. En estas circunstancias, una estructura comercial numerosa y cara (sobre todo si no tiene experiencia en el lanzamiento de productos innovadores) va a ser más que nada un lastre: una fuente de altos costes y bajos ingresos que va a contribuir a quemar más rápidamente los escasos recursos de la compañía.

¿Cómo evitar que la propia fuerza de ventas se convierta en una barrera para el éxito del nuevo producto? ¿Cómo adaptar el número y las capacidades del equipo comercial a las especiales características de los productos innovadores?

En su artículo “The Sales Learning Curve” Mark Leslie y Charles Holloway aportan algunos conceptos interesantes. (Ciertamente las opiniones de alguien como Mark Leslie, que convirtió una inversión de 6 millones de dólares en la que llegó a ser la quinta empresa de software del mundo, Veritas, merecen algún crédito.) Los autores postulan que la comercialización de productos innovadores está sujeta a una curva de la experiencia similar a la que se da en otras funciones (p.ej., la fabricación). Según este modelo, que ellos llaman la Curva de Aprendizaje de Ventas, el rendimiento de esa función mejora con el tiempo, a medida que las personas y los procesos se van haciendo más eficientes (ver figura). En la base de esta evolución está el aprendizaje organizacional: el ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Sales Learning Curve

Leslie y Holloway dividen la curva de aprendizaje en tres fases (Inicio, Transición y Ejecución) y recomiendan adaptar el tamaño y las capacidades de la fuerza de ventas al punto de la curva en que nos encontremos:

  • Inicio: el producto se ha probado en beta y hay unos pocos clientes potenciales. Contratar a tres o cuatro comerciales para aprender cómo los clientes usan el producto y para apoyar a otras áreas de la empresa a refinar la oferta y las estrategias de marketing y ventas. Deberían ser comerciales que tengan interés en la tecnología del producto, con capacidades analíticas y de comunicación, que toleren la ambigüedad, que puedan desarrollar su propio material y modelo de ventas… en definitiva, lo que los autores llaman el “Vendedor del Renacimiento”.
  • Transición: se ha conseguido una masa crítica de clientes y las ventas toman velocidad. Mantener el equipo inicial enfocado en continuar el aprendizaje y contratar vendedores adicionales que puedan funcionar eficazmente con un modelo de ventas en evolución aunque no posean las cualidades integrales del equipo inicial.
  • Ejecución: se ha desarrollado la fórmula para el éxito –un modelo de ventas repetible- y se han implantado los procesos de soporte a la fuerza de ventas. Incorporar vendedores más tradicionales (del tipo que los autores llaman “Vendedor Accionado por Monedas”) y proporcionarles su territorio, lista de precios y material de ventas.

Al contrario de lo que cabría suponer, tomarse el tiempo necesario para subir por la curva de aprendizaje (en lugar de empezar con una fuerza de ventas sobredimensionada e inadaptada) permite generar beneficios antes y, lo que es más importante, aumentar las probabilidades de éxito en el mercado.

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