Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Posts from the ‘tácticas de ventas’ category

Una estrategia de leads cualificados por el producto requiere un delicado compromiso entre intervenir mediante venta corporativa en una cuenta o dejarla convertir por sí misma por el movimiento impulsado por el producto. Porque si no se interviene la cuenta puede perderse, pero si se interviene demasiado la venta se puede encarecer.

Los leads cualificados por el producto (PQL, Product Qualified Lead) son el eje alrededor del cual giran las estrategias que combinan el crecimiento impulsado por el producto con la venta Enterprise. En este post vamos a explicar cómo se implementan estas estrategias.

Hay cuatro pasos para determinar el alcance de una estrategia de PQL:

  1. Determinar el resultado que se desea alcanzar y quién es el usuario al que se quiere llegar para obtener ese resultado.
  2. Determinar la métrica de éxito para medir la consecución del objetivo
  3. Determinar y validar qué parámetros del lead nos van a permitir decidir los casos en los que se va a realizar la acción comercial.
  4. Definir una manera de puntuar (scoring) cada lead para decidir cuándo aplicar la intervención que se espera que produzca el resultado.

PQL y venta Enterprise

Qué objetivo queremos perseguir y a qué usuario queremos llegar

Los resultados deseados de una estrategia PQL no consisten siempre en el objetivo inmediato de ingresar más dinero. Pueden ser objetivos intermedios, que sienten la base para una corriente de ingresos posterior. Y dependiendo del objetivo, habrá distintos destinatarios de la acción comercial. Los resultados buscados más habituales son:

  • Expansión: apoyarse en los usuarios para expandir la adopción del producto, e incrementar el número de usuarios en las cuentas que se usan o el número de cuentas en una empresa (por ejemplo, elevar a una suscripción corporativa). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un líder de equipo o un decisor corporativo.
  • Conversión: conseguir que los usuarios se eleven de un nivel de producto a otro nivel con capacidades extendidas y un pago superior (por ejemplo, la elevación a una suscripción “Premium” o “Business”). El destinatario de la acción de ventas sería un responsable de departamento o un líder de equipo.
  • Involucración: aumentar la involucración de los usuarios con el producto, de manera que en el futuro lleve a una expansión, conversión o renovación (por ejemplo, empezar a usar características valiosas que no habían sido activadas). El destinatario de la acción de ventas sería típicamente un “power user”individual o un líder de equipo.

Vamos a ver en qué se traducen estos objetivos y destinatarios en el caso de un producto corporativo como es Dropbox para uso empresarial:

  • Expansión: el objetivo podría ser convertir a un licenciamiento “enterprise” y el destinatario el CIO de la empresa.
  • Conversión: el objetivo podría ser elevar a una subscripción Dropbox for Business y los destinatarios podrían ser responsables de departamento o líderes corporativos .
  • Involucración: el objetivo podría ser llevar a una uso más frecuente, amplio e intenso del producto y los destinatarios, usuarios profesionales individuales.

Determinar la métrica de éxito

La siguiente pregunta que queremos tratar de responder en el ámbito de nuestra estrategia PQL es, ¿cuál es la métrica o la medida del éxito que debemos utilizar para medir nuestro resultado deseado? Dependiendo de si elegimos la expansión, la conversión o la involucración como nuestro resultado, vamos a tener una medida de éxito diferente.

La clave de este paso es seleccionar una métrica que mida el valor del resultado que se quiere promover. Por ejemplo, si están promoviendo resultados de conversión, necesitaremos medir el valor monetario de cada conversión, no sólo la tasa de conversión que se está logrando.

Parámetros para cualificar

Inicialmente hay que saber qué datos vamos a utilizar para identificar los PQL. Las dos preguntas aquí son: ¿qué datos creemos que serán predictivos de nuestro resultado deseado, y qué conjunto de datos históricos deberíamos utilizar para nuestro análisis?

Hay dos categorías diferentes de datos que podemos considerar:

  1. Datos de uso del producto
  2. Datos demográficos asociados a nuestros usuarios o a sus empresas

En cuanto a los datos de uso, suelen ser de cuatro tipos, que explicamos a continuación con ayuda del ejemplo de Dropbox, el proveedor de almacenamiento en la nube:

  • Velocidad de uso: velocidad a la cual un usuario se registró, exploró las características, etc. En el caso de Dropbox, por ejemplo, cuánto tiempo tardó una empresa en llegar a los diez usuarios.
  • Amplitud de uso de las características: están los usuarios usando únicamente las características básicas o están activando características más avanzadas y personalizables. En Dropbox: cuántos usuarios están realizando la sincronización inteligente de sus carpetas con su ordenador.
  • Profundidad de uso de las características: con qué intensidad están los usuarios involucrándose con las actuales características del producto. En Dropbox: cuánto espacio de almacenamiento está usando cada usuario de una empresa, cuántos ficheros comparten con otros semanalmente.
  • Volumen de cuentas: cuántos usuarios tiene una misma cuenta o dominio. En Dropbox: cuántos usuarios hay en la empresa.

El paso final es analizar cuáles de estos datos tienen una mayor correlación con el resultado final que se busca.

Validar parámetros PQL

El siguiente paso es validar estos datos PQL. ¿Qué variables de nuestras hipótesis muestran realmente una correlación con nuestro resultado deseado? ¿Qué datos y qué variables no debemos tener en cuenta en nuestro score PQL? El procedimiento es realizar un análisis de correlación de esas variables con el resultado deseado.

Siguiendo con el ejemplo de Dropbox habría que recopilar algunos datos de muestra de un número grande de empresas o cuentas de usuario diferentes. Cada muestra debería ir en una fila y en las columnas podríamos representar las grandes hipótesis en torno a nuestros datos: el número de cuentas de usuario en el dominio, el espacio de almacenamiento medio por usuario, los meses desde que el primer usuario de ese dominio se registró en Dropbox. Adicionalmente habría una columna con valor 1/0: el 1 indica que sí, que se han convertido a Dropbox para empresas y el 0 indica que no, que no lo han hecho. Finalmente podríamos utilizar estos datos de muestra para realizar un análisis de regresión, para entender cuál es la correlación entre esas variables y el resultado (conversión) final ¿En qué medida esas variables individuales predicen el resultado de la conversión a Dropbox para empresas?

Hay un par de análisis de regresión básicos que podríamos utilizar: una regresión lineal o una regresión logística. En nuestro caso podríamos descubrir que las variables que tienen una alta correlación con la conversión son únicamente el número de cuentas de usuario en el dominio y el espacio de almacenamiento medio por usuario.

Definir y aplicar el score PQL

Finalmente hay que aplicar los datos PQL. Hay que determinar una fórmula que podemos utilizar para proyectar el valor esperado de cada PQL. Ese valor será el producto de la probabilidad de conversión de cada lead (obtenida a partir del modelo de regresión) por el valor de cada lead que convierte.

Por último también hay que determinar y entender aqué empresas y qué PQLs podemos y no podemos aplicar este tipo de intervención (perseguir con una estrategia asistida por las ventas). Teniendo en cuenta el coste de esa intervención no vale la pena atacar los leads cuyo valor esperado sea inferir a ese coste.

Un aspecto clave de esta decisión es evitar aplicar unos criterios que nos lleven a intervenir con acción de ventas aquellos leads con una probabilidad de conversión tan alta que en cualquier caso fueran a convertir. En ese caso estamos “canibalizando” y perjudicando el proceso desde dos puntos de vista: encareciendo el coste de los leads que finalmente convierten e “invadiendo” con la acción de ventas a leads que finalmente pueden molestarse y no convertir.

El post “Implementando una estrategia de leads cualificados por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

En productos de compra corporativa el crecimiento impulsado por el producto se queda corto y hay que complementarlo con venta empresarial. Y el eje de esa estrategia es el concepto de lead cualificado por el producto (PQL) que nos indica a qué clientes podemos dirigirnos con intervenciones de marketing o ventas.

El crecimiento impulsado por el producto es muy potente, pero en el mercado corporativo se encuentra con un techo muy bajo: aunque tiene capacidad para extender la adopción dentro de equipos de trabajo y conseguir compras a nivel de departamento, cuando se trata de cerrar operaciones de alcance corporativo -que requieren una mayor interacción cliente-proveedor y un contacto más estrecho y personalizado- no es suficiente.

PQL: el eje de Product-Led Growth + Enterprise Sales

Por eso la tendencia actual en la comercialización de productos para el mercado empresarial es complementar un movimiento impulsado por el producto con otro basado en equipos de venta corporativa. La idea es combinar la venta de abajo arriba basada en el producto con la venta de arriba debajo realizada por los comerciales especializados en el entorno empresarial. Pero esta combinación no siempre está justificada: acometer acciones comerciales con una fuerza de ventas directa cuando el potencial cliente no está maduro o cuando su tamaño y valor potencial no lo justifican puede ser caro y contraproducente. La cualificación de leads basada en el producto es el eje alrededor del cual pivota esta combinación de crecimiento impulsado por el producto y venta corporativa.

En la siguiente discusión nos enfocaremos, como se ha dicho, en productos corporativos de compra compleja.

Del MQL al PQL

Cuando el marketing depende de los canales habituales, tanto offline como online, la cualificación de un lead (su “cercanía a la compra”) desde el punto de vista de Marketing (MQL) y su traspaso a Ventas depende de variables que tienen una correlación más o menos alta con esa cercanía:

  • Variables firmográficas (en el caso de empresas): tamaño, sector, geografía…
  • Variables de involucración con nuestro marketing: consumo y amplificación de nuestro contenido.

Los productos digitales (y especialmente la adopción de tácticas de Product-Led Growth) han revolucionado estos conceptos: cuando el propio producto es el principal canal de adquisición y muchos clientes pueden estar usando (incluso de manera gratuita) dicho producto, la relación del usuario con el producto real nos proporciona señales más fiables sobre su disposición a comprar que el consumo de nuestros contenidos. Esas señales pueden ser:

  • Número de usuarios en el producto
  • Funciones y características usadas
  • Patrones de uso
  • Patrones de gasto

Los leads cualificados por el producto, o PQL (Product Qualified Leads), utilizan el uso del producto como indicador clave de a qué clientes dirigirse con intervenciones de marketing o ventas enterprise. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por el auge de los productos en autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Si damos un giro de 180 grados al modelo tradicional de MQL y empezamos con la adopción del producto, nos encontramos vendiendo el producto a personas que entienden la oferta y que potencialmente ya están contentas con ella, antes incluso de pagar. El viaje del cliente cambia por completo, como se ve en la siguiente figura:

Cambio en el viaje del cliente

Cuándo son más eficaces los PQLs

Los PQLs son más eficaces cuando:

  • Un producto tiene un caso de uso individual para que los usuarios puedan adoptarlo por sí mismos.
  • Las características del producto son de suficiente calidad para apoyar ese caso de uso individual. Un individuo necesita ser capaz de adoptar el producto sin gran cantidad de configuración, soporte o ayuda práctica de otra persona.

Si se cumplen estos dos criterios, se puede aplicar la estrategia de “aterrizar y expandirse”, en la que los usuarios individuales pueden probar el producto y difundirlo a otros miembros de su equipo y, potencialmente, a toda la empresa.

Para aterrizar, ese producto necesita un caso de uso individual sólido en un punto de precio bajo o gratuito, a fin de conseguir que los usuarios prueben ese producto. La excepción suelen ser los productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, como veremos en el siguiente punto.

Si tiene el caso de uso individual pero su precio es muy elevado, acabará sufriendo demasiada fricción para que esa persona lo adopte. También es necesario que el tiempo hasta obtener valor sea breve. Si ese producto requiere gran cantidad de configuración para experimentar esa propuesta de valor, entonces por lo general no es adecuado para una estrategia PQL.

Luego, para la parte de expansión de esa estrategia, se necesitan características de colaboración que animen a los usuarios individuales a difundir el producto a sus equipos, a menudo sin la participación formal de la dirección.

Aterrizar y expandirse

Cuándo los PQLs son menos eficaces

Los PQLs son menos eficaces para los productos en los que es improbable o imposible que el público pruebe el producto por sí mismo, o para los productos en los que es necesario que todo un departamento los utilice antes de que se perciba realmente su valor. En el caso de productos específicamente dedicados a la colaboración, comunicación o compartición de recursos, donde por su propia naturaleza debe haber varios usuarios, ese “tamaño mínimo” no es la unidad sino el número mínimo de usuarios como para que se capture el valor del producto.

Además, la estrategia PQL no debe utilizarse cuando no hay necesariamente una rentabilidad suficiente para justificar el coste de la acción de ventas. Esto suele ocurrir en el caso de productos que están diseñados sólo para el caso de uso individual y no necesariamente para el caso de uso del equipo o de la empresa.

Un ejemplo muy extremo de esto serían los productos B2C como Spotify. Estos tienen un producto de suscripción, y tienen un modelo de crecimiento impulsado por el producto, pero no tienen necesariamente un modelo PQL que se está traspasando a un equipo de ventas, porque una vez más, el costo de una intervención de ventas, en este caso, no justificaría el ROI de dicha intervención.

En el próximo post veremos cómo implementar una estrategia de leads cualificados por el producto.

El post “Leads cualificados por el producto (PQL): en qué consisten y cuándo usarlos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Para productos de compra corporativa se está descubriendo que la mejor estrategia comercial es aquélla que combina las dinámicas de adopción de abajo arriba del crecimiento impulsado por el producto con las relaciones significativas con el cliente que construye la venta empresarial.

El Product-Led Growth favorece inicialmente un enfoque de ventas de abajo arriba, aparentemente opuesto al enfoque tradicional de arriba abajo de venta corporativa. Sin embargo, como veremos este enfoque bottom up encuentra limitaciones en productos para el mercado empresarial y las ventas Enterprise siguen teniendo un importante lugar.

Top down vs. bottom up

Ventas top down

Cuando se utiliza una estrategia de ventas de arriba abajo, nuestro personal de ventas tendrá que apelar a los principales responsables de la toma de decisiones y a los ejecutivos del potencial cliente. Estas ventas casi siempre se refieren a productos de gran alcance y precio que se implementarán en toda la organización. La razón por la que existe esta mentalidad de arriba abajo es para mantener la uniformidad y la compatibilidad en la empresa.

  • Beneficios: la estrategia de ventas top down nos permite cerrar clientes con alto valor de tiempo de vida (CLTV) y resulta en contratos más grandes, de productos con grandes despliegues de nivel corporativo.
  • Desventajas: la venta top down exige un alto consumo de tiempo y recursos, lo que se traduce en elevados costes de adquisición de clientes. Y este modelo de adquisición tiene fugas: la primera parte de las ventas consiste en que el equipo de ventas convenza a las personas de arriba en la organización cliente para tomar una decisión favorable a nuestro producto. Y después, tienen que convencer a las personas de abajo para que lo usen. Pero si perdemos a los ejecutivos perdemos la venta.

Ventas bottom up

Las estrategias de venta de abajo arriba se utilizan más ampliamente en el mercado de empresa a consumidor; sin embargo, en las ventas de empresa a empresa esa estrategia significa abordar a los directivos de nivel inferior o simplemente a los usuarios potenciales directos del producto. Cuando se vende de abajo arriba, se está vendiendo a un grupo más grande de clientes y los importes de las ventas suelen ser menores. También es menos probable que se apliquen en toda la empresa y se queden en ventas departamentales.

Para que una estrategia de venta de abajo hacia arriba tenga éxito, debe ser implementada con intensidad. Al aplicar la estrategia de abajo arriba se empieza con algunos empleados de una organización y si nuestro producto es muy valioso para ellos, lo promocionarán entre sus colegas y potencialmente incluso convencerán a sus gerentes para que implementen dicho producto en toda la empresa. Por lo tanto, para que el producto sea comprado y mantenido a bordo, es necesario asegurarse de que el proceso de adopción se produzca rápidamente y sea barato.

  • Beneficios: como en general la estrategia bottom up se enfoca en ventas de menor tamaño, éstas pueden procesarse y adoptarse más rápidamente. Como además, dispondremos de un número mayor de estas oportunidades resultará más fácil predecir las cifras de ventas. Finalmente, no hay que preocuparse por la posibilidad de ser boicoteados por los mandos intermedios o el personal de base, ya que son nuestro principal objeto de atención y persuasión.
  • Desventajas: como en bottom up el tamaño de las operaciones es típicamente menor debemos contar con un mayor número de ventas para cumplir nuestros objetivos. Y si competimos contra un producto que aplica una estrategia de arriba abajo, es más probable que salgamos perdiendo al utilizar la estrategia de abajo arriba si nuestro competidor tiene éxito persuadiendo a los directivos que deciden. Asimismo, si utilizamos un modelo freemium y ofrecemos como base de nuestra estrategia un producto gratuito a la mayoría de nuestros clientes, podemos llegar a tener una mayoría de clientes con baja conversión al producto de pago y no estar generando ingresos por ellos.

Product-Led Growth + Enterprise Sales

Para productos para el mercado empresarial las ventas bottom-up se encuentran con techos de contratación bajos y dificultades para conseguir un uso de nivel corporativo. Por ejemplo, los resultados de la encuesta sobre productos SaaS de KeyBanc Capital Markets muestran un enorme peso de las ventas empresariales en contratos por encima de 50.000 dólares.

Por eso muchos opinan que el futuro para el crecimiento impulsado por el producto en mercados empresariales es su combinación con equipos de ventas Enterprise.

Canales de venta según tamaño del contrato en SaaS

Aunque una estrategia pura de crecimiento impulsado por el producto nos puede aportar victorias a nivel departamental en la empresa todavía hay que formar al comprador corporativo para que consuma productos altamente técnicos en un despliegue que alcance una escala significativa. Dado que los productos de compra corporativa deben ganar en última instancia un compromiso a largo plazo del comprador en la empresa, se requiere una relación directa para navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples interesados en el producto.

De esto se dieron cuenta hace varios años los pioneros del Product-Led Growth, cuando intentaron abordar el mercado corporativo, ganando primero a nivel departamental y luego intentando expandirse por el resto de la organización (estrategia “land and expand”).

“Aterrizar y expandirse” significa trabajar a nivel de cuenta, no a nivel de usuario. Demasiado a menudo las compañías de crecimiento impulsado por el producto no ganan todo lo que podrían, al centrarse en el crecimiento orgánico sin establecer sistemas para impulsar ese crecimiento natural y solidificar las relaciones con los partidarios de su producto. Y es que el crecimiento orgánico y viral es maravilloso cuando sucede, pero un equipo de ventas capaz es lo que realmente hace que esas nuevas relaciones sean importantes y alcancen volumen.

Una estrategia de aterrizar y expandirse no consiste en que un usuario se convierta orgánicamente en diez usuarios. Por el contrario, esa estrategia significa formar conexiones persistentes y profundas con los altos responsables de la empresa del cliente. Es trabajar para transformar su producto de una herramienta que algunos empleados han adoptado a una solución que la organización ha priorizado.

Aterrizar y expandirse requiere de personas y procesos. Hay muchos nombres para complementar el crecimiento impulsado por el producto con ventas de arriba a abajo: desarrollo de cuentas, desarrollo de clientes, etc. Pero el nombre que le damos es mucho menos importante que ejecutar nuestra estrategia de manera consistente y poner suficiente músculo detrás de la iniciativa para causar un impacto.

En el próximo post hablaremos de una de las tácticas clave en esta estrategia: los leads cualificados por el producto.

El post “Product-Led Growth y ventas Enterprise” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Algunos opinan que el Product-Led Growth es inherentemente incompatible con las estrategias dirigidas por las ventas y el marketing más tradicionales. Pero lo que esta nueva estrategia implica es una actualización del papel de marketing, ventas y soporte, mucho más alineado con el uso que los clientes hacen del producto.

Las empresas de crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth, PLG) renuncian a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. En su lugar, dependen del propio producto para abastecerse de un flujo de usuarios satisfechos que se conviertan en clientes de pago.

Según los defensores de crecimiento impulsado por el producto, cuando el camino inicial hacia el mercado se centra en la capacidad de un producto para venderse solo, los ganadores son únicamente los visionarios de producto, no los veteranos líderes de ventas que empujan un producto obsoleto.

Para mí, esta visión se acerca demasiado a la mentalidad de “si lo construyes, los clientes vendrán” como para sostenerse por sí misma.

Ayudar Viaje Cliente

El cambiante papel de marketing y ventas

Porque tener grandes características de producto no hará nada por el crecimiento de nuestra empresa si el público no sabe que las tenemos (o si no son capaces de acceder y usarlas eficientemente).

Por eso PLG no quiere decir que las empresas impulsadas por el producto puedan prescindir de marketing o ventas sino que requiere de equipos de ventas y marketing eficaces. ¿De dónde, si no, vamos a sacar esa masa inicial de usuarios satisfechos que dispare los bucles de retención, monetización y viralidad?

Aunque el freemium y los bucles virales constituyen una gran fuente de adquisición de clientes muchas veces esos bucles no se mantienen o necesitan de una energía de activación. Los canales más tradicionales de marketing (contenidos generados por la empresa, medios pagados, prospección directa), aunque tengan un comportamiento más lineal, pueden iniciar y mantener vivo ese movimiento inicialmente.

Una vez que el visitante se ha inscrito, se convierte en un Lead Cualificado por el Producto (Product Qualified Lead, PQL) que llega a experimentar el valor del producto de primera mano. PQL es una estrategia que utiliza el uso del producto como indicador clave de a quién dirigirse con intervenciones de marketing o ventas. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por la aparición de productos en régimen de autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Eliminar fricciones y expandir el uso del producto

El crecimiento liderado por el producto no es anti-ventas Pero en una empresa impulsada por el producto, las ventas tienen un enfoque consultivo que se parece más al Éxito del Cliente que a las Ventas tradicionales. A los usuarios finales les encanta nuestro producto y están felices de pagar por él. Hay que eliminar la fricción y ayudarles a expandir el uso dejando que el producto lidere, mientras que Soporte, Éxito de Clientes y Ventas le siguen.

El papel del vendedor cambia. En lugar de centrarse tanto en suministrar de información y en empujar los productos, el vendedor se convierte en asesor de las necesidades individuales del cliente. Dado que el cliente tiene la capacidad de probar el producto por sí mismo, un vendedor puede ayudar a conectar lo que hace el producto, cómo lo usan otros y cómo puede atender inmediatamente sus necesidades. Los vendedores identifican qué barreras afronta el cliente y cómo eliminarlas. Las ventas se convierten en Éxito del Cliente más que en empujar el producto.

En lugar de que Marketing pase el cliente directamente a los vendedores, los vendedores se integran en el proceso ayudando al usuario a saltar los obstáculos y a entender el valor y la oportunidad que ofrece el producto que hay detrás del muro de pago. Los equipos de Ventas y de Éxito trabajan juntos para ayudar al cliente a involucrarse y tener éxito con el producto. Todos son responsables del éxito de ese cliente, sólo le escoltan en diferentes partes de su viaje.

Si el valor de la vida de un cliente es “pequeño” -digamos inferior a 10.000 €- probablemente se necesita un motor de marketing de “bajo contacto” con canales de venta de autoservicio cuando sea posible. El marketing de contenidos, la creación de marca, la venta social y la automatización de procesos tendrán que ser los pilares del crecimiento de nuestro negocio.

Al otro lado del espectro, las ventas a la empresa requieren un equipo de ventas y de gestión de cuentas con experiencia.

Cada vez más, los vendedores transicionarán hacia un papel diferente para soportar un enfoque de “aterrizar y expandirse”. Vendrán después de que su producto haya colonizado una compañía para ayudar a cerrar un acuerdo corporativo. Pero la compañía ya ha optado por el producto en ese momento: el producto se aseguró de ello.

Las experiencias personalizadas venden. La tecnología permite ahora la personalización instantánea y a escala. Basándose en los datos recogidos en el proceso de onboarding, los productos pueden ofrecer contenidos relevantes y opciones predeterminadas inteligentes que reducen la fricción y muestran las características que harán que los clientes lleguen a su “momento ajá” más rápido y que presenten un caso convincente sobre por qué están utilizando la herramienta adecuada para el trabajo.

El SaaS impulsado por el producto automatiza el éxito del cliente dentro del producto. Tradicionalmente, las compañías de SaaS han abordado el éxito del cliente con un enfoque de alto contacto, centrándose en las revisiones periódicas y las llamadas de coaching. Claramente eso no escala: los productos SaaS más grandes necesitan equipos de Éxito cada vez mayores para salvar la brecha entre la inscripción y el éxito. Esto ha sido aceptado como una necesidad costosa, especialmente en ofertas complejas.

El SaaS impulsado por el producto está optimizado para retener a los clientes independientemente de si Soporte al Cliente interviene o no: en lugar de ello, el enfoque se centra en unos flujos de trabajo más sencillos, en poner al usuario en el centro y en el enfoque online. Cuando el Soporte al Cliente funciona con piloto automático dentro del producto, hay más para gastar en características y mejoras imprescindibles. Y, publicar las características imprescindibles puede tener exactamente ese efecto precisamente: productos que crean hábitos.

En el próximo post hablaremos de cómo combinar el crecimiento impulsado por el producto con las distintas modalidades de ventas.

El post “¿El Product-Led Growth necesita marketing y ventas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

La venta de nuevos productos implica grandes retos, entre los que se incluyen la falta de voluntad y de capacidad del equipo de ventas. En muchos casos, una gestión de cuentas estratégicas ayuda a construir relaciones de confianza y a rebajar las barreras para la compra del nuevo producto.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestros anteriores posts (aquí y aquí) . En esta entrada nos centramos en los aspectos de voluntad vs. capacidad de los vendedores y en las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

¿Un problema de voluntad o de capacidad?

Vender nuevos productosCuando las ventas de un nuevo producto se estancan y no cumplen las expectativas es justo poner bajo escrutinio a la fuerza de ventas. En estos casos, Dave Egloff nos recomienda en “Selling new products is a matter of will and skill” considerar si se trata de un problema de voluntad o de capacidad de los vendedores: ¿los vendedores pueden vender y quieren vender el nuevo producto?

Un problema de voluntad

Se manifiesta en una incapacidad para atraer el compromiso de los vendedores, p.ej., un pipeline de mala calidad u oportunidades que se estancan. La explicación está en que los vendedores no consideran la venta del nuevo producto tanto una oportunidad como un coste de oportunidad de no vender los antiguos productos. Un remedio eficaz para una situación de falta de voluntad es la compensación económica (¡más comisiones!).  Cuando se analice el dilema del coste de oportunidad hay que tener en cuenta estos factores:

  • Tasa de compensación: ¿Perciben los vendedores la misma tasa de compensación por todos los productos? Una tasa premium podría ser necesaria para atraer a los vendedores hacia el nuevo producto.
  • Tamaño de la venta: ¿Cuál es el tamaño previsto de una venta para el nuevo producto, comparado con el tamaño medio histórico de los otros productos? Si tus vendedores hacen típicamente operaciones de 1.000.000, una venta del nuevo producto de 100.000 se parece menos a una oportunidad y más a un coste de oportunidad de 900.000.
  • Nivel de esfuerzo de la venta: ¿Cuánto tardan en cerrarse estas oportunidades? ¿Qué recursos requieren? A la gente no le gusta trabajar más por el mismo nivel de recompensa.
  • Tasa de éxito percibida: ¿Está la venta sujeta a mayores riesgos? Si los vendedores no ven una oportunidad, enfocarán sus esfuerzos donde perciban más éxito.

Un problema de capacidad

Significa que a los vendedores les falta algo. Los problemas de capacidad se manifiestan tanto en una falta de atención de los vendedores como en unos malos resultados de cierre (baja relación ganado/perdido). El remedio para un problema de capacidad suele estar en la habilitación de la fuerza de ventas. En esos casos hay que considerar las siguientes soluciones:

  • Lanzar una campaña de conocimiento de producto para ayudar a los vendedores a entender y comunicar eficazmente la propuesta de valor.
  • Auditar y desarrollar el material de ventas para asegurar que los vendedores tienen las herramientas adecuadas para enfocarse en las oportunidades correctas y mejorar la ejecución.
  • Proporcionar contenidos diferenciados para adaptarse a los diversos estilos de aprendizaje dentro de la organización.
  • Asegurarse de que la dirección de ventas está involucrada. Pueden priorizar el lanzamiento del nuevo producto en las reuniones de equipo e individuales con sus vendedores.

Para evitar la fricción en el lanzamiento de un nuevo producto y mejorar los resultados de ventas hay que afinar tanto la capacidad como la voluntad de los vendedores.

Las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

Según T. Steenburgh y M. Ahearne en “How to Sell New Products”, las mejores empresas habitualmente lanzan nuevos productos mediante programas de gestión de cuentas estratégicas. Los Gestores de Cuentas Estratégicas (GCE), que se asignan a los clientes más importantes, pueden aplicar una perspectiva a largo plazo para el desarrollo de negocio y son responsables de construir una red a todos los niveles de la organización cliente que ayude a superar los retos cuando van surgiendo. Del mismo modo, los GCEs contribuyen a derribar las barreras internas entre divisiones de negocio de la empresa proveedora que dificultan la relación con el cliente.

Asegurarse de que alguien tiene la visión global

Es una buena práctica de los GCEs mantener reuniones periódicas de planificación con los clientes y establecer objetivos mutuamente beneficiosos (que sustenten la venta de nuevos productos). Esta forma de planificación y colaboración permite a los GCEs familiarizarse estrechamente con las prácticas de negocio, cultura y estrategias de los clientes y rebajar las barreras para la adopción de nuevos productos. Y se construye la confianza en el cliente de que el proveedor entiende los retos a los que se enfrentarán cuando el producto se despliegue a los usuarios.

Construir alianzas con tus mejores clientes

Los GCEs son responsables de unir a las altas direcciones de su empresa y del cliente para descubrir cómo pueden crecer juntos. Los ejecutivos de las empresas proveedoras muestran su compromiso personal con estos programas asistiendo regularmente a las reuniones estratégicas con los GCEs. El compromiso a este nivel ayuda a los equipos operativos  a entender los retos de los clientes y a anticipar problemas que podría crear la adopción de un nuevo producto. Y asegura a los clientes que los problemas se resolverán puntualmente, reduciendo los riegos asociados a la compra.

En conclusión

Implementar con éxito una estrategia de venta de nuevos productos exige un compromiso de toda la empresa, empezando por el nivel ejecutivo, porque comercializar nuevos productos transforma las organizaciones vendedoras tanto como las compradoras. Las mejores empresas reconocen que estos productos implican nuevos retos y desarrollar nuevos procesos para superarlos. Recursos humanos crean mapas de competencias para evaluar las habilidades y comportamientos necesarios para vender los productos y trabaja con la dirección de ventas para establecer los programas de formación y coaching necesarios. Los propios directores de venta sustentan a sus equipos en el proceso de aprendizaje que deben recorrer. Por su parte, la alta dirección mantiene una orientación a largo plazo cultivando las cuentas estratégicas.

Las mejores empresas desarrollan una mentalidad a largo plazo sobre el crecimiento orgánico. Reconocen que invertir en I+D no es suficiente para obtener frutos y muestran el mismo compromiso con la comercialización que con el desarrollo de ideas y productos. Porque todos esos nuevos productos no se van a vender solos

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing Estratégico para empresas tecnológicas y Product Marketing de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Vender nuevos productos no es fácil. Para tener éxito los vendedores deben poseer y cultivar unas competencias y comportamientos que no poseen los vendedores de productos asentados: perspectiva a largo plazo, foco en los clientes y sus procesos de decisión, afán por aprender. Y una cultura organizativa que fomente el aprendizaje y la adaptación es primordial.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestro anterior post, y tomadas, entre otras fuentes, de “How to Sell New Products”, de T. Steenburgh y M. Ahearne. En esta entrada nos centramos en los rasgos de los vendedores exitosos y en una cultura organizativa que apoya la venta de nuevos productos

¿Qué rasgos definen a los vendedores con éxito de nuevos productos?

Aplican una perspectiva a largo plazo

Los vendedores más exitosos gestionan su tiempo de una manera más deliberada que los que no lo son. Dejan de lado los  productos existentes y las tareas administrativas para pasar vendiendo innovación 4,5 horas más a la semana. Invierten más tiempo identificando buenos prospects, persiguiendo sin descanso unos pocos clientes que probablemente van a adoptar el nuevo producto, en lugar de dispersar su atención entre muchas cuentas dudosas. Y el compromiso del vendedor con los resultados a largo plazo del cliente también está asociado con el éxito (como hemos hablado aquí en relación a la venta basada en provocación e insights).

Les preocupan cosas diferentes

Vender nuevos productosAl contrario que a los vendedores con poco éxito, preocupados por los conocimientos del producto, a los vendedores exitosos les preocupan aspectos relacionados con las personas y los procesos involucrados en la compra: criterios de evaluación, costes de cambio, peso del statu quo. Los vendedores con éxito “leen” mucho mejor las oportunidades comerciales.

Muestran más determinación

Aunque exhibir resolución es importante en todas las ventas, es más importante en la venta de productos nuevos, especialmente teniendo en cuenta (como hemos visto aquí) que los contratiempos aparecen avanzado el proceso de compra. Los vendedores con una orientación a largo plazo se enfocan en los beneficios futuros y desarrollan estrategias para contrarrestar los obstáculos que van apareciendo.

Tienen una mentalidad de aprendizaje

Algunos vendedores están orientados hacia el aprendizaje más que hacia el rendimiento: desean mejorar sus habilidades y conseguir maestría en tareas difíciles. Cuando se enfrentan al reto de vender nuevos productos este tipo de vendedores se muestran más confiados y dispuestos a asumir el desafío que los vendedores orientados hacia el rendimiento. Este enfoque afecta los resultados de ventas de los nuevos productos: al principio los vendedores dedican más tiempo a adquirir nuevas fuentes de información y a experimentar con diversas estrategias y menos tiempo a vender, con lo que su rendimiento sufre. Pero este enfoque tiende a ser productivo en el largo plazo: una vez que estos vendedores han entendido el mercado y han descubierto estrategias eficaces su rendimiento se estabiliza a un nivel más alto que el de sus otros colegas.

Ya escribimos sobre este tema en nuestro post sobre la Curva de Aprendizaje de Ventas: la necesidad de ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Son expertos, enfocados en los clientes y adaptables

Hay otras características asociadas con el éxito en la venta de productos nuevos. Los vendedores deben exhibir tanto un conocimiento del producto como del mercado: una comprensión de las tendencias del mercado y de los patrones de compra de los clientes. También deben estar enfocados en los clientes, tanto para entender los cambios y retos a los que se enfrentarán si adoptan el producto como para satisfacer sus necesidades. Y tienen que adaptarse al cambio, ajustando sus procesos en función de todas las fuentes de feedback.

Pero lo más curioso en relación a estos factores de éxito es la diferente evaluación sobre ellos que hacen los propios vendedores y sus clientes: mientras que los vendedores se autopuntúan muy alto en todos los parámetros, los clientes suelen darles muy bajas calificaciones, especialmente en cuanto a adaptabilidad. Está claro que las empresas deben proporcionar guías y apoyo para que sus vendedores lo hagan mejor.

Una cultura organizativa que sustenta la venta de nuevos productos

Los directores de ventas tienen un papel central en la ejecución de estrategias de crecimiento, que se intensifica en la comercialización de nuevos productos: deben ayudar a los vendedores a aprender nuevos comportamientos y mantener la moral alta cuando el rendimiento baja. Las mejores empresas usan la evaluación de competencias y programas de formación para afrontar estos retos. La evaluación identifica las fortalezas y debilidades de los vendedores individuales y la formación individualizada trata de cubrir las necesidades de cada uno.

Construir proactivamente las habilidades necesarias

Durante el lanzamiento de un nuevo producto las empresas no saben exactamente qué habilidades serán necesarias para el éxito, así que hacen una conjetura más o menos fundamentada. Cuando resulta evidente quién está progresando en el mercado, revisan sus mapas de competencias y planes de formación para superar las deficiencias. La formación que se requiere en estos programas tiende a ser amplia, cubriendo tanto la construcción de habilidades como el crecimiento personal, ya que la venta de nuevos productos pone a prueba la propia confianza de los vendedores.

Formar en conocimientos y en capacidad de adaptación

No basta con proporcionar a los vendedores conocimientos sobre el producto y el mercado; también hay que proporcionarles mecanismos para afrontar y estar más cómodos con la velocidad de cambio. Los vendedores (como mucha otra gente) no quieren aceptar que el mundo está cambiando y necesitan estímulos para aprender nuevos comportamientos. Las evaluaciones de competencias promueven el cambio de comportamiento al proporcionar datos de una fuente externa sobre qué habilidades de los vendedores necesitan mejorar.

En el próximo post hablaremos de las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas para tener éxito en la venta de nuevos productos.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing Estratégico para empresas tecnológicas y Product Marketing de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

Contrariamente a lo que muchos piensan, es más fácil desarrollar nuevos productos que venderlos. Porque esos productos no sólo “no se van a vender solos”, sino que la venta de productos innovadores impone unas demandas de las que muchas empresas no son conscientes y que no han previsto cómo atajar.

Cuando se trata de hacer crecer los ingresos, desarrollar innovaciones es más fácil que comercializarlas. Y los estudios muestran que éste es el resultado de la falta de procesos formales y de estrategias eficaces de gestión del talento orientados a la venta de nuevos productos.

Vender nuevos productosEn el artículo “How to Sell New Products”, T. Steenburgh y M. Ahearne resumen los resultados de su estudio sobre venta de nuevas soluciones. La conclusión es que las empresas con éxito reconocen que los procesos de venta de nuevos productos requieren un uso diferente de recursos y deben superar objeciones y barreras distintas a las del enfoque tradicional. Las personas que destacan vendiendo nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes a los que venden con éxito líneas de  productos existentes, y las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas que apoyan a los vendedores a afrontar estos retos.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) pasamos revista a los hallazgos de éste y otros estudios.

¿Qué demandas impone la venta de nuevos productos?

Mucho más esfuerzo

La venta de nuevos productos requiere mayor intensidad y consume mucha más atención. Debido a la necesidad de educar a los clientes en las nuevas prácticas de negocio que habilitará el producto innovador y a la necesidad de construir consensos amplios en la empresa cliente, la venta de nuevos productos requiere un 35% más de tiempo en reuniones con los clientes a lo largo de ciclo de venta que con productos establecidos. En particular, un 32% más de tiempo en reuniones cara a cara y un 30% más de tiempo en reuniones con los equipos multidepartamentales del cliente. Dado que el tiempo es el recurso más escaso de un vendedor, esto significa una costosa inversión.

Barreras para cerrar la venta: las apariencias engañan

La resistencia a la venta de productos nuevos se encuentra más tarde en el ciclo que con productos establecidos. Esto se debe a que habitualmente los clientes tienen curiosidad sobre los nuevos productos y muchos de ellos conceden reuniones que no habrían aceptado en el caso de productos conocidos, para poder informarse y entender si hay alguna necesidad de su negocio que el nuevo producto podría satisfacer.

Pero a media que el proceso avanza (fases de consideración, evaluación, decisión…) el cliente es mucho más reacio a abandonar el statu quo (ya sabemos que la innovación implica costes, pérdidas y riesgos para el cliente). Aunque en las fases intermedias el cliente puede manifestar intranquilidad por una posible falta de información y conocimiento sobre el nuevo producto, la situación se agrava cuando se trata de plantear una solución basada en él. Es entonces cuando la preocupación por los cambios que el producto podría ocasionar en sus prácticas de negocio y la aversión a esta pérdida se intensifica. A los clientes no les gustan las situaciones que crean incertidumbres y tienen miedo de una posible disrupción en su manera de hacer negocios. Asimismo, en las fases finales el comité de compra crece y muchos de los recién llegados se preguntan por el impacto del nuevo producto sobre sus tareas y carreras profesionales.

Desde el punto de vista de la organización de ventas estas situaciones son difíciles de manejar porque estas reuniones iniciales pueden crear una ilusión de tracción que se frustra cuando resulta que detrás de esas reuniones iniciales fruto de la curiosidad no había oportunidades de venta reales.

Formación específica y centrada en el cliente, no sólo en el producto

En el mejor de los casos las empresas proporcionan a sus vendedores, a modo de formación, un recorrido por las funciones y características del nuevo producto. Pero raramente les ayudan a conseguir la credibilidad necesaria ante sus clientes y a navegar los intrincados procesos de compra en las empresas. La credibilidad se consigue no sólo demostrando conocimiento sobre el nuevo producto, sino sobe los retos y riesgos que para el cliente significa la adopción de éste.

Sería mejor que los proveedores desarrollaran perfiles de la organización cliente y arquetipos (personas) de los decisores dentro de ella. ¿La cultura de la empresa fomenta el aprendizaje y el cambio? ¿Va a tener que definir criterios de evaluación nuevos antes de que se realice la venta? ¿Qué rasgos del prospect sugieren que podría estar dispuesto a adoptar una nueva manera de hacer negocios? ¿Qué comportamientos señalan que puede estar considerando seriamente hacer una compra en lugar de aprender sobre una nueva tecnología? Es necesario mapear los perfiles y los viajes de compra para definir estrategias de marketing y ventas que ayuden a los clientes a avanzar en su proceso de compra, superando sus incertidumbres y temores.

En el próximo post trataremos de los rasgos que definen a los vendedores exitosos de nuevos productos y de cómo la cultura de la organización puede sustentar esa venta.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing Estratégico para empresas tecnológicas y Product Marketing de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El perfil de vendedor Challenger es capaz de ofrecer a sus compradores potenciales insights que movilicen la acción hacia la compra de su producto. Pero ¿cómo se articula una conversación basada en insights?

Una de las habilidades clave del modelo de venta basada en provocación o insights y del perfil de vendedor Challenger (tal como se explica en el libro que los dio a conocer, “The Challenger Sale”) es la de enseñar a los clientes nuevas maneras de competir en su negocio, que se conectan con los beneficios diferenciales que aporta el producto del vendedor. Pero ¿cómo se articula ese discurso? En este post te lo explicamos, así como la manera en que este proceso de entrega de insights puede ser escalable.

Coreografía de una conversación dirigida por insights

Una conversación dirigida por insights bien ejecutada tiene un importante componente emocional. No se trata tanto de hacer la presentación formal de un caso de negocio con datos y gráficos como de contar una historia persuasiva, con sus elementos de drama, suspense y sorpresa. Idealmente, el cliente debe llegar a sentirse mal por la oportunidad que está perdiendo o los riesgos que está corriendo. Y para ello hay que involucrar a su cerebro racional y al emocional; si no, no se decidirá a acometer el cambio.

Coreografía ChallengerLa conversación debe constar de los siguientes pasos:

  1. Calentamiento. Exposición de los retos clave en el cliente, tal como los estamos viendo en empresas similares, basada en datos de benchmark o, al menos, anecdóticos. Se conoce como venta “basada en hipótesis”: en lugar de guiar con preguntas guiamos con hipótesis sobre las necesidades del cliente. El objetivo es construir credibilidad: que el cliente piense que “entendemos su mundo”.
  2. Reformulación (reframe). Se trata del momento central de una presentación basada en insights. A partir de los retos expuestos en el calentamiento, introducir una nueva perspectiva que conecta esos retos a un problema o a una oportunidad mayor, de la que el cliente no se había dado cuenta y no reconocida. De momento solo hay que aportar el “titular”, una expresión directa y radical del insight, que se irá desarrollando en los siguientes pasos. El objetivo es sorprender al cliente, despertar su curiosidad, hacerle reflexionar “Nunca había pensado en ello de esa manera”. En este paso estamos intentando definir la necesidad del cliente, no responder a ella.
  3. Inmersión racional. Consiste en el caso de negocio para justificar el valor del reframe: datos tablas, gráficos para cuantificar el coste del problema o el tamaño de la oportunidad. Basado en números, está dirigido al cerebro racional. El objetivo es provocar una reacción del tipo “No tenía ni idea de que estábamos malgastando tanto dinero / esta oportunidad era tan grande”.
  4. Impacto emocional. Asegurarse de que el cliente se ve protagonista de la historia que contamos. Hay que evitar que el cliente piense “eso no nos aplica”. Basado en ejemplos y narrativas, está dirigido al cerebro emocional. Consiste en contar historias y casos similares para que el comprador se vea reflejado. El objetivo es provocar una reacción del tipo “Eso es exactamente lo que nos pasa y nos está matando”.
  5. Una nueva manera. Vender la solución, no nuestro producto. Consiste en una revisión de las características que esa solución debería tener para resolver el problema o aprovechar la oportunidad, y de cómo mejoraría la vida del cliente si actuara de diferente manera (si acometiera el cambio).
  6. Nuestra solución. Mostrar cómo nuestra solución es la que mejor equipa al cliente para su nueva manera de actuar. Nuestro producto debe ser el resultado natural de la conversación, no su tema. No “guiemos con él”, sino “guiemos hacia él”.

Esencialmente, esta exposición debería elaborarse a partir de la respuesta a la siguiente pregunta “¿Qué está costando a los clientes más dinero del que se están dando cuenta y que solo nosotros podemos ayudarles a solucionar?”. Si conseguimos encontrar una buena respuesta a esa pregunta tendremos mucho camino recorrido para articular una venta basada en insights.

Por ejemplo, imaginemos un proveedor de sistemas integrados de gestión de riesgos financieros. Sus clientes serían proveedores de servicios financieros (hipotecas, créditos, productos derivados…) que aplican una gestión de riesgos aislada por productos. La reformulación consistiría en la idea de que una mala gestión de riesgos en un área tiene consecuencias en las otras y que una gestión de riesgos desintegrada es contraproducente. La explicación con datos e historias de ese problema y oportunidad daría pie a la presentación de una “nueva manera” de hacer las cosas, basada en un software para integrar la gestión de riesgos en una vista unificada.

¿Cómo industrializarlo?

Una gran cuestión del modelo Challenger es si se debe dejar en manos de los vendedores individuales la elaboración de insights para entregar a los clientes. Y la respuesta es que si queremos que esta elaboración genere insights de calidad pero, sobre todo, que sea escalable y replicable, debe ser realizada por la organización: Marketing, Gestión de Producto, Tecnología. Ellos son los que tienen los recursos necesarios para generar insighst que los vendedores puedan entregar luego a los clientes y les sirvan para controlar la conversación. Recordemos que el modelo Challenger no consiste en ofrecer insights elaborados totalmente a medida para cada cliente, sino válidos para un segmento de clientes (en gran medida “precocinados”).

Del mismo modo ocurre con la personalización de un cierto insight a las diferentes personas y roles de una empresa. El departamento de Marketing puede reducir la infinita variabilidad de este problema identificando y desarrollando una serie de personas (arquetipos) de los diferentes involucrados, que incorporen sus objetivos, sus drivers de valor y los drivers económicos de su negocio y sirvan para desarrollar las personalizaciones de los mensajes para esos arquetipos.

En definitiva para que este modelo sea escalable y rentable es imprescindible convertir a la organización en una verdadera “fábrica” de generación y personalización de insights.

Los tres grandes cambios para implementar el modelo Challenger

Para implementar el modelo Challenger no basta con impartir un curso sobre el tema a los vendedores. Los cambios que hay que implementar son:

Formar a los vendedores

Obviamente el primer paso para implementar el cambio hacia un modelo Challenger es formar a los vendedores para que desarrollen las habilidades y comportamientos propios de este enfoque. Y realmente el modelo Challenger se puede enseñar, pero siempre y cuando esta formación no se ejecute como un evento, sino como un programa continuo de desarrollo profesional de los vendedores que sustente el cambio en la estrategia comercial de la empresa.

Involucrar a la dirección de ventas

El cambio en el comportamiento de los vendedores hacia un modelo Challenger es algo que no se consigue con un simple curso y sin refuerzo adicional. El protagonismo de la dirección de ventas es crucial en la iniciativa por su papel en la formación, el coaching, la incentivación y el refuerzo continuo del enfoque sobre el terreno. Y, por supuesto, también en la contratación de los nuevos miembros del equipo, asegurándose de que sus comportamientos, actitudes y habilidades encajan con el nuevo modelo.

Cambiar la organización

La migración a un modelo Challenger es una cuestión tanto de construir capacidades organizativas como de desarrollar habilidades individuales. Olvídate te implantar con éxito un modelo Challenger sin cambiar a la vez tu organización. Todas las habilidades del modelo (y especialmente, Enseñar y Adaptar) se benefician de que en la organización se desarrollen capacidades para generar insights de una manera escalable y repetible y de personalizarlos para diferentes sectores, empresas o roles. Una mayor integración de Marketing y Ventas siguiendo estos criterios es imprescindible.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El perfil de vendedor Challenger es el que más éxito tiene en entornos de venta compleja y crisis, y este éxito se debe a una combinación de habilidades: enseñar, adaptar y asumir el control.

En otras ocasiones hemos hablado en este blog del modelo de venta basada en provocación o insights y del nuevo perfil comercial ganador en entornos de venta compleja: el Challenger. Estas ideas provienen en gran medida de un estudio sobre el rendimiento en venta compleja realizado por el Corporate Executive Board (ahora parte de Gartner) en el que analizó a 6.000 comerciales de 83 empresas en diferentes sectores de actividad y que se plasmó en el famoso libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson.

Un vendedor Challenger es capaz de aportar a sus clientes ideas y puntos de vista originales sobre su negocio -oportunidades y problemas de los que no eran conscientes- y guiarlos hacia las soluciones que él comercializa, que son las que mejor les pueden habilitar para aprovechar esas oportunidades o resolver esos problemas.

Venta ChallengerCon ese fin, el Challenger aplica tres habilidades que le sirven para crear una tensión constructiva en el cliente:

  • Enseñar
  • Adaptar
  • Asumir el control

En este post vamos a ver en qué consisten y cómo funcionan estas habilidades.

Enseñar para diferenciarse

La característica que realmente distingue a los Challengers es su capacidad para enseñar a los clientes cosas nuevas y valiosas sobre cómo competir en su mercado. En este contexto “enseñar” significa ofrecer a los clientes nuevas perspectivas sobre su negocio (inicialmente no sobre nuestro producto o solución).

Por ejemplo imaginemos un sector donde la práctica generalizada es comprar aplicaciones informáticas best-of-breed optimizadas para cada función. Un proveedor de suites software integradas para ese sector podría revelar a sus clientes que esa práctica en realidad les está costando dinero en términos de funcionalidades redundantes, procesos desintegrados y costes de interoperación.

En las metodologías de venta consultiva, habituales durante los últimos treinta años, hemos aprendido a preguntar para conocer a nuestro cliente tan bien como él mismo. Pero ¿y si el cliente no sabe lo que necesita? En ese caso, más que preguntárselo lo mejor es decirle lo que necesita: en eso consiste la venta basada en insights.

En metodología Challenger a este tipo de enseñanza se le llama Commercial Teaching y desde luego no consiste en proporcionar formación gratuita y que el resultado de esta enseñanza, materializado en forma de nuevos proyectos e iniciativas, lo capitalicen otros proveedores. Commercial Teaching significa enseñar a los clientes algo valioso sobre SU negocio de modo que lleve a una victoria comercial para NOSOTROS. Para ello sus características son:

  • Guía hacia aquellas fortalezas en las que somos únicos. Debe conectarse directamente hacia aquellas características en las que somos superiores a los competidores. Ello requiere descubrir oportunidades para el cliente, estar seguros de que podemos ayudar y conocer nuestras fortalezas únicas.
  • Desafía las asunciones de los clientes. Debe hablar directamente a su mundo de una forma en la que no habían pensado o no habían descubierto: se trata de “reformular” o “reencuadrar” (en inglés, reframe) la forma en la que piensan sobre su negocio, no confirmar o validar sus conceptos previos. Para ser capaces de ofrecer una reformulación hay que conocer el negocio del cliente mejor que él mismo… al menos en la parte de éste que tiene que ver con nuestra área de solución. Si ante nuestro intento de reformulación el cliente responde con una reacción del tipo “Estoy totalmente de acuerdo”, aunque sea un resultado aparentemente favorable en realidad no lo es porque significa que no le hemos enseñado nada, sino que le hemos mostrado cosas que él ya conocía. Se trata de reformular, NO de “sintonizar”: hay que buscar una reacción del tipo “Nunca había pensado en ello de esa manera”.
  • Cataliza la acción. Hay que ayudar a los clientes a entender los costes en los que están incurriendo o los ingresos a los que están renunciando por no actuar sobre la oportunidad que les hemos enseñado. Más que nada hay que conseguir que deseen perseguir el reframe (aunque inicialmente no insistamos en posicionar nuestros productos). Antes de comprar nada necesitan entender en qué les beneficia resolver el problema.
  • Escalar a través de los clientes. Para que el proceso escale hay que desplegar el proceso segmento a segmento, no cliente a cliente. Para ello hay que utilizar una segmentación basada en necesidades y realizar un desarrollo de insights a nivel de empresa, donde poseemos las capacidades y la variedad de insights necesaria, no a nivel de vendedor.

En el próximo post profundizaremos en esta habilidad clave de los Challenger.

Adaptar para sintonizar

La capacidad para adaptar el mensaje a diferentes tipos de clientes –y de diferentes individuos dentro de la organización cliente– es lo que hace que el mensaje cale y perdure en el cliente. La tendencia a vender soluciones más complejas y la crisis económica han provocado el auge de la compra por consenso (la necesidad de tener a una gran parte de la organización de acuerdo antes de avanzar), lo que ha aumentado el número y variedad de involucrados en la compra.

La adaptación del mensaje se puede hacer a nivel de sector, empresa, rol e individuo. Las personas (arquetipos) centradas en los diferentes roles de participantes en el proceso de compra, y que incorporen sus respectivos objetivos, resultados deseados, área de foco, preocupaciones, drivers de valor, etc. nos pueden ayudar a sistematizar esta adaptación. Después se pueden desarrollar argumentarios para posicionar y demostrar el valor de nuestra solución para cada una de esas personas.

Asumir el control de la venta

Los Challengers poseen la capacidad para reivindicar y mantener el control sobre la venta. Ser asertivo no significa ser agresivo y mucho menos molesto o abusivo. Tiene que ver con la disposición y la habilidad del vendedor para mantener su posición cuando el cliente ofrece resistencia o le empuja a retroceder. Esta asertividad suele tomar dos formas: controlar la discusión sobre precios y dinero y presionar el proceso de toma de decisiones del cliente para llegar a una decisión más rápidamente y superar la “inercia de la indecisión”. Los Challengers están más cómodos hablando de dinero y son capaces de “empujar” al cliente. Tienen capacidad para demostrar y afianzarse en el valor de sus soluciones y para mantener el empuje a través de todo el proceso. Estas habilidades están sustentadas por la confianza en el valor superior que van a proporcionar al cliente. También crean impulso en el proceso: siempre piensan y buscan consenso sobre los siguientes pasos.

  • Asumir el control no es negociar: en realidad es algo que ocurre desde el principio del proceso, cuando el vendedor busca expandir su acceso dentro de la organización cliente y entender las motivaciones y objetivos de todos los involucrados en el proceso.
  • Asumir el control no es solo respecto a asuntos de dinero: por supuesto que pueden “empujar” al cliente en términos de dinero y en el avance del proceso, pero lo más importante es que lo asumen respecto a las ideas, cambiando al manera de pensar que los clientes tienen sobre su negocio y sus retos.
  • Asumir el control no es ser agresivo: es ser asertivo, usar lenguaje directo pero no intimidante ni ofensivo, perseguir sus objetivos de una manera constructiva, con respeto y sensibilidad sobre cómo reacciona la otra parte.

¿Y cuál de estas habilidades es la más importante? Pues en realidad es la combinación de habilidades lo que importa. Estas tres habilidades son como las  tres patas de un taburete: si falla alguna de ellas la construcción no se mantiene. Si enseñamos sin adaptar podemos caer en la irrelevancia, si adaptamos sin enseñar podemos ser indiferenciados, si controlamos sin aportar insights podemos resultar molestos. Es su aplicación sinérgica la que confiere al Challenger su ventaja.

En el próximo post hablaremos de cómo articular una conversación dirigida por insights y de cómo cambiar la organización para implementar un modelo Challenger.

El post “Implementando un modelo Challenger de marketing y ventas (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

En algunas empresas y centros tecnológicos la venta es considerada un mal necesario y una actividad poco honorable. Muchos científicos e ingenieros (yo también he estado en esa situación) creen que su tecnología es tan buena que se vende sola y no consideran necesario hacer el esfuerzo de traducir las características de su oferta en valor para el cliente.

Pero los que piensen así van a descubrir una dura realidad: los compradores no tienen dinero para gastar (y menos en experimentos con nuevas tecnologías) y toda inversión es sometida al escrutinio más severo. En los tiempos que corren, las empresas y centros tienen que conseguir que los profesionales tecnológicos que se encuentran en contacto con el cliente ayuden a detectar oportunidades de venta, a comunicar el valor de su oferta y a colaborar en un equipo comercial multifuncional.

Este es el tema del taller que voy a impartir en la Federación Española de Centros Tecnológicos (Fedit), titulado “Técnicas y habilidades de venta para profesionales tecnológicos”, y que tendrá lugar en su sede de Madrid el próximo 27 de febrero.

Intentaremos ayudar a los profesionales técnicos de empresas y centros tecnológicos a ser conscientes de la importancia de la labor comercial y de la orientación al cliente y dotarles de los conocimientos y habilidades necesarios para participar activamente en procesos de venta compleja basada en el valor para el cliente. En definitiva, a convertir al personal tecnológico en protagonistas y colaboradores clave en los procesos de venta.

Éste es el resumen de contenidos:

¿Cómo se compran productos/servicios tecnológicos?

  • El nuevo equilibrio de poder: el comprador está al mando
  • Entendiendo al comprador: perfiles y sesgos psicológicos, motivaciones
  • Procesos de compra compleja: etapas, roles. Compras de alto escrutinio

¿Qué es realmente el Valor para el Cliente?

  • Cómo nuestra tecnología crea valor para el cliente
  • Modelos de valor para el cliente: cómo conceptualizar y medir el valor
  • Propuestas de valor ganadoras: cómo explicitar y comunicar eficazmente el valor
  • Cómo posicionar nuestra oferta

¿Cómo vender creando y capturando Valor para el Cliente?

  • El compromiso Valor de la vida del cliente / Costes de adquirir un cliente
  • Cómo debe cambiar la venta a lo largo de los ciclos de vida de la tecnología y el mercado
  • Venta basada en el Valor: principios y métodos
  • Técnicas: venta consultiva, venta provocativa
  • Soporte técnico a ventas: presentaciones, demos, prototipos
  • Nuevas técnicas para nuevos tiempos: Ventas 2.0

En está página tenéis más información sobre contenidos a inscripción. Si estáis por Madrid ese día, os animo a que os inscribáis y a que nos conozcamos personalmente. Por cortesía de Fedit, los lectores de este blog que no sean asociados a la Federación de Centros Tecnológicos pueden recibir un descuento del 20% sobre el precio de inscripción si ésta se realiza antes del 22 de febrero. Enviad un email a comunicación@fedit.com y os explicarán como acogeros a la promoción.

Gracias a Marta Muñoz (@MartaMunozFerna) y a su equipo por contar nuevamente conmigo.

Este post en “Marketing & Innovación”.

1 comentario
A %d blogueros les gusta esto: