Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

En un post anterior presentamos a los Challengers, un perfil comercial que logra vender gracias a que consigue que los clientes piensen de forma diferente sobre su negocio. En este post descubrimos cómo el Challenger toma la iniciativa y consigue el control de la conversación con los clientes.

El Challenger  usa ideas provocadoras y un conocimiento detallado del cliente para encontrar maneras innovadoras de aportar valor y crear una tensión constructiva durante la venta.  Según un estudio del Corporate Executive Board, plasmado en el libro “The Challenger Sale” de M. Dixon y B. Adamson, el perfil tipo Challenger es el más habitual entre los vendedores de alto rendimiento, llegando a casi el 40% de la población de “vendedores estrella” en general – y elevándose al 54% en entornos de venta compleja. (Aunque a alguien con espíritu crítico le habría resultado más interesante conocer la proporción de Challengers que son vendedores estrella).

Estos vendedores excepcionales han abandonado la mayoría de las ideas que comúnmente se  enseñan en las organizaciones de venta: no hacen las mismas cosas mejor, sino que hacen las cosas de forma diferente. Según los autores, los comportamientos y habilidades de los Challengers se resumen en las “3 Ts”: Teach (enseñan a sus clientes cosas que no saben), Tailor (adaptan su discurso a las personas y organizaciones cliente), Take control (asumen el control de la conversación).

Venta basada en provocación

Sin duda el atributo más definitorio de los Challengers es que enseñan a sus clientes y les abren nuevas perspectivas. Centran la conversación no en características o beneficios de los productos, sino en ideas a menudo provocadoras que proporcionan una visión única sobre el propio negocio del comprador. Aportan ideas frescas para que  el cliente gane o ahorre más dinero, oportunidades  que a menudo el comprador ni siquiera se había dado cuenta de que existían.

Este enfoque, que algunos han denominado “venta basada en la provocación”, fue avanzado por P. Lay, T. Hewlin y G. Moore en su ya clásico artículo “In a Downturn, Provoke Your Customers” y consiste en ayudar a los clientes a ver sus retos desde un nuevo prisma que hace que abordar ciertos problemas pase a ser inevitablemente urgente. Según Geoffrey Moore y sus colegas, para iniciar una venta basada en la provocación hay que hacer tres cosas:

  1. Identificar un problema grave que encuentre eco en un directivo de la organización objetivo. Debería ser un problema tan importante que incluso en una recesión debería obtenerse el dinero para resolverlo.
  2. Desarrollar un punto de vista original y provocador sobre dicho problema (uno que conecte, naturalmente, con lo que nuestra empresa ofrece) y que aporte una nueva visión.
  3. Presentar la provocación a un decisor que pueda iniciar la acción adecuada, resaltando la magnitud del problema y la dificultad de resolverlo con los procesos y sistemas actuales, pero teniendo cuidado de no poner al directivo a la defensiva.

En lugar de “venta basada en la provocación”, M. Dixon y B. Adamson usan el término “venta basada en insights” (pero reconocen estar hablando esencialmente de lo mismo). Básicamente se trata de introducir nuevas perspectivas en los clientes, llevarles a pensar de forma diferente sobre su negocio y hacerles conscientes de necesidades desconocidas. El objetivo es provocar en ellos una reflexión del tipo “Nunca había pensado en ello de esa manera” y el deseo de saber algo más.

Otros aspectos definitorios del Challenger, según “The Challenger Sale” y el reciente artículo “The End of Solution Sales” son:

  • Los Challengers evalúan a los prospects en función de criterios diferentes a los que usan los otros vendedores. Tratan de evitar caer en la trampa de la “demanda establecida” y, para ello, en lugar de dirigirse a empresas con una necesidad reconocida, procesos de compra definidos, etc. se enfocan en empresas ágiles y flexibles, que tienen necesidades emergentes o se encuentran es transición (cambios organizativos, competitivos, regulatorios…). Es decir, en organizaciones con potencial para cambiar, más que de comprar.
  • Los Challengers personalizan su mensaje de ventas al cliente. Poseen un sentido muy afinado para los objetivos y los elementos que crean valor para cada prospect particular y usan este conocimiento para presentar eficazmente su discurso de ventas ante los diferentes grupos y personas involucrados de la organización cliente.
  • Los Challengers se mueven alrededor de un tipo diferente de contactos/involucrados en la organización cliente.  En lugar de elementos amistosos, informadores y “habladores”, prefieren a agentes con un sano escepticismo, divulgadores y creadores del cambio y otros “movilizadores”. Este segundo grupo es el que tiene el liderazgo y la capacidad para construir los consensos necesarios para la compra.
  • Los Challengers toman el control de la conversación. Aunque no son agresivos, sí que son asertivos. Se sienten cómodos en la tensión y no es probable que transijan con todas las exigencias de los clientes. Cuando resulta necesario pueden llegar a presionar ligeramente al cliente – no sólo en cuanto a nuevas ideas y enfoques, sino alrededor de cosas como el precio. Han aprendido de situaciones similares en otros clientes y en lugar de consultar cuál es el proceso de compra orientan a sus prospects sobre cómo comprar.

Este enfoque ha llegado a presentarse como contrapuesto en muchos aspectos a la tradicional venta de soluciones. Por ejemplo, el planteamiento básico de la venta tradicional es competir por ser el proveedor preferido dentro de un presupuesto existente y en ese sentido la relación se entabla una vez que el cliente ha identificado un problema que el proveedor puede resolver. Por el contrario, la venta basada en la provocación o el insight busca forzar la inversión en un proyecto para el que no existe presupuesto y la relación se entabla antes de que el cliente haya establecido con exactitud cuál es su problema.

Personalmente, no creo que contraponer unos comportamientos, habilidades y técnicas frente a otros sea útil. De hecho, ya sabemos que el Challenger es el “modo de funcionamiento” más habitual de muchos comerciales de éxito… aunque no el único. Pero estoy convencido de que incorporar a nuestro repertorio un componente de “venta basada en la provocación” sería muy útil en muchas situaciones, especialmente en venta de productos innovadores. Es evidente que cuando se trata de replicar y escalar los procesos comerciales para un producto desconocido en el mercado, la provocación y la venta basada de insights pueden ser de mucha ayuda para acelerar el proceso. Lo que sí puede resultar más controvertido es cómo aplicar estas mismas técnicas en las fases anteriores, cuando estamos descubriendo el mercado o validando nuestra oferta.

En un próximo post hablaremos de cómo implantar un modelo Challenger de marketing y ventas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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3 Respuestas a “Venta compleja: no ofrezcas soluciones, regala provocación”

  1. ¿De qué hablamos en “Marketing & Innovación”? « Marketing & Innovación (Antonio Matarranz)

    […] Nuevos retos para generar demanda. ¿Es importante una marca fuerte para vender productos innovadores? ¿Generar demanda o gestionar leads? Lead nurturing: incubando oportunidades de venta. Empieza el nuevo año ¿Cuántos leads necesito generar? Todos los leads no son iguales. ¿Generar más leads o MEJORES leads? ¿Qué tácticas de marketing proporcionan mayor ROI? Prospección telefónica “en frío” (¿está muerta? ¿cómo mejorarla?) ¿Qué fuerza de ventas necesita un producto innovador? ¿Qué preocupa a los Directores de Marketing? Marketing para tiempos de crisis. La esperanza NO es una estrategia. ¿Qué contenidos consumen mis clientes? Vendiendo tecnologías innovadoras: las diferencias entre España y USA. Personas de marketing. ¿Te crees que sabes mucho marketing online? Por qué es imprescindible la gestión de leads. Contenidos que nos ayuden a vender. Lead Scoring: el diablo está en los detalles. ¿Crear contenidos… o reutilizarlos? ¿Somos demasiado “comprensivos” con los clientes? Venta compleja: no ofrezcas soluciones, regala provocación. […]

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