Retener a nuestros clientes es importante no sólo por el motivo obvio de que si no lo hacemos acabaremos sin ninguno de ellos, sino porque tiene efectos beneficiosos sobre la adquisición y la monetización y todo ello conforma un bucle positivo que se autorrefuerza. Pero entender y medir la retención es difícil y muchas veces no detectamos los problemas graves ni perseguimos los objetivos adecuados.

Los marketers tendemos a concentrarnos en las etapas más visibles y “glamurosas” del funnel (awareness, adquisición…) y dejamos de lado la retención de clientes, sin darnos cuenta de que constituye el núcleo de nuestro modelo de crecimiento.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) vamos a dar una panorámica sobre la retención de clientes, sus beneficios y sus retos, especialmente en negocios SaaS.

Obviamente retener a nuestros actuales usuarios y clientes es importante. Para tener éxito un SaaS debe tener una adquisición estable de clientes y una retención eficaz. Pero puesto que la retención es más barata que la adquisición nuestra estrategia más eficiente en costes es aferrarnos a esos clientes actuales, que son los que más nos compran. Hay estudios que hablan de una probabilidad del 5-20% de vender algo a un nuevo prospect. Por el contrario, con clientes actuales esa probabilidad de venta se eleva al 60-70%.

Y lo que constituye un buen indicador de retención depende de muchos factores, entre ellos el sector donde se enmarca el producto. Un e-commerce o un producto de viajes podría esperar que los clientes volvieran una vez por trimestre, mientras que una aplicación social o un juego debería aspirar a un uso diario.

Y muchos piensan que tener unas buenas métricas de retención es crucial simplemente porque perdemos menos clientes de los que perderíamos en otro caso. Pero aunque esto es cierto olvida un punto crítico.

¿Quieres ganar más clientes? Retén a tus clientes actuales

La retención es el núcleo de nuestro modelo de crecimiento e influye en otras etapas del modelo. Esto es importante porque si mejoramos la retención también mejoraremos el resto de nuestro funnel. Como se explica en «The One Growth Metric that Moves Acquisition, Monetization, and Virality», la retención estimula el crecimiento en dos áreas clave:

La retención impulsa la adquisición

En muchos productos, aumentar el número de usuarios recurrentes dispara una serie de dinámicas muy importantes

• La viralidad y el “boca a boca”, en los que los usuarios actuales invitan/recomiendan el producto a nuevos usuarios
• El contenido generado por los usuarios (p.ej., sitios de compartición de imágenes) y los efectos de red, que hacen que el producto sea más visible y valioso para los potenciales usuarios.

Estas dinámicas se traducen en un aumento de la adquisición y, cuantos más de estos nuevos usuarios son retenidos más se adquieren: mejorar la retención genera un ciclo que se autorrefuerza e impulsa la adquisición.

Por otro lado, como veremos a continuación, la retención mejora la monetización y eso implica que disponemos de más dinero para adquirir clientes, superando y expulsando a otros competidores de los canales de adquisición y abriendo nuevos canales que antes eran demasiado caros para poder crecer más rápido.

La retención mejora la monetización

Cuando mejoramos la retención hay más usuarios que pueden pagar y estos usuarios permanecen más tiempo (aumentando su valor de tiempo de vida), con lo que mejora la monetización.

Como consecuencia, aceleramos el payback de los clientes, recuperamos antes la inversión en su adquisición y disponemos antes de dinero para reinvertir en conseguir nuevos clientes y acelerar el crecimiento.

Retención: el asesino silencioso

Pero la retención no sólo es la base del crecimiento. Mal gestionada puede ser la causa de la ruina de una empresa: son incontables los casos de compañías que consiguieron un crecimiento astronómico en unos pocos meses para posteriormente no lograr optimizar su retención y verse abocadas al cierre.

A continuación, analizamos las causas por las que una mala gestión de la retención puede convertirse en el asesino silencioso de una empresa, extraídas de «Why Retention Is The Silent Killer»:

La retención no se prioriza

La retención es sigilosa y suele ser engañosa en el corto plazo porque ver su impacto en el crecimiento de la empresa requiere tiempo, a menudo años. Por ejemplo, imaginemos dos empresas:

• Empresa A adquiere 1 millón de nuevos usuarios al mes y tiene una retención mensual del 85%
• Empresa B adquiere 2 millones de nuevos usuarios al mes (el doble que A) y tiene una retención mensual del 65%

Contrariamente a lo que intuitivamente podría pensarse, al cabo de 3 años la empresa A tendrá casi 1 millón de usuarios más que la B, a pesar de que el ritmo de generación de nuevos usuarios de esta última es muy superior.

Para entender cómo la retención impulsa la salud de nuestro negocio necesitamos aplicar una visión a largo plazo. Pero esto puede resultar difícil porque la mayoría de las empresas operan con objetivos a muy corto plazo (trimestrales, mensuales… incluso semanales) y la retención no aparece como el grave problema o la gran oportunidad que realmente es. Como consecuencia, las organizaciones tienden a dar una baja prioridad a las iniciativas de retención.

La retención no se define y no se mide correctamente

Si no definimos y medimos correctamente la retención no vamos a poder gestionarla adecuadamente, con resultados desastrosos. Por ejemplo:

• No elegimos las medidas de retención adecuadas. Si, por ejemplo, medimos retención en ingresos, no retención en uso, estamos cometiendo un error porque la retención en ingresos únicamente es el resultado de la retención en uso y un indicador muy deficiente de ésta.
• No elegimos el periodo de medida adecuado. Cuando presentamos métricas de retención evaluadas sobre períodos largos (ej.: usuarios activos durante 1 mes) podemos ocultar involuntariamente que las métricas evaluadas de manera más “instantánea”, sobre períodos cortos (ej.: usuarios activos durante 1 día) evolucionan deficientemente.
• No elegimos la acción básica adecuada para medir el uso. Cuando nuestra métrica no refleja la acción esencial que nuestro usuario realiza sobre el producto, es decir, lo que califica a un usuario como activo.

Cuando la retención no se define y se mide correctamente podemos estar ocultando problemas graves o incentivando a la organización para resolver problemas incorrectos.

No se mide la involucración (engagement)

El problema puede ser también que estemos midiendo la retención correctamente pero no midamos la involucración (engagement) de los usuarios. La retención mide la amplitud del uso (cuántos usuarios están activos) pero la involucración mide la profundidad (cuánto lo usan).

La profundidad de la involucración es el indicador más potente de valor a largo plazo para el usuario y para la empresa y el éxito del modelo de ingresos de un negocio está correlacionado con la profundidad del engagement de sus usuarios. De hecho, en negocios SaaS por ejemplo la involucración es un driver en el esquema de precios y los usuarios pagan más cuantas más transacciones/consultas/mensajes/operaciones realizan.

Además, la involucración de los usuarios ayuda a un producto a defender su lugar en el mercado mediante varios mecanismos:

• Cuando los usuarios se involucran profundamente con un producto alcanzan una maestría en su uso que eleva los costes de cambio a otro producto.
• Los usuarios hacen que su organización integre el producto en sus sistemas, actividades y procesos, haciendo más difícil prescindir de él.
• Los usuarios crean efectos de red que hacen que el producto sea más atractivo.

En el próximo post hablaremos de por qué se está poniendo cada vez más difícil retener a los clientes.

El post “Retener a nuestros clientes es el motor de nuestro modelo de crecimiento” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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