Según algunos estudios, el método Lean Startup funciona, especialmente si se lo combina con una estrategia fuerte. Eso evitará que caigamos en “la experimentación por la experimentación”, enfocando el proceso en aquellas áreas que vayan a producir los mayores beneficios. Por otra parte la sobreabundancia de capital provoca la tentación de intentar apropiarse del mercado mediante grandes inversiones, dejando de lado enfoques mas frugales y experimentales.

Seguimos hablando de si Lean Startp sigue siendo un método válido, en esta segunda parte centrándonos en algunas limitaciones del enfoque y en si el nuevo escenario de financiación del emprendimiento o lo ha convertido en algo obsoleto.

Los límites de Lean Startup

Los promotores del método Lean Startup para crear negocios aconsejan a los emprendedores, así como a los intraemprendedores corporativos, que documenten, pongan a prueba y refinen sus asunciones sobre el modelo de negocio de una nueva empresa mediante conversaciones con clientes y experimentos en el mercado. En “The Limits of the Lean Startup Method” Ted Ladd publica los resultados de una investigación realizada sobre 250 equipos que participaron en un programa de aceleración durante los últimos diez años, y que muestran que, si bien el enfoque Lean Startup puede ser eficaz, tener una estrategia fuerte es más importante que realizar un número extraordinario de experimentos en el mercado.

Los resultados mostraron que en general el método Lean Startup funciona. Aunque como medida del éxito se utilizó en el estudio un parámetro discutible: cómo lo hicieron los equipos en una competición de presentaciones ante un panel de expertos sectoriales. Los equipos que definieron y probaron las hipótesis sobre su negocio tuvieron un desempeño casi tres veces superior al de los equipos que no probaron ninguna hipótesis.

Pero también hubo malas noticias: no se encontró una relación lineal entre el número de hipótesis validadas y el éxito subsiguiente de un equipo. O dicho sencillamente, más validación no significa mejor. De hecho, había circunstancias donde se obtenían rendimientos decrecientes e incluso negativos de la validación. El autor lo achacaba a una erosión de la confianza: un exceso de feedback puede hacer que el emprendedor cambie de idea tan frecuentemente que acabe desanimándose. Otra posibilidad es que, si bien el método Lean Startup es eficiente, requiere recursos, tiempo y dinero que hay que desviar de otros proyectos y en algún momento los responsables acaban perdiendo la paciencia con toda esa validación continua.

David Collis, un catedrático de la Harvard Business School propone una solución a este dilema: el proceso de “Lean Strategy”. Además de la imperiosa necesidad de ser ágiles y oportunistas, los emprendedores necesitan ineludiblemente estrategias que expresen qué es lo que sus negocios van y no van a hacer. Estas fronteras son cruciales para sacar el máximo provecho de unos recursos escasos, decidir qué ideas perseguir y evaluar experimentos… pero una estrategia rígida y fija es peligrosa. El proceso de Lean Strategy integra el enfoque de abajo arriba de Lean Startup con la orientación de arriba abajo de la gestión estratégica. De forma iterativa el negocio construye nuevas capacidades y revisa la estrategia original como respuesta a lo que va aprendiendo. De este modo, Lean Strategy implica poner restricciones claras sobre los mercados y los métodos que se tienen que considerar cuando se valida y refina el modelo de negocio, permitiendo que este proceso sea mucho más enfocado y eficaz.

Además, según Ted Ladd, los emprendedores deberían preguntarse qué aspectos del modelo de negocio deberían considerar en primer lugar. ¿Son todos los aspectos de un modelo de negocio igualmente importantes en la fase de diseño inicial? Como vimos en este post, identificar y priorizar los riesgos de un nuevo negocio y a continuación concebir y ejecutar experimentos que los resuelvan sistemáticamente constituye la clave de la creación de valor del negocio. El estudio de Ladd mostró que los equipos que enfocaban su experimentación en el triunviriato compuesto por segmento de clientes objetivo, propuesta de valor y canal mostró un desempeño dos veces mejor que los que no prestaron demasiada atención a esas tres categorías.

La popularidad del método Lean Startup está bien merecida. Pero, al igual que ocurre con cualquier proceso de negocio, el método debe adaptarse y emplearse aplicando reflexión y restricciones, no con obediencia ciega. Del mismo modo que con los nuevos negocios que crea, Lean Startup irá mejorando a medida que sus investigadores y profesionales proponen, prueban e incorporan refinamientos.

Toma el dinero y corre

Hoy día, los recuerdos de VCs frugales y del mercado de capital estrecho que sobrevinieron después de la “burbuja puntocom” se han desvanecido y la estructura del capital riesgo es radicalmente diferente. Según Steve Blank en “Is the Lean Startup dead?” la explosión del capital semilla y fondos de VCs, corporativos y soberanos hace que emprendimientos de toda condición estén recibiendo financiación (en números y volúmenes que multiplican en varios órdenes de magnitud la financiación pre-burbuja).

Las perspectivas de negocio que aportan los miles de millones de usuarios de las plataformas móviles y unos clientes corporativos dispuestos a invertir en nuevos productos para poder reconfigurar sus estrategias, ofertas y operaciones y así lidiar con la disrupción, hacen que el dinero fluya masivamente hacia los nuevos emprendimientos. La estrategia es llevar a las startups a valoraciones en territorio unicornio y “hacer caja” con la siguiente ronda de inversión o una eventual salida a bolsa a precios desorbitados. Todos los inversores quieren participar en la nueva Uber, Airbnb o Alibaba.

Con tanto dinero buscando destino mucha gente se burla de los enfoques Lean. Más que “el primer entrante tiene ventaja” o “validar en el mercado” la teoría del momento se podría resumir como “una entrada masiva de capital se puede apropiar de todo el mercado”. Y la frugalidad de Lean Startup se ve como una noción pintoresca de una era pasada.

Por eso, volviendo al caso de Jeffrey Katzenberg y los mil millones de inversión en NewTV del que hablábamos en la primear parte de este post, muchos inversores están dispuestos a apostar por alguien con un historial de éxito y que tiene una visión para crear disrupción en un sector completo. Según Steve Blank, es el momento de un nuevo heurístico en el mundo de las startups: la cantidad de descubrimiento de producto y clientes que tienes que realizar y de encaje producto-mercado que necesitas es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad de capital riesgo.

Lean fue una réplica a un problema específico de las startups en un momento específico (la escasez de capital), un problema al que la mayoría de emprendedores se enfrenta todavía y que crece o decae dependiendo de los mercados de capitales. Es una respuesta a la escasez de capital y cuando esa restricción se suaviza vale la pena considerar si otros enfoques son mejores. Con suficiente dinero en el banco un emprendedor puede desarrollar y lanzar su producto y escalar su negocio y ver si los clientes compran. Si no es así siempre tiene la opción de pivotar… y si acierta las recompensas son enormes.

Según Steve Blank, las lecciones que hemos aprendido se resumen en:

• Cuando el capital para startups está disponible en grandes cantidades puede tener más sentido crecer rápido y cometer errores que descubrir el encaje producto-mercado (esto, según yo lo interpreto, es un anatema desde el punto de vista de Lean Startup).
• La cantidad de descubrimiento de producto y clientes y de encaje producto-mercado que necesitas es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad de capital riesgo.
• Por ello, a menos que tu startup tenga acceso a grandes cantidades de capital y un directivo famoso con una visión para cambiar el mundo Lean Startup tiene todo el sentido.

El post “¿Tiene futuro Lean Startup? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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