Después de varios años como la metodología imperante en el desarrollo de nuevos negocios se empiezan a alzar voces contra Lean Startup (algunas de ellas entre sus fundadores). Ciertos fracasos notables en su implementación y un nuevo escenario de emprendimiento que requiere otros enfoques de inversión y desarrollo nos llevan a reflexionar sobre la vigencia de este método.

Llevamos ya casi diez años aplicando el método de Lean Startup y es un buen momento para hacer balance. Como era de esperar, son muchas las voces críticas que abogan por una reforma del método o por declararlo como un fracaso y enterrarlo. La comunidad más fiel, por el contrario, sigue siendo partidaria de aplicarlo ciegamente, como si fuera el único enfoque válido (para algunos de estos fieles, debe resultar incomprensible que en la historia de la humanidad se hayan desarrollado negocios de éxito antes de que Lean Startup llegara para iluminarnos a todos ;-).

Una opinión reciente que ha tenido gran repercusión, por venir de donde viene, es la de Steve Blank (uno de los “padres” del método), que en su artículo «NewTV Is the Antithesis of a Lean Startup. Can It Work?» (versión ampliada en su blog con el intrigante título “Is the Lean Startup dead?”) reflexiona sobre alguna de las limitaciones del enfoque.

Blank se hace eco de la reciente noticia de que “Jeffrey Katzenberg Raises $1 Billion for Short-Form Video Venture”, en un ejemplo de comportamiento “anti-lean”, para analizar el nuevo entorno de financiación del emprendimiento y especular si Lean Startup sigue siendo vigente en él.

Un poco de historia

El movimiento Lean Startup surgió como respuesta a la escasez de capital tras el estallido de la burbuja “puntocom” del año 2000. En aquella época las startups y sus inversores necesitaban una metodología para preservar su capital y sobrevivir el tiempo suficiente como para generar ingresos y beneficios. Y entonces ya no valían el mantra de “constrúyelo y vendrán” o la ventaja del primer entrante.  Necesitaban estar seguros de que lo que estaban construyendo era lo que los clientes necesitaban y de que su modelo de negocio podía tener éxito. Y sus suposiciones iniciales se mostraban equivocadas necesitaban un proceso que les permitiera cambiar pronto en el proceso, cuando los costes de cambio fueran pequeños.

Fue entonces cuando una generación de emprendedores y académicos (Steve Blank, Eric Ries, Alex Osterwalder) construyeron las herramientas y crearon un nuevo lenguaje para la innovación y el emprendimiento moderno. Desarrollaron Lean Startup como un stack basado en Modelos de Negocio / Customer Development / Desarrollo Ágil en el que los emprendedores en primer lugar mapean sus hipótesis sobre su modelo de negocio y después ponen a prueba esas hipótesis en el mercado real y usan una metodología de desarrollo iterativo e incremental para construir el producto. Un componente importante es la necesidad de realizar experimentos de Producto Mínimo Viable con un gran número de clientes para conseguir feedback inmediato. Y cuando lo emprendedores descubrían que sus hipótesis eran erróneas (como irremediablemente ocurría) el resultado no era una crisis sino un evento de aprendizaje llamado «pivotar» y una oportunidad para cambiar el modelo de negocio.

Según Blank, toda startup está en una carrera contra el tiempo. Tiene que llegar al encaje producto-mercado antes de quedarse sin dinero. Lean Startup tiene sentido cuando el capital es escaso y necesitamos mantener baja nuestra velocidad quemando dinero. Como resultado de Lean Startup los emprendedores ahora tienen herramientas que aceleran la búsqueda de clientes, aseguran que lo que se está construyendo satisface las necesidades de estos, recortan el tiempo de entrada en el mercado y reducen los costes de desarrollo.

De todos modos, como saben los lectores de este blog, los apóstoles de Lean Startup no fueron los primeros en proponer la experimentación en el mundo real como método para reducir los riesgos y descubrir mercados para un nuevo producto: antes existieron, por ejemplo, el Marketing Expedicionario de Hamel y Prahalad, el Marketing Agnóstico de Christensen, la Planificación Dirigida por Descubrimientos de McGrath y MacMillan, o el método Sondear & Aprender de Lynn, Morone y Paulson.

Lean Startup no es una garantía

Es obvio decir que Lean Startup no garantiza el éxito. Y probablemente el caso de aparente fracaso en la aplicación de Lean Startup del que más se ha hablado últimamente es el de General Electric (GE).

En 2012 el entonces CEO de General Electric, Jeffrey Immelt, llamó a Eric Ries. Quería insuflar en su organización la clase de energía emprendedora de la que Ries hablaba en su libro “The Lean Startup”. Aquello dio lugar al programa FastWorks en GE, que llegó a ser la implementación de Lean Startup más grande del mundo y que aplicó los métodos de Ries para reducir el tiempo de desarrollo, a la vez que mejoraba la calidad de los productos y su encaje en el mercado. FastWorks sirvió de inspiración y ejemplo a batallones de consultores que asesoraban sobre Lean Startups a las grandes organizaciones que querían transformarse e innovar más.

Sin embargo, a pesar de toda la inversión de tiempo, dinero y personas, los resultados y la cotización de GE no reflejaron las mejoras que se suponía que Lean Startup iba a aportar. Últimamente GE ha atravesado tiempos difíciles: ha sufrido pérdidas masivas y despidos e Immelt ha tenido que abandonar su puesto; GE ha incluso salido del índice Dow Jones, después de 100 años.

Y como todas las crisis requieren un chivo expiatorio muchos se apresuraron a culpar de la situación a la firme creencia de Immelt en Lean Statup. Y, según los críticos, incluso si no fue así directamente por lo menos Lean Startup sirvió para distraer a GE de su competencias y negocios esenciales. O tal vez la explicación sea que al mismo tiempo que GE aceleraba el desarrollo y mejoraba la calidad de, por ejemplo, las turbinas de gas, con el auge de las energías renovables sus clientes ya no compraran esas turbinas. O que GE estaba tan sumergida en unos negocios y unas prácticas tan caducos que un poco de Lean Startup no pudo cambiar esa inercia.

Obviamente estos análisis son simplistas e incompletos porque nos falta mucha información de contexto sobre el peso, importancia y alcance reales que se dio a Lean Startup dentro de la organización. Lo que sí parece dudoso es que una iniciativa que afectaba a una pequeña parte de una estructura gigante como GE haya llevado al traste a toda la empresa. Y también resulta paradójico que, en tiempos de incertidumbre y cambio, una metodología específicamente orientada a mitigar el riesgo como Lean Startup haya podido perjudicar a sus practicantes.

Entrando en una era de grandes apuestas

Algunos están vaticinando el fin de Lean Startup debido a que estamos entrando en una época de grandes apuestas, que requieren enormes inversiones. Por ejemplo, según Steve Case  estamos iniciando una “tercera ola” de Internet, posterior a la era social y móvil, en que las tecnologías de la Red estarán integradas en todo lo que hacemos y los productos que usamos. Sectores como la salud, la educación o el transporte, que hasta ahora se han visto marginalmente afectadas por la revolución tecnológica se verán impactadas por una conectividad ubicua que los emprendedores podrán aprovechar para innovar y crear disrupción.

Pero debido a que los productos en estas industrias son muy caros de crear y distribuir (pensemos en un medicamento) y suelen ser sectores muy regulados, para tener éxito en esta nueva ola las empresas tendrán que realizar cuantiosas inversiones financieras, desarrollar alianzas e intentar influir en las políticas de los gobiernos. Y como, según los detractores de Lean Startup, este método se aplica sólo a emprendimientos “baratos” con inversiones reducidas y visiones “pequeñas” y dedicadas a construir productos digitales, no resulta aplicable en el nuevo entorno. En definitiva, según ellos el nuevo rango de apuestas que hay que hacer deja fuera el enfoque Lean Startup y éste tiene los días contados.

Sin embargo, estas predicciones se basan en un concepto erróneo de Lean Startup. En realidad este método no tiene que ver con el tamaño de la inversión en innovación, sino con hacer las cosas adecuadas en el momento correcto, y es perfectamente aplicable a productos físicos. El que los orígenes de Lean Startup estén en emprendimientos frugales y productos digitales no implica que sus principios no se puedan aplicar en emprendimientos más financiados y productos de otra índole.

En el próximo post hablaremos de los límites de Lean Startup y de su vigencia en el nuevo escenario de abundancia de financiación.

El post “¿Tiene futuro Lean Startup? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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