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¿Crecer al 3%… o al 3x? (3)

por Antonio Matarranz en 20 junio 2026

Redefinir el mercado, transformar el modelo de negocio o rediseñar el Go-To-Market son palancas de un Growth más estratégico. Pero si no rodeamos nuestro sistema de crecimiento de fosos que lo protejan y se expandan con el tiempo no vamos a conseguir una ventaja sostenible.

Seguimos analizando las palancas para un Growth estratégico, en este caso la construcción de fosos y cómo construir un sistema de crecimiento.

Construir fosos

El crecimiento sin capacidad de defensa es simplemente comprar ingresos. El Growth estratégico sostenible requiere construir fosos que tengan un efecto compuesto con el tiempo.

Efectos de red

Constituyen el foso más poderoso: nuestro producto mejora a medida que más personas lo usan. Los efectos de red pueden ser directos (WhatsApp: más usuarios significan más personas a las que enviar mensajes) o efectos indirectos en mercados multicara (Uber: más pasajeros atraen a conductores, lo que atrae a más pasajeros). Diseñemos la arquitectura de nuestro producto para crear efectos de red y luego optimicemos localmente la densidad de forma rigurosa antes de expandirnos.

Marca

Una marca no es un logotipo ni colores, sino percepciones y confianza. Las marcas fuertes reducen el coste de adquisición de clientes (la gente nos busca), aumentan la conversión (la confianza reduce el riesgo percibido) y permiten precios premium. Apple y Nike demuestran que la marca puede ser la principal ventaja competitiva. La marca actúa como un multiplicador en todo el sistema de crecimiento.

Construir una marca requiere coherencia a lo largo del tiempo, una conexión emocional con los clientes que vaya más allá de las características del producto e invertir en la marca antes de que la rentabilidad directa de la inversión sea evidente. Es una estrategia a largo plazo que genera dividendos compuestos.

Economías de escala

Si se producen economías de escala, a medida que crecemos los costes unitarios disminuyen y podemos fijar precios que dejen fuera a la competencia. La ventaja de escala de AWS en centros de datos crea estructuras de costes imposibles de igualar para las empresas más pequeñas. La red logística de Amazon costó miles de millones y proporciona ventajas que ninguna startup puede replicar.

La escala funciona como foso en negocios con altos costes fijos y bajos costes marginales. El software, la fabricación, la infraestructura y la logística se benefician de ello. La estrategia clave consiste en escalar antes que la competencia.

Tecnología diferenciadora

La tecnología propietaria crea ventajas competitivas cuando es realmente difícil de replicar. El algoritmo de búsqueda de Google y los sistemas de conducción autónoma de Waymo son ejemplos de ello. La tecnología debe ser defendible mediante patentes, secretos comerciales o su gran complejidad.

La mayoría de las «ventajas tecnológicas» se erosionan más rápido de lo que piensan los fundadores. A menos que nuestra ventaja tecnológica sea estructural y renovable, considerémosla temporal y desarrollemos otros fosos a su alrededor.

Costes de cambio

Crear dependencia de un proveedor no es reprobable, es estratégico. El CRM de Salesforce contiene los datos de sus clientes y flujos de trabajo personalizados. El ERP de SAP gestiona sus procesos de negocio. Los servicios específicos de AWS dificultan la migración a otra nube.

Los costes de cambio surgen de la acumulación de datos, la integración de flujos de trabajo, las curvas de aprendizaje y las dependencias del ecosistema. Diseñemos soluciones que generen dependencia de forma ética: creemos valor real que, naturalmente, genere costes de cambio en lugar de atrapar a los clientes en malas experiencias. Integremos nuestro producto en el flujo de trabajo operativo, la estructura de datos o los hábitos diarios del cliente de forma tan profunda que su eliminación sea difícil.

Implementación: el sistema de Growth Estratégico

El Growth Estratégico no es un departamento. Es una forma de concebir la evolución de las empresas. Requiere ir más allá de la optimización y adentrarse en el diseño de sistemas. En el Growth estratégico no se trata de elegir una sola palanca, sino de coordinarlas en secuencia.

Comencemos con los Customer Insights para identificar dónde existen oportunidades de crecimiento. Utilicemos la etnografía para descubrir necesidades insatisfechas. Realicemos entrevistas de Jobs-To-Be-Done para comprender las motivaciones. Estudiemos a los lead users para prever necesidades y soluciones futuras. Analicemos los datos de comportamiento para validar hipótesis.

Redefinamos nuestro mercado cuando la economía de la categoría sea desfavorable o necesitemos diferenciarnos. Creemos nuevas categorías cuando observemos cambios culturales y tecnológicos que posibiliten nuevos enfoques.

Transformemos nuestro modelo de negocio cuando la monetización actual limite el crecimiento o no se alinee con la entrega de valor. Los cambios en pricing y bundling pueden desbloquear nuevos segmentos o aumentar drásticamente los ingresos por expansión.

Rediseñemos nuestro motor de Go-To-Market cuando nuestra estrategia actual se estanque o los nuevos segmentos requieran enfoques diferentes. Despleguemos estrategias de crecimiento por capas en lugar de reemplazar por completo, a menos que el motor original esté fundamentalmente averiado.

Construyamos fosos de forma sistemática desde el primer día. Los efectos de red y los costes de cambio deben integrarse en la arquitectura del producto. La marca y los efectos de escala requieren inversión temprana. Las ventajas tecnológicas requieren mecanismos de renovación.

Las empresas que logran un crecimiento estratégico sostenido no implementan una sola gran acción. Comprenden su contexto mediante un profundo conocimiento del cliente, identifican la intervención de mayor impacto, la ejecutan con precisión y, a continuación, implementan el siguiente movimiento estratégico antes de que la ventaja actual se debilite.

El futuro pertenece a los arquitectos del Growth. Al fundamentar nuestra estrategia en un profundo conocimiento del cliente, redefinir los límites del mercado, innovar el modelo de negocio, configurar un motor multidimensional y reforzar sistemáticamente los fosos, abandonaremos la rutina táctica y nos encaminaremos hacia un liderazgo de mercado duradero. Esa es la arquitectura del crecimiento estratégico: una estrategia basada en los insights, ejecutada mediante palancas acumulativas y protegida por fosos sólidos. No son tácticas. No es optimización. Es estrategia.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Crecer al 3%… o al 3x? (2)

por Antonio Matarranz en 6 junio 2026

El Growth Estratégico no se basa en tácticas ni en optimizar silos, sino en utilizar palancas que transforman y rediseñan los sistemas clave de los que depende nuestro negocio.

Seguimos analizando las palancas para un Growth estratégico, en este caso la transformación del modelo de negocio y el rediseño del motor de crecimiento.

Transformar el modelo de negocio

Un producto es simplemente un vehículo; el modelo de negocio es la máquina real. El verdadero crecimiento se logra cuando se trata el modelo de negocio como un activo que debe ser optimizado, lo que requiere un rediseño continuo de cómo se crea, se entrega y se captura el valor.

Desarrollo de nuevas propuestas de valor

Los líderes estratégicos expanden continuamente su propuesta de valor principal. Esto implica aprovechar la proximidad al producto o al mercado existentes para desarrollar productos complementarios que capten una mayor cuota del mercado.

La expansión adyacente debe seguir las cadenas de valor del cliente, no oportunidades aleatorias. Shopify se expandió de la plataforma de comercio electrónico a los pagos y luego a la financiación porque los dueños de tiendas necesitaban cada uno de estos servicios de forma adyacente.

La clave está en preguntarse ¿qué necesidad precede o sigue a la que estamos resolviendo? Desarrollemos ahí, y los clientes existentes atraerán nuevas fuentes de ingresos mientras que los costos de adquisición se mantienen bajos.

Estrategia de “cuña” vs. estrategia de expansión

Una trampa estratégica común es intentar abarcar todos los segmentos del mercado de inmediato. Un enfoque de crecimiento estratégico muchas veces requiere la estrategia de “cuña” (wedge, o estrategia de cabeza de playa). Se identifica un nicho único, altamente específico y desatendido, y se concentra ahí el 100% de los recursos para lograr un monopolio local en ese nicho. Sálo una vez que se domina esa cabeza de playa se inicia la expansión secuencial hacia mercados adyacentes. Amazon comenzó con libros y luego se expandió a todo tipo de productos.

La ventaja consiste en dominar un nicho de mercado, acelerar el aprendizaje organizacional, desarrollar capacidades y marca, y luego aprovechar para expandirse a mercados más amplios.

Por el contrario, la estrategia de expansión atiende a múltiples segmentos simultáneamente. Salesforce se diseñó con un enfoque transversal desde el primer día. El riesgo es mayor, pero la recompensa es captar a los clientes más valiosos de inmediato.

La elección depende de los recursos, la dinámica del mercado y el posicionamiento competitivo. Las estrategias de nicho funcionan cuando necesitamos generar credibilidad y aún no podemos competir a gran escala. Las estrategias de expansión funcionan cuando la propuesta de valor principal se traduce a través de diferentes segmentos y tenemos capital para invertir.

Innovación en precios y bundling

La fijación de precios es la palanca de crecimiento más potente, aunque infrautilizada. La transformación del modelo estratégico suele implicar el abandono de tarifas fijas o niveles arbitrarios para adoptar métricas basadas en el valor. Esto incluye diseñar modelos de suscripción predecibles, precios basados en el uso o estrategias de bundling sofisticadas que aumenten simultáneamente el valor de vida del cliente (LTV) y reduzcan el abandono.

Los precios basados en el uso (AWS, Snowflake) alinean el costo con el valor y reducen la fricción en la adopción. El modelo freemium (Slack, Zoom) impulsa la adopción viral y convierte a usuarios de alto valor. Los modelos de suscripción (Adobe, Microsoft) generan ingresos predecibles y relaciones duraderas con los clientes.

El bundling aumenta el valor y los costos de cambio, al tiempo que amplían el mercado potencial. Microsoft 365 incluye herramientas de productividad que, individualmente, no justificarían una suscripción. La pregunta estratégica no es «¿cuánto debemos cobrar?», sino «¿cómo nuestro modelo de precios impulsa o limita nuestro crecimiento?».

Rediseñar el motor de Go-To-Market

Un motor de Go-To-Market es el sistema coordinado mediante el cual una empresa crea, convierte y expande la demanda. En muchas empresas B2B, el crecimiento depende menos de la adquisición que de la adopción y expansión exitosas. La clave no reside en elegir una sola estrategia, sino en diseñar la combinación adecuada para el contexto de la empresa.

La mayoría de las organizaciones acumulan tácticas de crecimiento. Pocas diseñan deliberadamente el motor en sí. De hecho, muchas heredan los motores de su época de fundación y nunca los rediseñan, incluso cuando los mercados cambian.

Un motor de Go-To-Market debe estar alineado con la madurez del mercado, el comportamiento de compra del cliente, la complejidad del producto, el tiempo de obtención de valor, el tamaño de la transacción y la economía del negocio.

Estos datos, obtenidos a partir de la investigación de mercado y de clientes, determinan la estrategia dominante y sus estrategias complementarias. El mito de la solución milagrosa (por ejemplo, «somos una empresa puramente PLG») ha provocado innumerables fracasos. La empresa moderna requiere un motor de crecimiento multimodal y bien configurado.

El arquitecto de crecimiento estratégico analiza ese contexto para seleccionar una combinación complementaria de cinco estrategias clave:

Crecimiento impulsado por el producto (PLG): El producto es el principal vehículo de adquisición, retención y monetización. Requiere diseñar el producto para que se comercialice, venda y adopte por sí mismo. Ideal para productos de fácil uso, rápido obtención de valor, compra y adopción autónoma y viralidad integrada. Calendly, Figma y Notion crecieron de esta manera.
Crecimiento impulsado por el marketing (MLG): Usa canales y tácticas escalables y relativamente personalizadas para construir marca, generar demanda, desarrollar las relaciones con nuestros clientes y conformar la percepción del mercado. HubSpot y Shopify destacaron en este aspecto. Se caracteriza por un CAC medio, los leads cualificados por marketing alimentan las ventas o la conversión de autoservicio.
Crecimiento impulsado por las ventas (SLG): Despliega consultores y ejecutivos comerciales para navegar comités de compra complejos, generar confianza y cerrar contratos de alto valor. Estas tácticas son poco escalables pero muy personalizadas. Esencial cuando las transacciones son de gran volumen, las compras involucran a múltiples partes interesadas, o la confianza es fundamental. El crecimiento impulsado por las ventas tiene sentido para productos complejos, altos ACV y compradores empresariales que necesitan asesoramiento. Salesforce y SAP lo requieren. Se caracteriza por un alto CAC, alto LTV y está basado en relaciones.
Crecimiento impulsado por el ecosistema (ELG): Aprovecha plataformas de terceros, marketplaces, integraciones, partners y comunidades de usuarios para distribuir el producto de forma orgánica. Los ecosistemas generan ventajas al permitir que terceros amplíen el valor de la plataforma. Stripe y Twilio crecen a través de desarrolladores que crean sobre sus API. Shopify crece a través de aplicaciones y agencias. Como caso particular, el crecimiento impulsado por la comunidad (CLG) fomenta el sentido de pertenencia y la promoción por los clientes, lo que impulsa la conciencia y la adopción en el mercado. GitHub y Figma cultivan comunidades que generan valor más allá del producto.
Crecimiento impulsado por el servicio: Utiliza servicios profesionales, ingeniería de implementación y éxito del cliente como herramientas estratégicas de retención que impulsan la expansión de los ingresos. Es imprescindible cuando los productos son complejos, requieren gran esfuerzo de configuración o integración y en negocios de subscripción.

Elijamos un movimiento principal y dos o tres complementarios que resuelvan los cuellos de botella del funnel. El objetivo es el refuerzo mutuo. Una empresa de IA empresarial podría usar MLG para generar conciencia e interés, PLG basado en una herramienta de análisis de datos gratuita y SLG para cerrar operaciones con grandes empresas.

Las empresas más exitosas utilizan motores híbridos. Slack comenzó con un enfoque centrado en el producto para equipos, y luego lo adaptó a un enfoque centrado en la venta corporativa.

Rediseñar nuestro motor de Go-To-Market implica reconocer cuándo nuestra estrategia actual ha alcanzado su límite y adaptarla o pivotar hacia la siguiente fase. Las empresas fracasan cuando optimizan un motor que es fundamentalmente erróneo para su siguiente etapa.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Crecer al 3%… o al 3x? (1)

por Antonio Matarranz en 23 mayo 2026

Para pasar de un Growth táctico a un Growth estratégico (y así pasar de crecer al 3% a crecer al 3x) necesitamos aplicar palancas que involucran a nuestros mercados, modelos de negocio, productos y ventaja competitiva. Pero esas palancas son simples bastones si no tienen un punto de apoyo fundamental: el conocimiento profundo de nuestros clientes.

El Growth se ha convertido en una disciplina táctica. Las empresas optimizan los funnels de conversión, realizan pruebas A/B sobre las páginas de destino e invierten grandes sumas en la adquisición de pago, solo para ver cómo el crecimiento se estanca y el CAC se dispara. El problema no es la ejecución, sino la estrategia. O mejor dicho, su ausencia.

Para sobrevivir en el mercado actual el crecimiento debe dejar de ser una disciplina táctica gestionada mediante una lista de tareas pendientes en Jira. Necesitamos un Growth que no se conforme con crecer al 3%, sino que nos ayude a crecer al 3x. Para ello, debe volver a ser lo que siempre debió haber sido: una estrategia corporativa fundamental.

El Growth estratégico parte de una premisa diferente: el crecimiento no es el resultado de experimentos aislados, sino el fruto de un sistema coherente de decisiones que involucra a nuestros mercados, clientes, modelos de negocio, productos y ventaja competitiva. Pero ¿cómo conseguirlo?

«Dadme un punto de apoyo y una palanca lo suficientemente larga, y moveré el mundo».

Arquímedes dijo esto hace más de dos mil años. Todos recuerdan la palanca. Casi nadie recuerda la condición previa. No dijo «dadme una palanca». Dijo «dadme un punto de apoyo y una palanca». El punto de apoyo es fundamental. Sin un suelo firme bajo los pies, la palanca no es más que un bastón.

El Growth estratégico requiere accionar palancas que se acumulan con el tiempo: redefinir los mercados, transformar los modelos de negocio, rediseñar los motores de go-to-market y construir fosos defendibles. Pero ninguna de estas palancas funciona sin un punto de apoyo, una base. Esa base son los Customer Insights.

Customer Insights: el punto de apoyo del Growth Estratégico

Si el crecimiento táctico se centra en responder a la pregunta «¿Cómo conseguimos más clics?», el crecimiento estratégico se centra en responder a la pregunta «¿Qué significa realmente el mercado para el cliente?». Como vimos en nuestro post sobre crecimiento basado en insights, la comprensión profunda del cliente es el eje sobre el que gira todo el motor del crecimiento estratégico.

El Growth estratégico no se basa únicamente en datos cuantitativos retrospectivos; requiere una interpretación cualitativa profunda y exploratoria. Esto implica ir más allá de las entrevistas y encuestas estándar y desplegar un conjunto de herramientas sofisticadas, que incluyen:

Marco de Jobs-to-be-Done (JTBD): descubrir el reto emocional y funcional subyacente que motiva al usuario. Los clientes no compran productos; los «contratan» para progresar en circunstancias específicas.
Investigación etnográfica: observar a los clientes en su entorno natural mientras realizan sus actividades diarias o laborales, con mínima intervención, o participar directamente en ellas como uno más, para experimentar de primera mano sus retos. De este modo se revela el comportamiento real (no el reportado), se descubre el conocimiento tácito y las soluciones alternativas, se identifica problemas que los clientes no saben que tienen o no pueden expresar y se descubren comportamientos compensatorios (señales de necesidades insatisfechas).
Método del Lead User: estudiar a los usuarios extremos que ya están hackeando sus propias soluciones (pedestres, artesanales, a medida) para resolver problemas a los que el mercado en general no se enfrentará hasta dentro de varios años.
Interpretación basada en el Diseño: inspirada en el marco de la innovación de significado o impulsada por el diseño, esta técnica se apoya en «intérpretes» (expertos socioculturales, líderes de sectores afines) para analizar cambios culturales más amplios y asignar un significado radicalmente nuevo a una categoría de producto.

Sin estas perspectivas, se trabaja a ciegas. La técnica es tan importante como el reto ante el que nos encontremos. Las encuestas y entrevistas capturan necesidades explícitas, útiles para la optimización. La etnografía y los estudios de lead users revelan oportunidades latentes, esenciales para la innovación. La innovación impulsada por el diseño y la interpretación cultural permiten la creación de categorías, necesarias para la visión.

El Growth Estratégico requiere aplicar las técnicas de análisis adecuadas al desafío estratégico en cuestión. Con ellas, se pueden activar las que a mi modo de ver constituyen las cuatro palancas principales del crecimiento estratégico (IMPORTANTE: no son categorías excluyentes, sino que tienen solapamientos):

Redefinir el mercado
Transformar el modelo de negocio
Rediseñar el motor de Go-To-Market
Construir fosos

Redefinir el mercado

Competir dentro de fronteras establecidas y sujetas a alta competencia es una carrera hacia el abismo. El crecimiento estratégico comienza por rediseñar el mapa mismo.

Crear nuevas categorías de productos

La creación de categorías no trata de inventar una solución mejor, sino de dejar obsoletas las soluciones existentes. No se trata de mejoras incrementales en las funcionalidades; se trata de plantear un problema con tanta claridad que nuestra empresa se convierta en la solución por defecto. Salesforce no compitió con Siebel en funcionalidades; creó el «SaaS» y convirtió el software on-premises en algo anticuado.

El patrón para lograrlo consiste en identificar cómo evolucionan las necesidades de los clientes, reconocer a qué no se adaptan las soluciones antiguas y crear un nuevo marco que haga que nuestro enfoque sea inevitable y las alternativas obsoletas. La creación de categorías requiere educar al mercado, pero nos recompensa con el liderazgo en un espacio que nosotros mismos definimos.

Aprovechar espacios en blanco

Los mercados presentan brechas sistemáticas: clientes sobreatendidos que pagan demasiado por funcionalidades que no necesitan, segmentos desatendidos que improvisan soluciones inadecuadas. Son espacios donde las necesidades de los clientes, las convenciones del mercado y las posibilidades tecnológicas no están alineadas: lugares donde los operadores establecidos no están mirando o no pueden moverse. Al identificar segmentos de clientes desatendidos o completamente ignorados, una empresa puede crear un territorio altamente rentable que las empresas ya establecidas son demasiado lentas o demasiado grandes para defender. Stripe descubrió que los desarrolladores se veían obligados a usar procesadores de pago empresariales diseñados para equipos de finanzas corporativas.

Aprovechar espacios en blanco requiere mapear la matriz de segmentación del mercado por solución, identificar desajustes y desarrollar soluciones específicas para los segmentos mal atendidos. El riesgo es que los competidores nos sigan; la oportunidad reside en un rápido crecimiento en segmentos con alta demanda.

Posicionamiento disruptivo

A veces, la estrategia no consiste en crear algo nuevo, sino en posicionar de forma diferente lo que ya existe. Cuando todos en una categoría van en una dirección, nosotros vamos en la contraria. El posicionamiento disruptivo consiste en crear una separación respecto de la categoría existente en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores. Por ejemplo, cuando los competidores compiten en funcionalidades empresariales, nosotros defendemos la simplicidad. Basecamp se posicionó frente a la sobrecarga de funciones en la gestión de proyectos.

El producto puede no ser radicalmente diferente, pero el posicionamiento estratégico lo cambia todo: a quién atraemos, cómo vendemos, qué desarrollamos, dónde competimos.

En el próximo post seguiremos describiendo las palancas para conseguir un Growth estratégico.

El post “¿Crecer al 3%… o al 3x? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (4): semillas

por Antonio Matarranz en 4 noviembre 2023

El crecimiento basado en “semillas”, es decir, en el éxito de nuestros clientes actuales consiste en facilitar proactivamente este éxito para activar tanto la retención y la expansión en esos clientes como la referencia y la recomendación para conseguir clientes nuevos.

Seguimos explorando los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento, en este caso las “semillas”: éxito de nuestros clientes actuales.

Semillas: éxito de nuestros clientes actuales

Las «semillas» son campañas “muchos-a-muchos” que se basan en las relaciones con los clientes actuales y en el boca a boca. Para la mayoría de empresas esto toma la forma de clientes satisfechos que generan referencias y altas tasas de renovación y de ventas cruzadas.

El éxito de nuestros clientes actuales crea múltiples oportunidades de crecimiento:

Menor pérdida de clientes: los ingresos más fáciles de conseguir provienen de mantener a los clientes que tenemos y de evitar el churn (crecimiento neto negativo).
Ventas adicionales a esos clientes: los clientes satisfechos tienen más disposición a probar y comprar otras ofertas nuestras (cross-sell y upsell).
Más referencias y recomendaciones a nuevos clientes.
Mejor marketing y venta: nuestra generación de leads y venta pueden potenciarse con estudios de casos y testimonios detallados de nuestros clientes actuales satisfechos.
Efectos de red: nuestro producto es tanto más valioso para los clientes cuanto más clientes lo están usando.

Servicio cliente Las empresas mejor gestionadas pueden registrar hasta un -2% de churn al mes (medido sobre los ingresos). Sí, es un 2% negativo, lo que significa que ganan más dinero cada mes. ¿Por qué? Porque los clientes que permanecen con ellos compran y gastan más de lo que la empresa pierde por la marcha de otros clientes.

El éxito de nuestros clientes genera un efecto flywheel de realimentación y autorefuerzo, gracias a un proceso circular donde nuestros clientes alimentan el crecimiento. Ciertamente, las “semillas” tienen puntos favorables muy notables, pero también aspectos negativos. Veámoslos a continuación:

Pros: esta palanca es altamente rentable. Las ventas adicionales a un cliente actual resultan mucho más baratas que conseguir clientes nuevos y el “boca a boca” es el canal más rápido y tiene las tasas de cierre favorable más altas.
Contras: resulta difícil cultivarla de forma proactiva para hacerla más predecible. Es necesario implementar una forma metódica de hacer que los clientes tengan éxito, documentarla y optimizarla incesantemente.

Esta disciplina experimentó un avance notable con la proliferación de modelos de negocio basados en la suscripción (por ejemplo, SaaS) donde resulta imprescindible retener al cliente para asegurar la rentabilidad. Esto llevó al nacimiento de la función conocida como Éxito del Cliente (Customer Success), que actualmente se ha extendido a múltiples sectores.

Pero el peso de una estrategia de “semillas” no recae sólo en el departamento de Éxito del Cliente. Sin ir más lejos, Marketing tiene un peso importante ejecutando campañas de información sobre los productos de nuestra empresa para favorecer la retención y la expansión, y utilizando el caso del cliente actual como material para atraer y persuadir a nuevos clientes. Muchos departamentos son protagonistas de esta estrategia:

Implementación, Onboarding, Solution Engineering, Delivery: su misión es implementar la solución del cliente y ponerlo en situación de empezar a capturar beneficios de nuestra colaboración. Esta función es muy relevante cuando la solución requiere importantes dosis de configuración, integración o desarrollos complementarios.
Customer Support: su objetivo es responder reactivamente ante problemas, errores, etc. de nuestra solución, cumpliendo unos niveles de servicio pactados (SLA).
Customer Success: se ocupa de colaborar proactivamente con el cliente para que éste alcance sus objetivos de negocio y obtenga el valor deseado durante todo el ciclo de vida de nuestra solución. Esta función colabora muy estrechamente con Account Management, que depende de Ventas y se ocupa de buscar deliberadamente oportunidades de expansión (cross-sell, upsell) y de recomendación en el cliente, con la consiguiente repercusión en los ingresos.

La mayoría de estas funciones pertenecen a una organización de nivel superior que en muchas empresas recibe el nombre Servicio al Cliente. Por eso en los siguientes puntos nos referiremos en general a ella, sin particularizar en sus diferentes áreas.

Las mejores prácticas en Servicio al Cliente

En los siguientes apartados vamos a discutir cómo la función de Servicio al Cliente puede desarrollar una estrategia de crecimiento basado en “semillas”.

Entender a nuestro cliente y su viaje

Debemos ser capaces de pensar como nuestro cliente. ¿Qué aspecto tiene el éxito cuando compra nuestro producto? ¿Qué quiere obtener de nuestro servicio?

El análisis del comportamiento del cliente y la IA pueden capturar y analizar grandes cantidades de datos para crear modelos predictivos y prescriptivos. Este análisis de datos puede ayudarnos a definir procesos para mejorar la CX.

Si nuestros equipos de éxito del cliente entienden el viaje de dicho cliente, pueden garantizar que estos permanezcan felices y satisfechos a lo largo de su relación con nuestra marca.

Desarrollar un proceso de onboarding impecable

Una de las funciones más importantes del equipo de éxito del cliente es asegurarse de que existe un proceso de onboarding optimizado. Nuestro equipo debe comprender las metas y los objetivos desde el punto de vista del cliente y establecer un rumbo para ayudarle a alcanzar el éxito inmediatamente. Enseñémosles a sacar el máximo partido de nuestro producto con herramientas, recursos y formación.

Al implementar un proceso de onboarding optimizado, el personal de servicio al cliente puede dar los pasos críticos hacia la realización del valor y acelerar el tiempo de creación de valor para un cliente.

Dividir nuestra base de clientes en segmentos más específicos y personalizar su experiencia

Lo que funciona para un cliente puede no funcionar para otro. Aunque tengamos varios clientes en el mismo sector, no hay dos exactamente iguales. Si deseamos centrarnos en más de un objetivo de éxito del cliente, podemos segmentar nuestra base de clientes para obtener de ellos diferentes definiciones de «éxito». Además, nuestros clientes son inteligentes y sabrán cuándo se les están enviando mensajes sin un toque personal.

Alinear los equipos de éxito del cliente y de producto

Si queremos atraer a nuevos clientes, perfeccionar su viaje y conseguir una alta retención a largo plazo, tendremos que mejorar la experiencia de nuestro producto para asegurarnos de que es la mejor posible. Dos equipos trabajando para crear una experiencia excepcional para el cliente es mejor que uno. Especialmente cuando el equipo de producto y el equipo de éxito del cliente están alineados y coinciden en las estrategias aplicadas.

Dedicar tiempo a los clientes y establecer conexiones personales no automatizadas

Una vez que hayamos afinado el proceso de onboarding y hayamos conseguido que nuestros clientes estén en marcha, no esperemos que ahora tengan que valerse por sí mismos. Nuestro equipo de atención al cliente debe seguir invirtiendo en ellos, dedicándoles tiempo una vez que estén totalmente integrados. Y ya sea una respuesta “enlatada” vía correo electrónico o hablar por teléfono con una máquina cuando tienen un problema de soporte nunca es la forma más productiva de comunicarse.

Por ello, nuestro equipo de éxito del cliente necesita hacer algo muy sencillo… coger el teléfono. Es importante dedicar tiempo a llamar a los nuevos clientes. Hacemos esto para poder construir una conexión personal con nuestra empresa, y también para ayudar a los clientes a maximizar el valor que obtienen de nuestro producto.

Ser proactivo y minimizar la fricción en las interacciones

A nuestros clientes no les interesa esperar días y días para recibir una respuesta a un ticket de soporte o a un correo electrónico. Quieren que sus representantes de atención al cliente sean proactivos y respondan con rapidez.

Los clientes también esperan comprobaciones frecuentes por parte de su representante de soporte, lo que demuestra que no se han olvidado de ellos una vez firmado el contrato.

Los clientes no quieren perder el tiempo. Cuando necesitan ayuda quieren obtenerla de la forma más fácil y rápida. Tal vez esto signifique una llamada telefónica en horario laboral, pero también puede significar un artículo de ayuda fácil de encontrar, una serie de correos electrónicos rápidos o un mensaje de Facebook.

Una experiencia sin fricciones suele empezar por que los equipos de éxito del cliente den un paso atrás y examinen cada paso del proceso. Así pueden determinar si un paso es necesario y cómo beneficia a la organización, al cliente y al empleado.

Es posible que los equipos de éxito del cliente también quieran investigar cómo las nuevas tecnologías, como los carritos inteligentes, los manuales de usuario interactivos y las recomendaciones contextuales, podrían ayudar a crear una CX sin fisuras.

Implementar un bucle de realimentación del cliente y analizar y compartir sus métricas

Los datos de nuestros clientes no tienen precio: asegurémonos de prestarles atención. Para ponerlo en práctica pensemos hasta qué punto los comentarios nos ayudarán a recopilar información de primera mano sobre nuestros clientes y sus pensamientos y sentimientos en torno a nuestro producto.

Tomemos el tiempo necesario para escuchar sus opiniones, informémosles de cómo pensamos responder y enviémosles siempre información actualizada para cerrar el círculo de comentarios.

El trabajo en equipo es crucial cuando se trata del éxito del cliente. Todos los equipos de la empresa deben recopilar las métricas de los clientes y compartir los datos con los demás miembros del equipo con regularidad.

La comunicación entre los diferentes departamentos es esencial para mantener todo bajo control y obtener los datos correctos en el momento adecuado. Lo mejor sería centrarse en las métricas clave del cliente: coste de retención del cliente, tasa de repetición de compra, tasa de retención del cliente, puntuación de satisfacción del cliente, tasa de abandono y puntuación del esfuerzo del cliente.

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Demasiadas empresas se obsesionan con una única forma de crecer e ignoran las demás. Cada tipo de cliente potencial puede tener diferentes viajes, tasas de conversión, ciclos de venta, tamaño medio de las operaciones, clientes y métodos para aumentarlos. Lo importante es saber qué tipo(s), y en qué combinación / equilibrio, funcionan mejor para nuestro negocio.

En este post discutimos las características de nuestro producto/mercado que influyen en la conformación de nuestro motor de crecimiento.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (4): semillas” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (3): bucles

por Antonio Matarranz en 21 octubre 2023

El crecimiento basado en “bucles”, es decir, impulsado por el propio producto, está ligado a la posibilidad de prueba y uso gratuitos, a la viralidad intrínseca y a crear bucles que involucran a los recursos de nuestro ecosistema para fomentar la adquisición, la retención y la monetización y producir un crecimiento no lineal.

Seguimos explorando los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento, en este caso los “bucles”: crecimiento impulsado por el producto.

Bucles: crecimiento impulsado por el producto

En su forma más pura, el Crecimiento Impulsado por el Producto (PLG, Product-Led Growth) significa que el propio producto adquiere, retiene y monetiza a los clientes, canalizándolos a través de un flujo de pago, normalmente sin contacto humano. En cierto modo, se trata de alcanzar el ideal de productos que “se venden solos”.

Crecimiento impulsado por el producto Esencialmente, se trata de un modelo muy diferente al de un movimiento impulsado por las Ventas o el Marketing, en el que la mayoría de los clientes potenciales se adquieren y se canalizan a través del viaje del usuario utilizando tácticas de marketing tradicionales y la intervención de las ventas antes de la monetización.

Aunque requiere una alta inversión, el Crecimiento Impulsado por el Producto es muy escalable porque dicha inversion se aplica a mejorar el rendimiento a través de todos los clientes potrenciales de nuestro mercado objetivo.

El PLG se aplica tanto en mercados B2C como en B2B y está conceptualmente muy ligado a la viralidad inherente y a la posibilidad de implementar en el propio producto pruebas gratuitas en autoservicio, modelos freemium, bucles de adquisición, retención, expansión y monetización y efectos de red.

Ejemplos de bucles

Recordemos algunos ejemplos de bucles PLG:

Los bucles naturales (Disparador – Acción – Recompensa) de uso de nuestro producto hacen que éste sea “pegadizo” y aumenten la involucración de los usuarios. Por ejemplo, un usuario está aburrido, va a Pinterest y “pinea” algo y obtiene la recompensa de encontrar algo relacionado con sus intereses.
Podemos crear bucles cultivados para aumentar la involucración, que promueven y amplifican los comportamientos naturales de los usuarios y dependen de disparadores extrínsecos, “forzados” por nosotros. Por ejemplo, Pinterest descubre que se ha creado nuevo contenido alrededor de los topics de interés de un usuario, el sistema le envía email o notificación push con ese nuevo contenido y eso desencadena un nuevo ciclo de vuelta a la aplicación, “pineado” y recompensa.
El producto puede poseer bucles virales en los que son los usuarios los que directa o indirectamente invitan a otros usuarios a unirse al producto y aumentan la adquisición. Por ejemplo, un usuario de Dropbox que quiere compartir información con otros usuarios les puede enviar desde dentro de la aplicación una invitación para registrarse en Dropbox y acceder a la información compartida.
Los bucles de contenido se basan en la creación de contenidos valiosos para nuestros potenciales clientes que sirvan para hacernos más visibles y atraerlos hacia nuestro producto, aumentando la adquisición. En el caso más favorable, estos contenidos pueden ser incluso creados y distribuidos por los propios usuarios de nuestro producto. Por ejemplo, en el caso de TikTok los usuarios, además de crear sus videos y publicarlos en la plataforma para que los vean sus seguidores y los usuarios en general, tienen todo el interés en difundirlos por todo tipo de canales alternativos (Facebook, Instagram…) para ganar audiencia, atrayendo así más visitantes hacia TikTok.
Los efectos de red hacen que un producto sea más valioso cuantos más usuarios tiene, contribuyendo a reforzar los otros bucles. Por ejemplo, cuantos más usuarios tienen WhatsApp, mayores son sus posibilidades de comunicación y más valioso resulta tanto para los usuarios nuevos como para los ya existentes.
Y, aunque no se trata de bucles, la posibilidad de prueba gratuita, el modelo freemium y la compra autoservicio (sin ayuda humana) reducen la fricción y fomentan el crecimiento del producto.

El PLG puro no vale para todo el mundo…

Aunque, como ya sabemos, el PLG está muy indicado en mercados B2C, en el caso de mercados B2B este enfoque de Crecimiento Impulsado por el Producto está más indicado cuando:

El producto tiene una vía de adopción y expansión dentro de la organización, pasando de unos casos de uso individuales a otros casos para equipos y finalmente a otros de alcance corporativo.
El producto no requiere de una compra corporativa

Si no se dan estas circunstancias no implica que no se pueda aplicar el PLG, pero para que gane tracción habrá que complementarlo con otras tácticas: desde crear nuevos casos de uso individuales y dotarlos de un onboarding impecable y un time-to-value rápido, hasta complementar el PLG con Ventas Enterprise, en lo que ha pasado a llamarse Product-Led Sales (PLS).

…pero toda empresa de producto puede aplicar PLG a un nivel básico

Pero ¿y si el producto ni siquiera se presta a la prueba gratuita, el freemium y a implementar esos bucles de adquisición, retención, expansión y monetización? Pues la verdad es que incluso el producto más “difícil para PLG” (de compra corporativa, sin un caso de uso individual sencillo, de implementación compleja, etc.) puede aplicar el Crecimiento Impulsado por el Producto, aunque sea a un nivel fundamental:

El producto debe ser lo suficientemente funcional y estable para que, una vez implementado (con toda la complejidad que eso implique), satisfaga a los clientes y estos nos puedan referenciar y recomendar. En muchos casos esta satisfacción vendrá entregada por los equipos de Éxito de Cliente de nuestra área de Servicio al Cliente (ver estrategia siguiente).
Debemos proporcionar maneras de que los clientes potenciales puedan experimentar sin fricciones el producto antes de la compra: tours guiados, demos interactivas basadas en los diferentes casos de uso, etc.
Debemos instrumentar una analítica de producto potente, que nos informe de las funcionalidades más y menos usadas, el perfil de uso de cada cliente, etc. Así podremos orientar el roadmap de producto y detectar oportunidades de upselling y cross-selling en los clientes.

En el próximo post analizaremos la palanca “semillas”: éxito de nuestros clientes actuales.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (3): bucles” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (2): arpones

por Antonio Matarranz en 7 octubre 2023

Un crecimiento basado en “arpones”, es decir, en el uso de marketing y ventas enfocados en un conjunto limitado de cuentas prioritarias, requiere la aplicación de tácticas outbound y de perfiles y herramientas especializados para una prospección predecible y escalable.

Seguimos explorando los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento, en este caso los “arpones”: marketing y ventas enfocados.

Arpones: marketing y ventas enfocados

Esta estrategia consiste en perseguir activa y sistemáticamente un conjunto limitado e identificado de clientes prioritarios (por razones de estrategia, potencial de ingresos, relevancia, etc.). Dichos clientes son habitualmente de tipo empresarial y entonces hablamos de “cuentas”.

Esta filosofía es selectiva -en una escala que va desde unos miles a unas pocas decenas de cuentas objetivo- y generalmente suele implicar en las fases finales del proceso de venta el uso de recursos comerciales especializados (aunque como veremos esto no siempre es así).

Marketing ventas enfocados Dichos recursos constituyen un canal “uno a uno”, de alto contacto y personalización extrema pero no muy escalable (para trabajar con más clientes debemos aumentar linealmente el número de comerciales). A cambio, es un canal muy predecible ya que por definición nos estamos dirigiendo a cuentas identificadas como atractivas. Las mencionadas características hacen que esta estrategia sea cara y sólo resulte rentable cuando el valor del tiempo de vida de los clientes (CLTV) es alto, típicamente superior a cinco cifras (en euros).

Por su naturaleza, este enfoque está esencialmente basado en la interrupción (outbound) y trata de generar oportunidades de venta en potenciales clientes que no están necesariamente buscando una solución. En muchas ocasiones la relación se entabla antes siquiera de que el cliente haya establecido con exactitud cuál es su problema, por lo cual las metodologías de venta tipo challenger son muy relevantes.

Implementando una estrategia de «arpones»

La manera tradicional de implementar esta estrategia ha sido:

Definir nuestro Perfir de Cliente Ideal (ICP). Asumiendo, como es habitual, que nuestro mercado es B2B, el ICP es la descripción de una organización.
Elaborar listas de potenciales organizaciones que se ajustan a nuestro ICP.
Para cada organización mapear los puestos de los posibles participantes en el proceso de compra de nuestro producto y poblar los nombres y datos de contacto de las personas que los ocupan.
Contactar a dichos individuos directamente mediante canales directos y personalizados: redes sociales, email, teléfono, visitas en persona.
Construir la relación con la cuenta, descubrir la oportunidad, desarrollarla, ofertar, negociar y cerrar las operaciones.

Durante mucho tiempo esta labor de prospección la desempeñaron directamente los vendedores (Account Executives, Sales Executives) como parte de las actividades de desarrollo de su territorio. Esos mismos vendedores debían luego realizar el resto del proceso comercial.

Especializando la prospección

A principio de los años 2000, sin embargo, la situación comenzó a cambiar. Muchos empezaron a pensar que dejar estas actividades en manos de los vendedores no era la mejor solución.

Hay varios problemas en hacer que los Account Executives (los que tienen una cuota de operaciones que cerrar, estén sobre el terreno o en modo inside) sean los mismos que prospectan para conectar con nuevas cuentas:

No quieren hacerlo: es una labor que puede ser ingrata y que no satisface a personal senior, muy formado y experto.
Habitualmente los Account Executives son muy malos haciéndolo: las habilidades necesarias para ser un buen “cerrador” y un buen “prospectador” son diferentes y raramente se dan simultáneamente en la misma persona.
Aunque un vendedor excepcionalmente prospecte con éxito, inmediatamente pasa a estar absorbido por el cierre de las operaciones y deja de prospectar sistemáticamente.
Utilizar al personal más caro en una labor de relativamente bajo valor constituye un uso muy pobre de los recursos de la empresa.

Estos cambios dieron lugar a un enfoque de prospección directa más especializado, realizado por personal más junior (y más barato) en puestos de Business Development Representatives (BDRs) o Sales Development Representatives (SDRs) según la nomenclatura de cada empresa.

Típicamente, una vez establecido el nivel mínimo de contacto y comprobado que la organización encaja en nuestro ICP, el Business Development Representative traspasa la cuenta a un Account Executive para su desarrollo.

Esta especialización dio lugar al establecimiento de unas prácticas profesionales más estandarizadas (incluyendo, por ejemplo, la adopción de los entonces nuevos medios sociales) y a la aparición de herramientas software específicamente centradas en estas actividades.

ABM: Marketing se une al juego

Finalmente, a principios de la década de 2010, Marketing se incorporó a esta estrategia. El Account Based Marketing (ABM) nació como una manera de aplicar los canales y tácticas de marketing a un desarrollo de negocio más enfocado y de realizar de una manera más escalable lo que hasta ahora se estaba haciendo mediante contacto personal directo.

Este marketing es principalmente outbound pero -a diferencia de la estrategia de “redes”- está más enfocado y añade las mejores prácticas recientes en cuanto al uso de contenidos, la personalización y la aportación de valor para la audiencia.

Una nueva generación de herramientas software que incorporan capacidades predictivas basadas en IA, integración de datos de contacto multifuente, publicidad enfocada, personalización y analítica avanzada están allanando el camino para que esta estrategia se pueda implementar de manera eficiente y escalable.

El proceso de ABM se compone de las siguientes fases:

Seleccionar cuentas estratégicas. Nominarlas y elaborar una lista en función de su valor estratégico para nosotros, incluyendo aspectos como la probabilidad de proporcionar ingresos. Esas cuentas deberán ajustarse a un Perfil de Cliente Ideal (ICP) que queremos priorizar y se caracterizarán entre otras cosas por un Viaje de Cliente.
Descubrir contactos en las cuentas y mapearlos. Identificar los contactos relevantes en cada cuenta en función de su protagonismo en el viaje del cliente y mapear las relaciones entre ellos. Estos contactos pertenecerán a varias personas o arquetipos de comprador.
Desarrollar insights sobre las cuentas. Aprender todo sobre ellas (tendencias y benchmarks sectoriales, retos, oportunidades sobre su negocio) para que nuestras interacciones sean siempre relevantes y resuenen con ellos.
Generar mensajes y contenidos relevantes para la cuenta. Crear o adaptar contenidos que substancian los insights y dirigidos al equipo de compra.
Proporcionar interacciones específicas de la cuenta. Conectar activamente y asegurarnos de que nuestros contactos objetivo consumen los contenidos
Orquestar programas enfocados en las cuentas. Sincronizar interacciones y canales diferentes como parte de un plan de cuenta integrado.
Definir y monitorizar métricas que reflejen un absoluto foco en la cuenta y en influenciar a la gente que importa.

El ABM, por su naturaleza más escalable que la prospección directa, ha permitido que la estrategia de “arpones” se pueda usar en cuentas de menos valor (CLTV), combinándola incluso con ventas en autoservicio y ampliando el ámbito de aplicación de este enfoque.

Sin embargo todo esto está cambiando recientemente, con la tandencia a automatizar y escalar la prospección y la aparición de herramientas innovadoras (ej.: enriquecimiento de datos).

En el próximo post analizaremos la palanca “bucles”: crecimiento impulsado por el producto.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (2): arpones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (1): redes

por Antonio Matarranz en 16 septiembre 2023

Nuestro motor de crecimiento tiene cuatro cilindros básicos: redes, arpones, bucles y semillas. Las “redes” consisten en las actividades de marketing y ventas con un alcance amplio de mercado.

Muchas empresas fían todo su crecimiento a una sola “palanca”: Marketing, Ventas, etc. El caso más tradicional es el de empresas enfocadas en Ventas, que encomiendan totalmente sus ingresos a la actividad de sus comerciales, sin combinarlas con actividades sinérgicas en otros ejes. Pero también existen empresas basadas exclusivamente en el marketing… o el producto.

Las razones para este comportamiento pueden ser muy variadas: históricas (“siempre lo hemos hecho así”), personales (el CEO es un experto en producto y tiene la ilusión de que los productos deberían “venderse solos”), organizativas, financieras… Pero lo que resulta evidente es que dejar de lado algunas de las palancas de crecimiento disponibles (por principios o por ignorancia) nos hace perder oportunidades.

Cilindros de nuestro motor de crecimiento

¿Y cuáles son esas palancas de crecimiento? En éste y los tres siguientes posts vamos a presentar una clasificación atendiendo a la naturaleza de dichas palancas y muy centrada en el objetivo de generación de demanda para crecer.

Palancas motor crecimiento

Para ello vamos a aplicar una taxonomía inspirada en el popular libro “Predictable Revenue”, de A. Ross y M. Tyler, pero adaptada y ampliada a los tiempos actuales. De modo que los cilindros de nuestro motor de crecimiento son:

“Redes”: marketing y ventas amplios.
“Arpones”: marketing y ventas enfocados.
“Bucles”: crecimiento impulsado por el producto.
“Semillas”: éxito de nuestros clientes actuales.

Lo más importantes de estas palancas, como ha quedado dicho, es que no son excluyentes. Si utilizamos una de ellas eso no quiere decir que no podamos utilizar las otras. De hecho sólo combinándolas de manera óptima, teniendo en cuenta nuestro producto-mercado y el momento en nuestro ciclo de vida, podremos conseguir un crecimiento predecible y escalable.

Veamos en detalle en qué consisten esas palancas.

Redes: marketing y ventas amplios

El crecimiento mediante redes consiste en utilizar nuestro Marketing y Ventas para “tender una red” lo más amplia posible de modo que en ella caiga el mayor número posible de leads dentro de nuestra audiencia objetivo y ganemos una elevada proporción de esos potenciales clientes.

Ciertamente, el marketing de amplio espectro puede aplicarse a varios objetivos:

Generar demanda
Construir marca
Dar forma a mercados

A los efectos de esta explicación nos centraremos en el primero (generación de demanda) por ser el que tiene un efecto más directo en el crecimiento.

En las etapas iniciales del ciclo de compra de nuestros clientes, el enfoque de redes usa canales “uno-a-muchos”, escalables, automatizables, de bajo contacto y con una limitada personalización: buscadores, medios sociales, anuncios display…

Marketing ventas amplios Aunque esta estrategia es escalable (incluso -a veces- exponencialmente) no es muy predecible. Si duplicamos nuestros esfuerzos no es seguro que vayamos a duplicar nuestros resultados debido al componente aleatorio que hay en la audiencia que recibe nuestros impactos. Pero, gracias a su escalabilidad, puede ser rentable con productos baratos y oportunidades pequeñas.

Sin embargo el principal problema es que muchos de estos canales (ej.: SEO) no permiten (o permiten poco) filtrar quién recibe nuestros impactos y quién acaba registrándose como lead, con lo cual podemos acabar recibiendo muchos leads basura. Otros canales, notablemente la publicidad display, llevan tiempo prometiendo una alta segmentación y enfoque pero en la realidad esta promesa dista mucho de haberse cumplido. En definitiva, en el eje cantidad frente a cantidad de los leads esta estrategia acaba cayendo en el lado de la cantidad.

La estrategia de marketing+ventas de amplio espectro se suele dividir en dos enfoques:

Basado en la atracción: es lo que se conoce como Marketing Inbound y que es esencialmente sinónimo de marketing basado en contenidos. Consiste en generar, optimizar y distribuir “contenido magnético” que resulte muy valioso para nuestra audiencia, de modo que ésta termine compartiéndolo y amplificándolo y sirva para que resultemos más encontrables online.
Basado en la interrupción: es lo que se conoce como Marketing Outbound y consiste en aparecer ante nuestra audiencia objetivo cuando no nos espera a través de canales típicamente de pago tales como la publicidad -más o menos enfocada- en medios sociales o display.

Implementando una estrategia de «redes»

La manera tradicional de implementar esta estrategia ha sido:

Definir nuestro segmento objetivo. En mercados B2C nuestro segmento es la descripción de un usuario-comprador. En B2B es la descripción de una organización.
Identificar nuestros compradores y perfilarlos mediante personas. En mercados B2B es habitual que en nuestro segmento haya dos o más personas de comprador importantes.
Identificar los viajes de esos compradores y las necesidades de información en cada etapa de los viajes. Un viaje de comprador puede ser algo tan sencillo como tres etapas: Conciencia – Consideración – Decisión.
Generar, optimizar y distribuir contenido para las etapas de esos viajes. Por ejemplo:
1. Para la etapa de Conciencia el contenido debe estar enfocado en responder a la pregunta “¿por qué (hacer algo)?” y a vender el problema del cliente que resolvemos.
2. Para la etapa de Consideración el contenido debe centrarse en posicionar nuestro (tipo de) solución: cómo resuelve el problema de cliente y cuál es su valor.
3. Para la etapa de Decisión el contenido debe estar enfocado en conseguir que nos elijan frente a la competencia, argumentando los aspectos diferenciadores de nuestro producto.

Y, lo que es muy importante, el marketing digital y especialmente el orgánico generan un efecto flywheel que se realimenta y autorefuerza gracias a que construimos activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

Unos canales y tácticas de Marketing en continua evolución

El marketing amplio, tanto inbound como outbound, se debate sometido a la continua aparición de nuevos canales (ej.: TikTok, Web3) y técnicas (ej.: publicidad programática RTB). Lo que hasta hace poco eran piedras angulares de estas estrategias son sometidos a intenso escrutinio sobre su eficacia (véase el caso de la publicidad display) y los continuos avances tecnológicos alteran sin pausa la perspectiva.

Un caso muy reciente consiste en la influencia de la IA generativa (ChatGPT, Bard, etc.) sobre el SEO: en el futuro cada vez más resultados de búsqueda tomarán la forma de respuestas autocontenidas pertinentes a la consulta y generadas por una IA a partir del ingente contenido de la web, y que no incluyen necesariamente enlaces a las páginas originales. ¿Quiere esto decir que no habrá posibilidad de aparecer en los resultados orgánicos de la búsqueda? Pues seguro que es posible conseguir que nuestra marca aparezca en esa respuesta generada pero obviamente el procedimiento para conseguirlo será diferente al actual. Por ejemplo, si hasta ahora se trataba de lograr que sitios con autoridad enlazaran a nuestro contenido para mejorar su ranking, en el futuro será necesario que nuestro contenido y otros contenidos que lo mencionan sean incorporados a los datos de entrenamiento de la AI generativa.

Ampliando aún más el alcance

La evolución en estas técnicas está haciendo tambalearse incluso los principios básicos de esta estrategia. Sí -como decíamos hace un momento- su base tradicionalmente ha estado en identificar a nuestros compradores, modelarlos mediante personas y desarrollar y distribuir contenido para ellas, los enfoques más actuales proponen usar no sólo personas de comprador, sino personas sobre nuestra audiencia extendida, con capacidad para amplificar nuestro mensaje. Este enfoque reconoce los cambios en el ecosistema digital hacia una “economía de los creadores” y propone dirigir nuestros esfuerzos hacia:

Personas de compra: personas de marketing clásicas.
Personas de amplificación: personas que potencialmente podrían amplificar nuestra marca o contenidos. Incluyen una amplia variedad de productores de contenidos: periodistas, anfitriones de podcasts, marcas similares (no competidoras), creadores sectoriales.
Personas de atención: personas que prestan atención a nuestro contenido y podrían influenciar decisiones de compra pero que no es probable que lleguen a ser compradores. Pueden ser periodistas, analistas, inversores, creadores sectoriales.

Lo que sucede una vez capturado el lead

¿Y después de capturado el lead, qué? Pues dependiendo del tipo de producto y su proceso de compra hay que realizar diferentes actividades e intervienen diferentes departamentos:

Gestión de leads: en productos cuyo proceso de compra sea al menos mínimamente complejo la mayoría de los leads capturados no van a estar “listos para comprar”. Por eso hay que seguir cultivándolos, suministrándoles contenidos informativos que les ayuden a avanzar y realizando un scoring continuo que nos permita identificar cuándo pueden pasar a la siguiente fase.
Ventas autoservicio: en productos sencillos y baratos puede no estar justificada la intervención humana en la compra y ésta se realiza mediante autoservicio online.
Ventas personales: en productos más complejos y caros, donde el cliente ejecuta un proceso de compra de alto escrutinio y puede necesitar un trato más personalizado y profesional, resulta necesaria la venta de “alto contacto” asistida por comerciales expertos capaces de navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples involucrados en el proceso de compra.

En el próximo post analizaremos la palanca “arpones”: marketing y ventas enfocados.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (1): redes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Llevando al mercado nuestro producto de API (2)

por Antonio Matarranz en 2 septiembre 2023

El go-to-market de un producto tipo API tiene peculiaridades que afectan a todas sus palancas de crecimiento: Producto, Marketing, Ventas y Servicio.

Seguimos analizando cómo llevar al mercado productos tipo API, centrándonos en este post en cómo usar su diferentes palancas de crecimiento.

Palancas de crecimiento

En este apartado vamos a analizar el papel de las diferentes palancas de nuestro motor de crecimiento (Producto, Marketing, Ventas, Servicio) en el go-to-market de un producto API.

Producto

Go-to-market API Como hemos dicho alguna vez por aquí, “tu producto no es tu producto”. Para que un producto de API tenga éxito en el mercado no basta con proporcionar un core product, sino que hay que complementarlo con componentes adicionales que satisfagan a los clientes menos propensos a la innovación, así como con elementos que favorezcan su adopción, fomenten el crecimiento, faciliten la compra y monetización y posibiliten medir y analizar su uso.

Estos complementos y extensiones son de varios tipos:

Extensiones de Producto Completo. Como buen producto desarrollado “por ingenieros para ingenieros” (aunque ya sabemos que no sólo para ingenieros) hay mucho riesgo de que la API no vaya más allá de ser una solución para “visionarios”. Si queremos que la API se adopte por la mayoría de los clientes es necesario envolverla en una serie de componentes que contribuyan a proporcionarles una razón convincente para comprar: documentación completa, herramientas de prueba, ejemplos de código, SDKs, etc.
Componentes de Adopción, Adquisición y Retención. Como en todo producto tecnológico son primordiales los aspectos de compatibilidad (en este caso con las arquitecturas software de los usuarios) y sencillez. La posibilidad de prueba gratuita y el modelo fremium pueden facilitar la adopción y la adquisición. Y siendo la API un componente interno de otros productos resulta más complicado dotarle de observabilidad (pero puede conseguirse mediante “ingredient branding”, como veremos a continuación). Por último, aunque en una API puede ser más difícil que en una aplicación, incorporar al producto un onboarding sencillo, bucles de adquisición y retención y efectos de red resulta clave en este aspecto.
Componentes de Comprabilidad y Monetización. La comprabilidad tiene que ver con satisfacer las necesidades y aportar valor a uno de los grupos de personas involucrados con la API que muchas veces son ignorados: los compradores no desarrolladores. Como decíamos antes, es necesario aportarles una propuesta de valor adaptada y proporcionarles una gran experiencia de compra. Y los componentes de monetización consisten en que nuestro modelo de precios encaje y escale de manera natural con el valor que aportamos a compradores y usuarios.
Componentes de Medida y Analítica. Finalmente es necesario que nuestro producto de API esté instrumentado para medir el comportamiento de los desarrolladores y los usuarios indirectos sobre él (quién, cuándo, cuánto y cómo se usa cada función) y así tomar decisiones de roadmap de producto, gestión de experiencias de cliente, etc.

Como en todo producto, la importancia del Product-Led Growth (PLG) es tanto mayor cuanto mayor sea el peso de los usuarios directos (en este caso, desarrolladores) en el proceso de compra.

Marketing

Ciertamente, en un producto como una API habrá que dedicar un esfuerzo especial al “marketing técnico”: contenidos, campañas y actividades destinadas a posicionar las ventajas tecnológicas de nuestro producto: descripciones técnicas detalladas (hojas de producto), escenarios de uso, comparativas frente a la competencia, etc.

No obstante, en este apartado vamos a centrarnos en dos aspectos muy peculiares en el marketing de productos tipo API: el marketing o branding de ingrediente y los canales para llegar a una audiencia de desarrolladores.

Marketing de ingrediente

Cuando se usa como componente de un producto más completo, una API puede beneficiarse del marketing de ingrediente. Esta táctica consiste en que el fabricante de la API incentiva a sus integradores (OEMs) para que den visibilidad a su marca dentro de sus actividades de marketing. El ejemplo clásico de marketing de ingrediente es la campaña “Intel Inside” que el fabricante de chips Intel realizó con los proveedores de PCs.

Esta visibilidad puede tomar la forma de la aparición de un logo del estilo “Powered by XXXX” (XXXX es la marca de la API) en la experiencia de usuario del producto final o en actividades de comarketing. El incentivo puede consistir en unos precios especiales por el uso de la API o en la cofinanciación de campañas conjuntas. De este modo, la marca de la API se puede beneficiar de un mayor alcance en su audiencia y una credibilidad otorgada por su asociación con los fabricantes de productos finales.

Canales para llegar a los desarrolladores

Como dijimos en el post anterior, una API no es un producto sólo para desarrolladores (sus usuarios directos). También habrá compradores de negocio a los que habrá que persuadir de la propuesta de valor de la API. Estos compradores no difieren conceptualmente de los compradores de negocio de otros productos software y podrán ser alcanzados a través de los canales que habitualmente usamos para dirigirnos a estos.

Sin embargo, los desarrolladores constituyen un colectivo especial, a los que podemos llegar no sólo a través de medios generales sino también a través de canales específicos. Algunos de estos canales son:

GitHub. Debería ser la primera «plataforma social» en la que el equipo de la API necesita establecer su presencia. Un buen comienzo puede ser crear una organización en GitHub para alojar repositorios públicos con ficheros “Léeme”, documentación, ejemplos, bibliotecas de clientes, roadmaps y problemas encontrados. Puede utilizarse con fines de marketing, para ofrecer una mejor experiencia a los desarrolladores, oportunidades de colaboración, solicitudes de funcionalidades, informes de errores y atención al cliente.
Directorios de APIs. Los directorios de APIs ayudan a los desarrolladores a buscar APIs o a descubrir APIs nuevas e interesantes. Los más populares son ProgrammableWeb y RapidAPI. Normalmente, los directorios de API usan categorías para ayudar a descubrir las API.
Foros y comunidades relevantes de desarrolladores, empresas tecnológicas y startups. Pueden ser una gran fuente de early adopters para el producto API. Ejemplos de este tipo de comunidades son: subreddits en Reddit, preguntas y respuestas en Stack Overflow y Quora, comunidades en Slack, grupos en LinkedIn, Facebook y Google.
Meetups sobre tecnología y productos. Pueden ser un foro fantástico para presentar el producto a clientes potenciales o, al menos, para obtener comentarios y medir su interés.
Product Hunt. Es un gran canal especialmente útil para productos con una audiencia potencialmente global. Cuando publiquemos en él, debemos asegurarnos de que nuestro equipo corre la voz entre sus amigos para conseguir más votos positivos.
Podcasts, blogs y boletines tecnológicos. También pueden ser una buena forma de llegar a un público más amplio.
Plataformas. Es importante que nuestro producto de API sea encontrable en los marketplaces de aquellos otros productos sobre los que se puede ejecutar o con los que puede colaborar. Puede tratarse de productos de PaaS (plataforma) como AWS Marketplace o de herramientas y aplicaciones de negocio como Salesforce AppExchange.

La relevancia de estos canales es tanto más grande cuanto mayor sea el peso de los usuarios desarrolladores en el proceso de compra y más susceptible sea la API de generar una adopción “de abajo arriba” y un crecimiento impulsado por el producto (PLG).

Ventas

En APIs donde es mayor el peso de los compradores de negocio, hay una compra corporativa o se requiere una relación proveedor-cliente de “alto contacto”, profesional y personalizada, la función de Ventas sigue siendo imprescindible. Pero en productos de esta naturaleza la “venta técnica” es muy importante y aspectos como el contar con un equipo de Ingeniería de Ventas (“preventa”) muy especializado y capacidades de demostración de producto y de construcción de pruebas de concepto y pilotos resultan primordiales. Asímismo, tanto los Account Executives como los Business/Sales Development Representatives deben estar capacitados para tener conversaciones de contenido técnico con los usuarios desarrolladores involucrados en el proceso de compra.

Servicio

Nuevamente, debido a la naturaleza de los productos API las exigencias de índole técnica durante las fases de entrega y obtención de valor por el cliente son muy elevadas. Los equipos de Servicio deben estar preparados para resolver cualquier problema relacionado con la integración y uso de la API y asegurar que el comprador tiene éxito en su proyecto y termina siendo un cliente satisfecho que nos recomiende.

El post “Llevando al mercado nuestro producto de API (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Niveles de planificación de producto en Agile

por Antonio Matarranz en 7 marzo 2020

Una gestión ágil de producto no debe significar que no tengamos un plan. Debemos aplicar un plan que sea flexible para acomodar cambios en las asunciones subyacentes y mantenga un equilibrio entre el largo y el corto plazo. Eso se consigue con el enfoque conocido como Cebolla de la Planificación.

Agile y planificación de producto no son incompatibles. La planificación multicapa o “Cebolla de la Planificación” (por motivos obvios, ver figura) ayuda a los equipos de producto a elegir el nivel adecuado de detalle dependiendo del alcance temporal en el que están planificando. Estos niveles son:

Visión
Roadmap
Release
Iteración
Diario

Visión

En lo más alto del modelo tenemos el nivel de la Visión. Como sabemos, la visión define el futuro del producto a largo plazo (que según el producto de que se trate puede ser un período típicamente de entre uno y varios años): qué problemas va a resolver y para quién los va a resolver. La visión debe expresar y ayudarnos a entender el valor que nuestro producto aporta a los clientes y cómo podría diferenciarse de otras soluciones que intentan resolver los mismos problemas.

Una forma de conseguirlo es elaborar de forma colaborativa con los implicados en la organización un lienzo de visión de producto o un artefacto similar que podamos contrastar con el mercado.

Aunque la visión debe tener una vocación de estabilidad y de referencia a largo plazo esto no quiere decir que no tenga que revisarse periódicamente (sobre todo en mercados muy dinámicos) digamos en plazos de 6 meses a un año, para adaptarla a las nuevas condiciones de clientes, competidores, tecnologías, entorno, etc.

Roadmap

El roadmap es uno de los artefactos principales de la estrategia de producto y define cómo se van a alcanzar los objetivos plasmados en la visión a lo largo del tiempo (próximos meses-años). El roadmap despliega y expande la visión en una sucesión de versiones de producto (o, como veremos a continuación, de backlogs de release).

Especialmente el roadmap interno (dirigido a departamentos y stakeholders de nuestra empresa) suele ser muy detallado -incluyendo calendarios, proyectos, tecnologías- y constituye una potente herramienta de planificación y desarrollo. El roadmap no habla (sólo) de features, sino principalmente de mercados, aplicaciones, personas, problemas, escenarios, valor, capacidades y diferenciadores clave y objetivos de negocio.

Por el contrario, el roadmap externo va dirigido al mercado, es menos detallado y constituye esencialmente una herramienta de comunicación y marketing. En cualquier caso, tanto los roadmaps internos como los externos transmiten una información de prioridades y de disponibilidad.

El roadmap debe centrarse en temas

Desde el punto de vista de planificación de producto, es útil que cada release gire alrededor de un tema que define un objetivo de negocio, una persona o un problema de cliente.

¿Y por qué es importante? Porque sólo enfocándonos en un tema vamos a poder resolverlo al 100%. De lo contrario nuestro producto siempre va a quedarse resolviendo el 40% del problema de mucha gente pero no va a ser excelente para nadie. Y, como sabemos, la gente no tiene “medios problemas”, sino problemas enteros…

Las técnicas de integración y despliegue continuos típicas de los productos digitales nos permiten ir liberando un flujo continuo de funciones y características. Pero que algo se “pueda hacer” no quiere decir que sea lo mejor que “debamos hacer”. Enfocar una release en todas las funciones y características que satisfacen un objetivo de negocio, una persona o un problema de cliente tienen ventajas no sólo a la hora de implementar una solución más integrada y consistente, sino a la hora de comunicarla y venderla. Empaquetando nuestras entregas alrededor de temas estamos insuflando a nuestro producto una vocación de propósito y foco muy valiosa.

El roadmap no debe ser muy detallado en la descripción de cada release (especialmente las más alejadas en el tiempo del momento actual) y específicamente en cuanto a la UX, funciones y características que cada una debe poseer. Todo eso se irá concretando -incluyendo las necesarias actividades de descubrimiento y validación de producto– cuando se vaya acercando el momento de entregar cada una de ellas. Lo que sí es importante es que explicite cualquier precedencia y dependencia entre funciones y características del producto en sus diferentes releases.

El roadmap debe revisarse y actualizarse con mayor frecuencia que la misión (y obviamente, siempre cuando ésta ha sido modificada). Períodos entre dos y seis meses (incluso menores) son habituales.

Release

En este nivel el objetivo es especificar las funciones y características que poseerá cada release definida en el roadmap. El backlog de release es un artefacto táctico que lista los trabajos necesarios para cumplir el plan estratégico de producto y su audiencia la constituyen principalmente los equipos de proyecto y desarrollo.

Al contrario que en el roadmap, que no debería entrar en excesivo detalle sobre funciones y características, el backlog de release se compone de épicas e historias de usuario, diagramas de flujo, bocetos de diseño y mockups de experiencia de usuario.

En general, el backlog de release se deriva del roadmap. Pero la influencia contraria también es posible: el feedback sobre la release que recibimos de los clientes puede servir para reajustar el roadmap. En conclusión, roadmap y backlog deben estar sincronizados.

El backlog de release se debe actualizar con cada actualización del roadmap y con cada liberación de release.

El problema con el ”backlog de producto”

A veces se usa un artefacto que está a caballo entre el roadmap y el backlog de release, llamado “backlog de producto”, y que puede recoger un backlog que abarca varias releases. Este concepto está heredado del mundo de los proyectos de desarrollo a medida, donde no existe una estrategia de producto con diferentes releases. A mi modo de ver éste es un artefacto confuso porque mezcla el enfoque multirelease del roadmap con la concreción del backlog y hace que la idea de propósito de cada release de producto se diluya y se pierda en una mezcla sin orden ni concierto de funciones y características. En muchas ocasiones, ese backlog de producto no es más que un aluvión de desarrollos, impuestos por diversos stakeholders, pero sin una integridad y consistencia. Personalmente prefiero enfocar el backlog de producto en la próxima release. Esto crea un backlog conciso, con un propósito y un significado claros, y más fácil de gestionar.

De modo que si lo más cercano a la planificación que tienes es un backlog de producto siento decirte que no tienes un roadmap (y probablemente, tampoco una estrategia de producto).

Iteración/Sprint

En una filosofía de desarrollo ágil, en el nivel de iteración el equipo selecciona los elementos individuales del backlog que comprende el siguiente ciclo y crean un plan para entregar cada historia.

Si la metodología que se sigue es en concreto Scrum (donde las iteraciones se conocen como sprints) probablemente se reconozca este nivel como la sesión de planificación del sprint. En cualquier caso, incluso los equipos que no aplican una metodología Scrum tienden a realizar una forma de planificación de nivel de iteración al seleccionar y planificar sus próximos trabajos en pequeños lotes.

La planificación de iteración se realiza al principio de cada ciclo, en períodos típicamente de entre dos y seis semanas.

Diario

En este nivel de planificación el equipo evalúa el status al principio del día actual y colabora para elaborar un plan para avanzar hasta el siguiente día.

Muchos equipos consiguen esto mediante un “standup” diario, una reunión en la que discuten:

El progreso conseguido en el día anterior
El progreso que esperan conseguir en el día actual
Los obstáculos que pueden impedir dicho progreso y qué se puede hacer para contrarrestarlos.

Si bien este ritual matutino comienza con lo que se ha conseguido en el día anterior, los equipos más eficaces reconocen que el standup es una reunión de planificación, no de status. Por lo tanto, debería centrarse en crear un plan para avanzar al nivel diario.

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En conjunto, estos niveles de planificación proporcionan el compromiso entre flexibilidad y detalle necesario para gestionar productos en este mundo Agile.

El post “Niveles de planificación de producto en Agile” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Planificación de producto y Agile: ¿son incompatibles?

por Antonio Matarranz en 15 febrero 2020

La construcción ágil de productos necesita un “cerebro” que le dé una dirección y un propósito. La planificación de producto puede contribuir a ello, pero en escenarios ágiles la planificación tradicional (fija, predictiva) no sirve. Es necesaria una planificación más ágil, que incorpore componentes de flexibilidad, aprendizaje y adaptación.

“Nosotros somos ágiles. No planificamos.” ¿Os suena esta excusa? Vamos a hablar de algunas consecuencias indeseables de esta absurda interpretación en el campo de la planificación de producto y de cómo evitarlas.

Importante: en este post nos vamos a referir al uso de Agile en el desarrollo de productos para un mercado, no proyectos de desarrollo a medida de un cliente (donde se suele denominar “producto” al resultado del proyecto).

Agile necesita un cerebro

En muchos equipos Agile hay una gran frustración. Tienen la sensación de que lo único que hacen es entregar funciones y características a toda velocidad y sin orden ni concierto, sin que los responsables de producto tengan claro hacia dónde van o qué quieren conseguir realmente. Unas características que al final no añaden valor al cliente. Estos equipos han desplegado un “Agile sin cerebro”.

Agile proporciona un método optimizado e iterativo de implementar, pero seguimos alimentándolo con productos que están destinados al fracaso porque no han pasado por las fases críticas de eliminación de riesgos del proceso: comprobar la deseabilidad de los clientes y la viabilidad del negocio. Como dicen los americanos, hay una diferencia entre “build the features right” y “build the right features”.

Agile es una manera de construir, pero no nos va a servir para averiguar qué construir y cómo capturar valor de nuestras iniciativas de innovación. Nos da velocidad y cumplimiento pero si lo que le suministramos son malas ideas vamos a conseguir peores resultados… con la máxima velocidad y eficacia. Por poner una analogía, si queremos cocinar un pato laqueado estilo Pekín, más vale que utilicemos una buena receta con sus ingredientes y proceso en lugar de algo como «cada diez minutos abre la cazuela y pruébalo. Si está soso, añade sal. Si no sabe a nada, añade más comida».

Uno de los problemas de Agile es que -si no se refuerzan los mecanismos que animan a los equipos a considerar si las características que están incluyendo son las más adecuadas- esos comportamientos perversos van a proliferar. Por eso en Agile es importante, al igual que en el personaje del Espantapájaros del Mago de Oz, darle un cerebro.

Un cerebro para Agile

¿Y cómo podemos darle un cerebro a Agile? Hay varias herramientas para este objetivo:

Feedback de los clientes: tenemos que priorizarlo y operacionalizarlo, de modo que no sea un trámite. La esencia de Agile no es entregar lo más rápidamente posible desarrollos sin errores, sino aportar valor al cliente. Las revisiones del sprint no deben servir sólo para comprobar si se han implementado los elementos del backlog comprometidos, sino si estos son valiosos. No cambiemos velocidad por resultados.
Diseño de producto (y de modelo de negocio): Agile nos puede hacer olvidar que la experiencia del usuario debe tener sentido para ese usuario en cada release. Si renunciamos a descubrir y validar con antelación lo que se va a implementar podemos acabar con un producto fiable y bien construido pero que carezca de un significado, un valor y una interacción coherente. Es necesario combinar Agile con un diseño holístico y deliberado, enfocado en conseguir la mejor experiencia de cliente.
Planificación: Agile no es contrario a la planificación. Agile necesita planificación, pero de otro tipo. A este punto dedicaremos éste y el siguiente post.

Agile y planificación

La estrategia de producto ha podido ser una “baja colateral” en la transición a métodos ágiles. Muchos responsables de Agile se apegan a la noción errónea de que la idea de esta filosofía es mantenerse flexibles y que no hay que preocuparse o atarse a una dirección a largo plazo.

Siguiendo esta “no planificación” y respondiendo a las demandas instantáneas de cualquier stakeholder se pueden crear productos momentáneamente valiosos para alguien. Y se puede seguir así durante cierto tiempo, hasta que nos damos cuenta de que en realidad hemos ido “como pollos sin cabeza” y que alrededor del producto ha crecido toda una organización y esta falta de planificación ha provocado impactos que se extienden a varios grupos.

Los equipos ágiles necesitan un enfoque disciplinado para la planificación. Las organizaciones que invierten en una planificación adecuada tienen una mejor comprensión de los objetivos a largo plazo para el producto, y estrategias más realistas para alcanzar esos objetivos. Pero en escenarios cambiantes eso no se consigue con una planificación “tradicional”.

El problema con la planificación tradicional

Para entender mejor las ventajas de la planificación ágil, recordemos cómo funciona la planificación tradicional. Ésta sigue una serie de ciclos fijos y es esencialmente predictiva. Por ejemplo, en una sesión de planificación a principios de año se pueden fijar los objetivos para ese año, una estrategia y un plan detallado para alcanzarlos. Y, habitualmente, este plan tiene el mismo nivel de detalle para todos los períodos del año.

Pero -a pesar de las mejores intenciones y la confianza en esos planes- tarde o temprano la realidad golpea. Circunstancias imprevistas tales como las demandas de los clientes, los movimientos competitivos o desarrollos en el mercado global van a hacer que algunas partes de esos planes sean inalcanzables o incluso irrelevantes.

Pero, en lugar de intentar reconciliar el plan con esa nueva realidad, el equipo redobla sus esfuerzos para alcanzar sus aspiraciones anteriores. Finalmente esto da como resultado que el equipo tiene permanentes dificultades para alcanzar las expectativas de un plan inalcanzable y la organización está permanentemente decepcionada con su incapacidad para conseguirlo. En muchos casos, ésta es la realidad de la planificación tradicional.

¿Qué es la planificación ágil?

Una de las características de los enfoques de planificación ágil es que el equipo puede planificar con diferentes niveles de detalle dependiendo del alcance temporal para el cual están planificando. Por ejemplo, puede planificar sus objetivos para el año a alto nivel, su estrategia para alcanzar esos objetivos durante los próximos meses con un poco más de detalle y los pasos necesarios para implementar esa estrategia durante las próximas semanas con el máximo detalle. Este enfoque evita la necesidad de predecir en detalle el futuro lejano (con los riesgos que apareja) y proporciona al equipo claridad en cuanto a sus responsabilidades en el corto plazo, a la vez que les ayuda a entender cómo esa responsabilidad contribuye a los objetivos a largo plazo.

Pero la principal característica de los planes ágiles es que a medida que avanzamos en el tiempo, es posible que el equipo adapte y reelabore sus planes basándose en lo que ha ido aprendiendo durante el período. Los planes ágiles no son sólo planes para ejecutar sino también planes para aprender. Por tanto, Agile no significa que no tengamos un plan. Significa que tenemos un plan que es suficientemente flexible como para acomodar cambios valiosos e importantes en las asunciones subyacentes a dicho plan.

En lugar de operar al nivel de funcionalidad o característica, la planificación ágil necesita funcionar al nivel de visión o temática: establecer objetivos basados en áreas de mercado, necesidades de clientes o temas funcionales, y no en entregables funcionales o características definidos específicamente. Esto proporciona al negocio una base para saber hacia dónde ir pero mantiene la flexibilidad para cambiar el plan, bien en cuanto al entregable específico dentro del tema o bien cambiando el propio objetivo temático.

¿Y cómo alcanzamos ese equilibrio entre planificación a corto y largo plazo? Muchos equipos ágiles utilizan un enfoque de planificación multicapa, también conocido como la “Cebolla de la Planificación”, y que describiremos en el siguiente post.

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