Evaluar una oportunidad de mercado implica determinar su atractivo estructural y nuestra posición competitiva en dicho mercado, para entender cuánto valor podemos capturar de él. Y el atractivo estructural de un mercado no sólo depende –contrariamente a lo que algunos piensan– de su tamaño y crecimiento, sino de otros factores relacionados con el valor para el cliente y la rivalidad entre proveedores.

En esta fase de evaluación de oportunidades de mercado, segunda de nuestro proceso de análisis de oportunidades, tratamos de responder a las preguntas ¿en cuáles de las oportunidades identificadas hay un mercado y, en su caso, es para mí? ¿Cuáles son las oportunidades de mercado más interesantes para nosotros? que, en esencia, significa contestar a ¿dónde podemos CAPTURAR más valor?

Debido a que las oportunidades de mercado pueden diferir enormemente en su atractivo y en los retos que plantean, tenemos que entender sus características. Para contestar a las anteriores preguntas, debemos evaluar y comparar esas posibles oportunidades de una manera sistemática y homogénea, para revelar las opciones más atractivas.

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado

La matriz de evaluación de oportunidades de mercado es el artefacto esencial de esta fase y nos permite analizar, entender y representar visualmente nuestras oportunidades, de manera que podamos comprender sus ventajas e inconvenientes y compararlas entre sí.

Esta visualización nos permite determinar nuestras opciones más atractivas en un momento dado, de manera que podamos tomar decisiones informadas sobre nuestra oportunidad de mercado principal y complementarias, una decisión que de este modo se basa menos en la intuición y no sufre de los sesgos que todos padecemos.

Las matrices de evaluación de oportunidades de mercado tienen su antecedente histórico en la matriz que McKinsey desarrolló a finales de los años 1970 para analizar las unidades de negocio de General Electric.

Y en el enfoque clásico de Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” los mercados se evalúan en función de nueve criterios que, combinados, sirven para elegir a un único segmento “cabeza de playa” donde lanzar nuestro producto completo.

Una oportunidad de mercado atractiva es una que verosímilmente va a proporcionar un gran potencial para nosotros y que va a plantear relativamente pocos retos para capturar ese valor.

Por eso nuestro análisis del valor de cada oportunidad de mercado se basa en el atractivo estructural que posee y nuestra posición competitiva para alcanzarlo. Estas dos variables se pueden ver como las dos dimensiones de un plano sobre el cual representamos cada oportunidad.

Atractivo estructural y posición competitiva responden a preguntas sustancialmente diferentes:

• Atractivo estructural (del mercado). ¿Cómo de grande es esta oportunidad? ¿Está creciendo? ¿Está asociada a una necesidad o problema de los clientes que es importante, urgente y generalizado? ¿Están dispuestos los clientes a pagar para resolverlo? ¿Existen rivales atrincherados que van a ofrecer competencia? ¿Los clientes están satisfechos con ellos? ¿Es una oportunidad que vale la pena perseguir? ¿Cuánto valor se podría potencialmente capturar  en este negocio?
• Posición competitiva (nuestra). ¿Qué retos se nos plantean si decidimos abordar esta oportunidad? ¿Cuáles son nuestros mayores obstáculos y riesgos? ¿Podemos ofrecer una solución a los clientes mejor que nuestros rivales? ¿Tenemos presencia, capacidad y recursos como para conquistar la oportunidad? ¿Cuánto valor vamos efectivamente a poder capturar?

En resumen ambos ejes responden respectivamente a las preguntas “¿hay un mercado?” y “¿ese mercado es para nosotros?”.

Obviamente, el atractivo estructural tiene que ver con factores intrínsecos del negocio y con lo que serían las Amenazas y Oportunidades dentro de un análisis DAFO, mientras que la posición competitiva tiene que ver con factores específicos de nuestra organización y con lo que serían Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

¿Por qué tiene sentido organizar el análisis en esos dos ejes? Porque son esencialmente (aunque no totalmente) independientes y uno representa las cosas que nos van a venir dadas y básicamente no vamos a poder cambiar (“no actuables”) y el otro representa aquellos parámetros sobre los que podemos influir (“actuables”). Si un negocio tiene estructuralmente poco potencial, por muy bien que lo hagamos no va a ser rentable. Por otro lado, si nuestra posición y perspectivas competitivas en un negocio son nulas, por mucho que su potencial estructural sea alto probablemente va a estar fuera de nuestro alcance.

En este post vamos a analizar el primer eje de la evaluación de oportunidades de mercado: el atractivo estructural de la oportunidad. En el próximo post analizaremos el segundo: nuestra posición competitiva en ella.

Evaluando oportunidades de mercado: atractivo estructural

El atractivo estructural de una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el cliente y la necesidad/problema que intentamos resolver:

• Importancia del problema (*), intensidad de la razón para comprar
• Urgencia por resolver el problema (*), p.ej., ¿hay un compelling event?
• Expansión y penetración del problema en el mercado (*)
• Disposición a pagar del cliente (*)
• Presencia de un comprador de negocio identificable y con poder de compra
• Complejidad de los procesos de compra
• Actitud de los clientes ante la innovación (*)

Factores relacionados con el tamaño actual y futuro del mercado:

• Volumen total del mercado potencial: TAM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
• Crecimiento previsto del mercado

Factores relacionados con la intensidad de la rivalidad en el mercado:

• Presencia de soluciones competidoras, sustitutivas y alternativas atrincheradas en el mercado
• Nivel de adopción de dichas soluciones
• Nivel de satisfacción de los clientes con dichas soluciones (*)
• Barreras de entrada
• Barreras de salida
• Costes de cambio (*)
• Oportunidades para diferenciar nuestros productos y servicios (*)
• Tendencia de los precios

Otros factores:

• Macrofactores del entorno: regulatorios, económicos, sociales, tecnológicos…
• Riesgo global del sector
• Posibilidad de expansión a otros segmentos relacionados / adyacentes

Como hemos dicho, estas variables son esencialmente externas a la compañía y tienen más que ver con lo que serían las Oportunidades y Amenazas  en un análisis DAFO. Además, algunas de ellas las encontramos en el modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

Una vez elegidos los factores se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) y se les asigna un peso para que la valoración produzca un cómputo agregado único y que mida el atractivo estructural de la oportunidad de mercado.

En el próximo post analizaremos el segundo eje de la evaluación de oportunidades de mercado: nuestra posición competitiva.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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