El segundo eje en la matriz de evaluación de oportunidades de mercado es nuestra posición competitiva en dicho mercado y recoge los parámetros sobre los que más podemos actuar. Este eje no sólo depende de nuestra capacidad para comercializar y entregar una solución, sino principalmente, del valor que podemos aportar al mercado.

Seguimos describiendo el proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para evaluar dichas oportunidades según las dimensiones de atractivo estructural y posición competitiva. En este post nos ocupamos de este segundo eje.

Evaluando oportunidades de mercado: posición competitiva

Nuestra posición competitiva respecto a una oportunidad de mercado se evalúa combinando todas o una selección de estas variables, dependiendo de cuáles sean más relevantes en cada caso (IMPORTANTE: especialmente los factores identificados con * deberían ser evaluados desde la perspectiva del cliente):

Factores relacionados con el valor que aportamos al mercado con nuestra solución:

• Valor percibido por el cliente (*): como dijimos cuando hablamos de estimar el potencial de un mercado, lo que de verdad nos da la demanda de un producto no es número potencial de clientes sino el valor que les aportamos
• Encaje producto-mercado (*)
• Satisfacción de los clientes con nuestra solución (*)
• Diferenciadores favorables (*)
• Atractivo de nuestro precio (*)
• Cuota de mercado

Factores relacionados nuestra capacidad para comercializar la solución (go-to-market):

• Volumen del mercado que podríamos alcanzar: SAM, SOM (ver nuestro post sobre TAM, SAM, SOM)
• Marca, credibilidad, imagen y percepción del mercado (*)
• Encaje con el posicionamiento actual de la empresa
• Cobertura directa / indirecta del mercado
• Encaje con la actual distribución

Factores relacionados nuestra capacidad para proporcionar la solución:

• Facilidad con que se puede ensamblar y ofrecer una solución completa
• Relaciones con suministradores y partners necesarios
• Capacidad de operaciones, producción y cadena de suministro

Otros factores:

• Acceso a recursos financieros internos y externos
• Encaje entre el producto y el resto de nuestra empresa y negocios, p.ej., sinergias con otros productos

Como hemos dicho, estas variables son específicas de nuestra compañía y tienen más que ver con lo que serían las Fortalezas y Debilidades en un análisis DAFO.

Una vez elegidos los factores se les asigna un peso y se les evalúa en una escala común (p. ej.: 1-6) para que la valoración produzca un score agregado único que mida nuestra posición competitiva respecto a la oportunidad de mercado.

Combinando los dos ejes

Una vez evaluadas nuestras oportunidades de mercado sobre las dos dimensiones  de atractivo estructural y posición competitiva el objetivo es compararlas en función de ellas, lo que típicamente se consigue representándolas gráficamente como círculos sobre un plano (habitualmente la superficie del círculo es proporcional al tamaño potencial del mercado).

La antecesora de nuestra matriz, la de General Electric/McKinsey prescribe diversas estrategias para los negocios situados en las diferentes regiones del plano.

Y en “Where to Play”, Marc Gruber y Sharon Tal dividen el plano (en su caso definido por dos ejes que llaman Potencial y Reto del mercado) en cuatro cuadrantes y dan una serie de recomendaciones para cada uno:

“Mina de oro”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva fuerte. En una analogía de rentabilidad-riesgo, este cuadrante correspondería a una situación de alta rentabilidad y bajo riesgo simultáneamente. Su ubicación es la ideal pero son relativamente infrecuentes. Una oportunidad “mina de oro” es habitualmente el resultado de identificar una necesidad no cubierta significativa. O tal vez poseemos un know-how único para superar un reto, uno que los demás rivales simplemente no pueden franquear. Una oportunidad “mina de oro” posee las características que harían de ella nuestra oportunidad de mercado primaria.

“Lanzamiento a la luna”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural alto y una posición competitiva débil. Las ofertas realmente innovadoras se ubican habitualmente en este cuadrante de la matriz de evaluación, lo que implica simultáneamente altos riesgos y altas rentabilidades. Algunos inversores sostienen que estas son las opciones más interesantes para invertir, con tal de que el equipo esté cualificado para superar los grandes retos que implican. Por ello, las opciones de tipo “lanzamiento a la luna” pueden encajar como nuestra oportunidad de mercado primaria o como una opción de crecimiento a largo plazo.

“Victoria rápida”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva fuerte. En una analogía rentabilidad-riesgo representan las alternativas de baja rentabilidad y bajo riesgo. Ofrecen un potencial limitado que es relativamente seguro. Estas opciones pueden servir de trampolín y se combinan con otras oportunidades para mejorar el potencial a largo plazo de la empresa.

“Discutible”

Son oportunidades de mercado con un atractivo estructural bajo y una posición competitiva débil. Aunque probablemente nos irá mejor si encontramos mercados objetivo situados en otros cuadrantes puede ser útil mantener estas oportunidades discutibles a mano, puesto que las condiciones pueden cambiar con el tiempo y las opciones discutibles pueden llegar a ser más atractivas. Sin embargo, no olvidemos que muchos emprendimientos fallan porque persiguen una oportunidad discutible sin tan siquiera haberse dado cuenta de esa condición.

Y una vez evaluadas, ubicadas en la matriz y categorizadas todas las oportunidades de mercado es el momento de priorizarlas, tema del que nos ocuparemos en el siguiente post.

Un ejemplo

Volviendo a nuestro ejemplo de sistemas para realizar mantenimiento predictivo, podemos realiza una evaluación simplificada con seis dimensiones de alto nivel que arroja los siguientes resultados (vista parcial):

La evaluación se traduce en la siguiente matriz:

En el próximo post seguiremos describiendo nuestro proceso para analizar oportunidades de mercado, en particular el método para priorizar dichas oportunidades.

El post “Eligiendo nuestro terreno de juego: evaluación de oportunidades de mercado (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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