Hablamos mucho de la visión de producto pero ¿qué forma debería tener? ¿Una frase, un documento, un prototipo…? En este post proponemos un formato.

Supongo que cada uno tendrá sus preferencias pero estaréis de acuerdo en que idealmente la visión de producto debería expresarse mediante un artefacto que la haga fácil de compartir, comunicar y debatir.

Y recordando lo que decíamos en un post anterior, una buena manera de enfocarnos en las soluciones (productos y servicios) que vamos a proporcionar y los tipos de clientes a los que vamos a servir en un futuro más o menos cercano es guiarnos por el valor que vamos a crear y entregar a esos clientes.

Una Visión de Producto centrada en el Valor para el Cliente

Recordando nuestras ideas sobre el valor, la visión debería reflejar estos puntos:

• La funcionalidad y características del producto sólo son valiosas en tanto que producen una utilidad y resultados para el cliente
• El valor del producto viene dado por sus beneficios (funcionales, económicos, emocionales) pero también por sus costes, tal y como los percibe el cliente
• El valor del producto es contextual (depende del cliente y la aplicación) y sobre todo es relativo (se percibe frente a las alternativas existentes).

Teniendo en cuenta esos requisitos, trabajando con algunos clientes he encontrado que la Visión de Producto se puede expresar mediante artefactos como los siguientes:

• Narrativa o historia que relata cómo los clientes futuros del producto se beneficiarán del él.
• Prototipo conceptual de alto nivel y enfocado en esa visión futura: “visiontipo”.
• Expresión o lienzo de visión: a este formato dedicamos el siguiente apartado.

Lienzo de Visión de Producto

El formato se compone de estos elementos:

• Frase resumen: una breve expresión (1-2 frases) de la propuesta de valor. Puede ser útil expresarla como una analogía con un negocio conocido, p. ej., “el 7-Eleven de los seguros”.
• Cliente: ¿Para quién es el producto? Perfil demográfico (si es persona). Perfil psicográfico (valores, estilo de vida, personalidad, actitudes…) y de comportamiento. Perfil “firmográfico” (si es empresa). Identificación de Compradores vs. Usuarios.
• Necesidad / problema / objetivo: ¿Qué necesita el cliente? ¿Qué desea? Una manera de expresarlo es como el trabajo que desea realizar, las mejoras que desea obtener y los inconvenientes y dificultades que desea eliminar. Este apartado nos da una idea de la oportunidad para crear valor en el cliente.
• Solución: ¿Qué es el producto? ¿Qué hace? Descripción del concepto. Experiencia de cliente. Funcionalidades y características más relevantes. Precio.
• Valor para el cliente: ¿Para qué usar el producto? ¿Cuáles son los resultados previsibles? ¿En qué medida se cubren las necesidades? Beneficios frente a Costes (funcionales, emocionales, económicos), considerados siempre desde la perspectiva del cliente. Nuestro objetivo debería ser entregar y que el cliente percibiera ese valor.
• Rivales: ¿Contra quién competimos (no necesariamente productos equivalentes) por ese dinero? En la mayoría de los casos va a ser el statu quo, estrategias de mitigación, soluciones parciales/provisionales. Y también productos competidores, sustitutivos y alternativos.
• Diferenciadores: Puntos de diferenciación frente a principal/es rival/es. Cómo vamos a desbancar al statu quo. Cómo vamos a conseguir ser “10 veces mejores” que las alternativas existentes, para que el mercado adopte nuestro producto.

Como se puede ver, la mitad izquierda de la plantilla recoge información acerca del mercado, mientras que la mitad derecha recoge información desde la perspectiva del mercado. El contenido de estos apartados puede ser textual pero también incorporar bocetos, mockups, etc. El objetivo es que posea un carácter gráfico y mínimo que facilite su uso, comprensión y comunicación.

Alternativas a nuestra Visión de Producto

Existen en la literatura otros artefactos que sirven para expresar una “visión” de producto:

• Value Proposition Canvas de Alex Osterwalder: es una complemento/extensión de su famoso Lienzo de Modelos de Negocio, que detalla dos de los elementos de éste: Segmentos de Clientes y Propuestas de Valor. Este lienzo de propuesta de valor aplica el enfoque de Jobs-To-Be-Done popularizado por Clayton Christensen y en el lado del cliente se enfoca en los trabajos que estos desean realizar y los resultados que desean obtener (aumentar las “ganancias” y mitigar los “dolores”). En el lado de la solución, el lienzo recoge el concepto del producto/servicio y los atributos de éste que contribuyen a crear esas mejoras y a reducir esas pérdidas. Aunque el planteamiento es bueno debo decir que en conjunto el lienzo me resulta un poco reiterativo y confuso y no va más allá del concepto de producto y de sus features&functions.
• Lean Canvas de Ash Maurya: una especie de Lienzo de Modelos de Negocio parcial, complementado con elementos relacionados con el producto y optimizado para su aplicación en Lean Startup. Es útil si necesitas manejar los aspectos de modelo de negocio y de producto en un único lienzo, pero a mi modo de ver insuficiente en ambos campos: le falta la visión de la “trastienda” del modelo de negocio y su orientación al valor para el cliente es mejorable.
• Vision Board de Roman Pichler: Roman es una referencia en el mundo del Agile Product Owner (aunque discrepo de muchas de sus ideas, en especial las que se refieren al Agile Product Manager). Su Vision Board es un buen intento de artefacto ligero y conciso, pero que llega a ser contradictorio porque mezcla los problemas y soluciones del cliente con el valor para el proveedor.

Todos ellos son artefactos bastante aceptables y en su momento me sirvieron de inspiración (aunque ninguno me acabe de convencer plenamente). Por su parte creo que nuestra Visión de Producto

1. Incorpora esos aspectos mínimos que deben guiar la estrategia, el roadmap y el desarrollo del producto
2. Añade diversos elementos expresamente relacionados con el valor para el cliente (p.ej.: explicita beneficios y costes, resalta diferenciadores) que son críticos para el éxito de la propuesta.

Finamente, seguro que habréis notado el paralelismo de nuestra plantilla con la clásica expresión de posicionamiento de Geoffrey Moore en “Chrossing the Chasm”:

Para <segmento clientes>
que tienen <problema / objetivo / necesidad>
<Nombre producto> es un <categoría de producto>
que aporta <razón única para comprar / beneficios clave>.
A diferencia de <alternativa principal>
proporciona <diferenciación>.

Esta coincidencia no es necesariamente mala (ni casual). Lo que si debemos tener claro es que el objetivo y el uso de ambos artefactos son diferente. La Visión está orientada a futuro y expresa dónde querríamos estar dentro de unos (pocos) años en términos de Producto-Mercado; el Posicionamiento está orientado al presente y expresa qué lugar queremos que nuestro producto ocupe en la mente de nuestros clientes.

¡Espero que os sea útil!

El post “Vision de Producto: una propuesta de formato” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Una buena función de «product management» es imprescindible para gestionar cada producto como un negocio. Descubra en este taller práctico cómo implementar una gestión de productos realmente enfocada en el mercado.]

En gestión de productos hablamos con frecuencia de la “visión” como algo que debe enmarcar nuestro roadmap y guiar el desarrollo de producto a largo plazo, y con frecuencia achacamos el fracaso de una marca al hecho de que “carece de una visión clara”. Pero ¿para qué sirve y cómo se construye una visión de producto?

Intuitivamente todos tenemos una idea de la visión como algo que describe las soluciones (productos y servicios) que vamos a proporcionar y los tipos de clientes a los que vamos a servir en un futuro más o menos cercano. Dependiendo de la industria, la visión puede cubrir típicamente entre 2 y 5 años aunque en algunos sectores (pensemos en farmacia) la visión puede abarcar plazos mucho más largos.

Ciertamente, la visión no busca describir los productos que estamos vendiendo hoy, aunque es a través de una sucesión de productos y versiones “actuales” como aspiramos a alcanzar esa visión. Y siempre deberíamos tener una visión hacia el futuro: si nos acomodamos en nuestros productos y mercados presentes podemos ser presa fácil de rivales más innovadores. Así pues, la visión debe actualizarse periódicamente.

La Visión debe validarse y ser estable, pero tiene que poder evolucionar

Asumiendo que estamos utilizando un proceso de desarrollo de nuevos productos más o menos flexible y centrado en el mercado, una expresión estable de la visión sólo puede ser el resultado de las actividades de descubrimiento y validación del producto. Previamente, durante las actividades de búsqueda y evaluación preliminar de la oportunidad de mercado, es útil manejar borradores provisionales de la visión de producto (con su expresión de clientes, problemas, soluciones, etc.) pero que no constituyen visiones validadas.

Con posterioridad, si la evaluación de la oportunidad culmina en un “Go!” y acometemos el proceso propiamente dicho de desarrollo del producto, sin duda que las asunciones recogidas en la visión se convertirán en las primeras hipótesis a comprobar.

Mediante un proceso iterativo de análisis y experimentación en el mercado (aplicando entrevistas, observaciones, contraste de mockups…) podemos ir eliminando incertidumbres y refinando los componentes de nuestro modelo de negocio y nuestra visión. El objetivo de esta actividad, que consiste en descubrir un producto que valga la pena construir y comprobar el Encaje Problema/Solución, equivale a alcanzar una visión de producto validada.

Posteriormente, cuando la visión se despliega en un roadmap que explica cómo vamos a alcanzarla a través de sucesivas versiones y empezamos con la implementación de éstas, entramos en una fase de validación del producto y de comprobación del Encaje Producto/Mercado durante la cual la visión debe gozar de una cierta estabilidad y vocación de permanencia (o al menos, toda la que nos permiten estos enfoques en lo que cualquier asunción está sujeta a refutación).

Aunque en esta etapa el protagonismo lo tienen otros artefactos (requisitos, prototipos, backlogs… e incluso un “Lienzo de Producto”) más enfocados en el avance del desarrollo, la visión siempre está presente como guía y referencia para el proceso. Además de la misión obvia de indicarnos hacia dónde tenemos que ir y qué tenemos que desarrollar, en estos tiempos “ágiles” la visión cumple dos objetivos muy importantes:

• Transmite un sentido de propósito y de intención que debe inmunizarnos ligeramente contra las veleidades de “pivotar” a la mínima dificultad. Hemos visto muchas empresas que aplican de una manera tan extrema los principios lean que a fuerza de pivotar acaban pareciendo pollos sin cabeza. La visión nos insufla un sesgo hacia la perseverancia que puede ser muy útil.
• Además de indicarnos lo que deberíamos desarrollar la visión nos marca lo que NO debemos desarrollar: en principio, toda funcionalidad, característica, atributo… que nos aleje del camino para alcanzar dicha visión. Estos nos protege de solicitudes oportunistas de muchos stakeholders (inversores, directivos, vendedores…) que en el mejor de los casos tienen sólo una panorámica parcial del mercado.

Finalmente, a un nivel más estratégico, una  visión validada sirve de base para definir una estrategia de producto (que dibuja el camino para alcanzar dicha visión) y un roadmap interno en la que se definen las sucesivas versiones del producto para ir acercándonos a ella.

La Visión debe enfocarse en el Valor para el Cliente

Se pueden aplicar muchos enfoques para definir la visión, pero si asumimos que el objetivo de todo producto es resolver un problema de mercado, yo optaría por un enfoque basado en el valor para el cliente. En otras ocasiones hemos definido este valor como “la utilidad percibida del conjunto de beneficios que recibe un cliente a cambio del coste total de una oferta, teniendo en consideración otras ofertas y precios competitivos”.

Por lo tanto la visión debería tener en cuenta específicamente aspectos como los beneficios y costes de toda índole (funcionales/ emocionales/ económicos y explícitos/ ocultos) de nuestra oferta y los diferenciadores frente a las principales alternativas que ofrece el mercado. Sin embargo, como veremos, la mayoría de artefactos existentes para expresar la visión no van más allá del plano de la experiencia de usuario y las features&functions del producto.

¿Qué forma debería tener esta visión basada en el valor? En un próximo post haremos una propuesta de plantilla de Visión de Producto que intente recoger estas ideas.

Y si quieres saber dónde encaja la visión en una planificación ágil de producto, lee este post.

El post “Vision de Producto: para qué sirve y cómo se construye” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Una buena función de «product management» es imprescindible para gestionar cada producto como un negocio. Descubra en este taller práctico cómo implementar una gestión de productos realmente enfocada en el mercado.]