Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado multicara se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. En este post analizamos algunas estrategias para romper ese círculo vicioso.

Como decíamos en nuestro anterior post, las fórmulas para construir una plataforma propietaria y romper la situación inicial de “el huevo o la gallina” se suelen basar en subvencionar a un grupo de usuarios, catalizando la realimentación positiva que alimentan los efectos de red. Posteriormente, cuando otros usuarios se unen, el proveedor de la plataforma les cobra cuotas que le permiten recuperar los subsidios.

Sin embargo, los altos costes y riesgos asociados a esta estrategia han provocado que hayan ido apareciendo enfoques alternativos y complementarios. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann ofrece una panorámica de estos métodos que os resumo a continuación, junto a algún otro que ya ha aparecido en este blog:

• Precio de penetración. Subvencionar a los early adopters -mediante precios de penetración o promociones agresivas- acelera el crecimiento inicial de la base de usuarios de la red y aumenta la disposición a pagar de los late adopters.
• Exclusividad. Asegurar la afiliación exclusiva de los “usuarios reclamo” -aquellos con los que quieren interactuar muchos otros usuarios- puede impulsar el crecimiento inicial de la red.
• Subvenciones permanentes. Subsidiar a los usuarios de una de las caras permanentemente, mediante precios por debajo de los costes marginales (o directamente regalando los servicios de la plataforma) atrae más usuarios a ese lado de la plataforma, lo que a su vez incrementa la disposición a pagar de las otras caras. El proveedor puede cobrarles entonces un precio premium que recupere la inversión en subvenciones.
• Desarrollo de productos complementarios por parte del proveedor de la plataforma. Integrar las funciones de los usuarios de una de las caras, asegurando el suministro de los productos complementarios que requieren los usuarios de las otras caras. Esta es una estrategia que ya tocamos en otro post. El proveedor de la plataforma puede justificar el perder dinero en el desarrollo interno de complementarios ya que su disponibilidad atrae a más usuarios de pago.
• Movilización por caras (staging). Esta estrategia es una generalización de la del punto anterior y está pensada para contrarrestar el dilema del alto coste y los riesgos que conllevan las estrategias de subsidios y de exclusividad.  En este enfoque el propietario de la plataforma desarrolla el mercado como si se tratara de uno con una sola cara (un solo grupo de usuarios) asumiendo el papel de los otros grupos de usuarios. Por ejemplo, en una plataforma que pone en contacto a suministradores y compradores el propietario puede asumir el papel de suministrador, ofreciendo productos hasta que la plataforma resulta atractiva para los compradores. O, análogamente, puede asumir el papel de comprador, hasta que la plataforma resulta atractiva para los suministradores. Una vez que el primer lado se ha consolidado es más fácil atraer usuarios hacia los otros lados de la plataforma.
• Movilización enfocada. Es posible que el propietario de la plataforma no tenga recursos para desarrollar ofertas atractivas para todos los grupos de usuarios ni para llegar comercialmente a toda la población de cada grupo. Pensemos, por ejemplo, en desarrollar una plataforma que congregara a proveedores de contenidos digitales variados para todos los segmentos de población. Lo normal es que inicialmente no se incorporen suficientes contenidos de un cierto tipo como para atraer a su público objetivo. O, análogamente, que no se incorporen suficientes espectadores de un cierto segmento como para atraer a los proveedores de contenidos para esa población. La solución puede estar en concentrar los recursos en desarrollar una “sub-plataforma” nicho (p. ej.: contenidos de ciencia-ficción para jóvenes) de modo que aparezcan cuanto antes los efectos de realimentación que aceleren el desarrollo de ese segmento. Una vez alcanzado, se puede aplicar sistemáticamente esa misma estrategia en segmentos contiguos (p .ej.: ciencia-ficción para adultos, documentales para jóvenes) e ir extendiendo la adopción hasta que se alcanza una masa crítica que multiplica los efectos de realimentación. Esta estrategia es análoga a la ya clásica de “cabeza de playa”, solución completa y “pista de bolos” definida por Geoffrey Moore.

Como ejemplo de estrategias de precio y movilización, consideremos los casos de la informática personal y las consolas de videojuegos tradicionales. A primera vista, ambos son mercados de dos caras parecidos: usuarios finales en uno de los lados que desean acceder a aplicaciones o juegos del otro lado y que adquieren plataformas consistentes básicamente en un sistema operativo que corre sobre un hardware (ordenador o consola), con presencia de intensos efectos de red positivos entre ambos lados. Sin embargo, tradicionalmente los mercados de ordenadores personales y consolas han mantenido esquemas de precios muy diferentes.

En consolas, los usuarios están subvencionados (los proveedores de plataformas como Sony PlayStation y Microsoft Xbox las han venido vendiendo por debajo de coste, si bien la aparición de la Nintendo Wii supuso un cambio en esa práctica) y los desarrolladores de juegos están en el lado de pago (pagan un royalty al fabricante de la consola de hasta el 20% del precio de venta del juego).

Por el contrario, en el mercado de PCs compatibles los usuarios finales están en el lado de pago (especialmente el precio pagado por el sistema operativo aporta un alto margen) y los desarrolladores de aplicaciones están en el lado subvencionado (no pagan royalties y reciben kits de desarrollo gratuitos del fabricante del sistema operativo).

¿Por qué estos mercados tan similares tienen estructuras de precios tan divergentes? La diferencia es que los usuarios de las consolas (típicamente jóvenes) son mucho más sensibles al precio, a la vez que demandan una alta calidad y muestran una gran involucración respecto a los videojuegos. Por su parte, los desarrolladores de juegos incurren en enormes costes y necesitan que la consola tenga muchos usuarios. Los proveedores de consolas se aseguran un suministro de juegos de calidad imponiendo unos estrictos términos de licencia y cobrando elevados royalties.

En cambio, los PCs se compran para trabajar o como herramientas necesarias en el hogar y la sensibilidad al precio es menor, con lo cual los precios pueden ser más altos. En cuanto a las aplicaciones disponibles -y debido a que los propietarios de las plataformas no imponen filtros ni royalties a su desarrollo- existe un enorme rango de ellas que varía mucho en cuanto a precio y calidad. Sin embargo, todo está cambiando en este campo con la reciente aparición de las tabletas, las tiendas de aplicaciones y sus nuevos modelos de negocio.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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La movilización inicial de mercados basados en plataformas suele pasar por subvencionar a los usuarios de una de sus caras. Pero decidir a quién y durante cuánto tiempo subvencionamos no es inmediato.

Continuamos con nuestro análisis de los mercados con varias caras (basados en plataformas alrededor de las cuales confluyen usuarios de varios tipos) con un aspecto clave: ¿qué precio poner a las ofertas de todas esas caras para atraer a los potenciales usuarios y movilizar los efectos de realimentación positiva que catalizarán el desarrollo de la plataforma?

Para que una plataforma sea realmente multicara debe reunir a dos o más grupos de participantes diferentes pero interrelacionados y deben darse dos condiciones: cada grupo debe ser cliente de la plataforma de alguna manera significativa y la plataforma debe habilitar una interacción directa entre los grupos.

A diferencia de los mercados convencionales, los proveedores de plataformas pueden obtener ingresos desde sus varias caras. Y también frente a los mercados de una sola cara, en la fijación del precio no sólo deben tenerse en cuenta aspectos como los costes o la disposición a pagar de los usuarios de esa cara, sino el efecto indirecto de dicho precio en las restantes caras (por ejemplo, incentivando en precio a los usuarios del lado 1, la plataforma puede ser más atractiva para los usuarios del lado 2).

Típicamente, estos mercados tienen una (o varias) caras subvencionadas y otra (u otras) de pago. En el lado subvencionado están aquellos usuarios que una vez atraídos en volumen a la plataforma resultan valiosos y accesibles para que los usuarios en el lado de pago puedan realizar transacciones o interactuar con ellos. Por ejemplo, en un medio de comunicación online los consumidores de contenidos suelen estar subvencionados y los anunciantes son el lado de pago. Y me vienen a la cabeza las innumerables ocasiones en las que personalmente he ejercido como “cara de pago” en algunos bares en cuya puerta se imponía la política de “Chicas, Gratis”.

Por lo tanto, a la hora de fijar precios en mercados de varias caras la pregunta crucial es qué lado subvencionamos y por cuánto tiempo. En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne analizan los factores que el propietario de una plataforma debe tener en cuenta en sus decisiones de precio:

• Posibilidad de generar y capturar efectos de red positivos entre caras. Comprar usuarios subvencionados es caro y arriesgado. Si no se pueden generar este tipo de dinámicas de atracción al final nuestros usuarios subvencionados pueden acabar haciendo transacciones con los usuarios de pago de otra red y perderemos lo invertido en ellos.
• Sensibilidad de los usuarios al precio. Suele ser más sensato subvencionar la cara más sensible al precio y cobrar a aquella cara cuya demanda se incrementa más en respuesta al crecimiento de la otra cara.
• Fomentar la calidad de la oferta y limitar el acceso a proveedores con recursos escasos. El propietario de la plataforma cobra una cuota de entrada a los proveedores de contenidos, disuasoria para aquéllos que no pueden proporcionar una oferta competitiva y de alta calidad; a cambio, ofrece una plataforma con muchos usuarios (potenciales consumidores). Volveremos sobre este punto cuando analicemos el mercado de consolas de videojuegos en un próximo post.
• Costes de la subvención. Las decisiones de precio son mucho más sencillas cuando cada nuevo usuario de la cara subvencionada tiene para el proveedor de la plataforma unos costes marginales esencialmente nulos. Esto, que es tan habitual en el caso del software o los servicios online, no ocurre (y puede ser letal) en el caso de bienes materiales.
• Evitar efectos de red negativos. Por ejemplo, a más anunciantes menos atractivo para los lectores (externalidad de red indirecta) o a más proveedores dentro, menor valor para los que se plantean entrar (externalidad de red directa). Debido a estos efectos en ocasiones puede ser sensato limitar o excluir a ciertos usuarios o conceder derechos exclusivos a un único usuario en cada tipo de transacción (a cambio de un precio de concesión).
• Usuarios con valor especial. No todos los usuarios son iguales y existen “usuarios reclamo” con los que otros muchos quieren interactuar. El asegurar la incorporación a la plataforma de -por ejemplo- una gran organización compradora o un gran proveedor puede tener un enorme efecto movilizador.

Movilizar usuarios en mercados multicara esconde una especial dificultad, una variante del problema de “el huevo o la gallina”: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Los usuarios potenciales en cada lado no van a invertir en la plataforma hasta que no tengan la confianza de que va a haber suficientes usuarios en las otras caras. Y esta situación de interbloqueo puede congelar el despegue de la plataforma. En un próximo post analizaremos algunas estrategias para romper este círculo vicioso.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Los productos plataforma, los ecosistemas de productos y los mercados multicara poseen un inmenso potencial para revolucionar industrias y generar beneficios. Sin embargo, muchos directivos no acaban de entenderlos y los intentan analizar y gestionar desde ópticas tradicionales.

En este blog hemos hablado más de una vez de plataformas, productos (o servicios) que multiplican su valor cuando se constituyen en el centro de un ecosistema de usuarios y productos complementarios o de un mercado con varias caras.

Las plataformas han cobrado una gran relevancia por su peso en los sectores de informática y comunicaciones (p.ej.: formatos de DVD, sistemas operativos, smartphones, nuevos modelos de agregación, distribución y consumo de contenidos digitales) pero distan mucho de ser algo nuevo: las tarjetas de crédito -que relacionan a bancos, comerciantes y consumidores- o los medios de comunicación tradicionales -que unen a productores de contenidos, anunciantes y lectores/espectadores- son también ejemplos de plataformas.

Un caso muy frecuente de ecosistema construido alrededor de plataformas es el de los mercados o redes de dos (o tres… o más) caras, llamados así porque siempre incorporan participantes de diversos tipos, con unos objetivos y modos de usar la plataforma y de interactuar con los otros usuarios diferentes. Por ejemplo, las consolas de videojuegos (plataforma) unen a desarrolladores-vendedores de videojuegos y a consumidores-jugadores.

Y aunque las redes basadas en plataformas coexisten con los productos tradicionales en muchos sectores, lo cierto es que –desde el punto de vista del proveedor de la plataforma– están sujetas a unas dinámicas muy particulares:

• Ingresos y costes desde varios lados (o tipos de usuarios) de la plataforma, en contraste con la creación y entrega unidireccional de valor desde los suministradores hacia los clientes -“de izquierda a derecha”- de los negocios tradicionales.
• Efectos de red, de realimentación positiva pero en algunos casos también negativa, y tanto directos (entre usuarios de un mismo lado) como indirectos (entre usuarios de lados diferentes). Estos efectos, por los cuales el valor de la plataforma para un usuario crece (o decrece) a medida que aumenta el número de usuarios ya presentes en ella, constituyen la auténtica fuerza gravitatoria de estas redes.
• Rendimientos crecientes a medida que el negocio escala. A diferencia de muchos negocios tradicionales, las externalidades de red (y las posibles economías en producción) hacen que los usuarios estén dispuestos a pagar más -y los costes marginales sean más bajos- a medida que el negocio crece y, como consecuencia, los márgenes aumentan. Esto confiere a las plataformas un enorme atractivo.
• Madurez del mercado dominada por uno o pocos proveedores de plataformas, debido a que los efectos de red hacen que las plataformas con mayor tamaño sigan atrayendo a más usuarios. Los mercados con realimentación positiva son propensos a que haya un ganador que «se lo lleve todo”.
• Gran rivalidad, impulsada por  la perspectiva de rentabilidades crecientes, la necesidad de crear cuanto antes una base de usuarios que dispare los efectos de red y la posibilidad de que haya un solo ganador. Ello lleva a los competidores a realizar cuantiosas inversiones en desarrollo tecnológico y en adquisición de usuarios.

El problema de los mercados basados en plataformas es que muchos directivos se obcecan en gestionarlos aplicando asunciones, paradigmas y herramientas propias de los mercados tradicionales -con una sola cara- y dejan de lado las dinámicas anteriores, que a la postre son las que definen a los ganadores. Por ejemplo, la herramienta más usada últimamente para analizar modelos de negocio, el Business Model Canvas de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, en mi opinión entorpece más que ayuda cuando se trata de representar un mercado con dos o más caras.

En cuanto al diseño de mercados “multifaz”, uno de los aspectos determinantes es si un proveedor puede mantener un control propietario sobre la plataforma o debe compartirla con sus rivales, que posteriormente compiten ofreciendo versiones diferentes (pero compatibles) de la plataforma. En “Managing Proprietary and Shared Platforms”, Tom Eisenmann define dos variables clave para clasificar los mercados basados en plataforma: quién actúa como promotor de la plataforma, controlando la tecnología y los derechos de participación, y quién actúa como proveedor de la plataforma, mediando entre las interacciones de los usuarios. Eisenmann distingue cuatro modelos:

• Plataforma propietaria: un promotor, un proveedor. Ej: Apple Mac.
• Licenciamiento de plataforma: un promotor, varios proveedores. Ej: sistema operativo Palm.
• Plataforma joint venture: varios promotores, un proveedor. Ej: Orbitz.
• Plataforma compartida: varios promotores, varios proveedores. Ej: formato DVD.

Aunque las ventajas de la primera opción para el proveedor ganador son incontestables, a veces la realidad se impone y es mejor que los competidores compartan costes y riesgos a cambio de una mayor seguridad, independencia, compatibilidad y variedad en la oferta para los usuarios, unos elementos que van a ayudar a que el mercado se desarrolle.

En cuanto a las estrategias para plataformas, Michael Cusumano identifica en “Staying Power” dos “palancas” de actuación principales (que ya habíamos mencionado en este post):

a)      Control de la tecnología/interfaz de la plataforma, que va de lo básicamente abierto a lo totalmente cerrado.

b)      Fuente de productos complementarios clave, que pueden ser generados internamente o por proveedores externos.

Una combinación de tecnología cerrada y complementarios principalmente internos define una oferta de producto tradicional como por ejemplo el Apple Mac. Como contraste, Apple iPhone e iPad constituyen plataformas con tecnología principalmente cerrada pero con complementarios generados externamente.

En próximos posts vamos a analizar si es siempre cierto que en estos mercados “el ganador se lo lleva todo” y cómo movilizar mercados basados en plataformas.

Este post en «Marketing & Innovación».

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