Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

En mercados basados en plataformas (pero también en muchos productos “tradicionales”), aspectos como los efectos de red, los costes de simultanear el uso de varios productos y las posibilidades de diferenciación son decisivos para que emerja un proveedor predominante.

Hace unas semanas hablábamos de las plataformas o mercados multicara donde confluyen usuarios o participantes de varios tipos y decíamos que algunas dinámicas habituales en ellos contribuyen a que estos mercados tiendan a una fase de madurez dominada por uno o pocos proveedores, en la que “el ganador se lo lleva todo”.

Pero ¿esto es siempre así?  ¿Cuándo es previsible que en un mercado predominen las dinámicas que hacen que el ganador se lo lleve todo?

En “Strategies for Two-Sided Markets” Eisenmann, Parker y Van Alstyne argumentan que para que un mercado acabe siendo servido por un único proveedor tienen que darse simultáneamente una serie de condiciones. (Es importante resaltar, no obstante, que estas premisas son también válidas para el caso particular de mercados “tradicionales”, de una sola cara).  Estas condiciones que se tienen que cumplir simultáneamente son:

Los costes de usar varias plataformas (“multi-homing”) son elevados al menos para los usuarios de una de las caras. Estos costes recogen todos los relacionados con la adopción, aprendizaje, operación, mantenimiento -incluso costes de oportunidad- debidos a la incorporación y al uso de una plataforma. Si los usuarios utilizan varias plataformas, multiplican estos costes. Por ejemplo, los costes de usar varias plataformas de informática personal (Wintel, Apple) son altos, pero los de utilizar varias aplicaciones web gratuitas no lo son. Cuando los costes de multi-homing son elevados, los usuarios necesitan una buena razón para incorporarse a varias plataformas.

Se dan efectos de red positivos y fuertes, al menos para los usuarios con costes de multi-homing elevados. Cuando los efectos de red (tanto directos como indirectos) son fuertes, los usuarios quieren acceder a todas las partes potenciales en las transacciones y tienden a converger hacia una única plataforma. Otra plataforma de pequeña escala solo sería interesante como medio para acceder a ciertos usuarios específicos.

En ninguna de las caras los usuarios tienen fuertes preferencias por prestaciones especiales y no hay oportunidades para la diferenciación. Cuando algunos usuarios tienen necesidades especiales que son difíciles de servir desde una única plataforma, otras plataformas rivales más pequeñas y ágiles pueden centrarse en dichas necesidades y crear nichos a la sombra de la plataforma más grande. Cuando las características especiales no son importantes para nadie los usuarios tienden a converger hacia una única plataforma.

Por poner un ejemplo, el mercado del DVD tradicional cumple las tres condiciones. En primer lugar, para los usuarios domésticos los costes de comprar varios reproductores incompatibles son elevados. Igualmente, también para los estudios resulta caro fabricar y distribuir contenidos en varios soportes incompatibles. En segundo lugar, los efectos de red son fuertes y positivos entre consumidores y estudios. En tercero, las oportunidades para la diferenciación de los reproductores de DVD están en gran parte limitadas intrínsecamente por la tecnología de los aparatos de televisión a los que se conectan. Por estos motivos era previsible que el mercado acabara siendo servido por una única plataforma. Sin embargo, los potenciales rivales anticiparon este previsible final (que ya se había producido unos años antes en los reproductores de videocassette) y en lugar de luchar por ganar la batalla y controlar  la plataforma decidieron colaborar en el desarrollo de una tecnología única, creando conjuntamente el formato de DVD en 1995 y evitando reproducir la guerra VHS-Betamax de las cintas. (No obstante, más recientemente la disputa entre formatos se ha reeditado en el campo del DVD de alta definición, con HD DVD y Blu-Ray -a la postre ganador- como contendientes).

Otro ejemplo -esta vez de signo contrario- lo tenemos en el mercado de consolas de videojuegos (Sony PlayStation, Microsoft Xbox…), que no facilita la aparición de un ganador permanente. Los efectos de red entre usuarios y desarrolladores de juegos son intensos y positivos. Sin embargo, los costes de usar varias consolas no son altos, ya que los consumidores son subvencionados por los fabricantes (aunque la Nintendo Wii ha alterado esta práctica),  y los gamers más aficionados poseen varios equipos; además, muchos juegos están disponibles sobre varias consolas. Asimismo, existen grandes posibilidades de diferenciación de las consolas: prestaciones, innovaciones en la interacción, juegos de última generación exclusivos, etc.

Finalmente, en el caso de plataformas de informática personal (PC, Apple Mac…) hasta ahora el mercado ha evolucionado hacia un dominio masivo de los sistemas Wintel gracias sobre todo a los fuertes efectos de red entre usuarios y fabricantes de aplicaciones y a los elevados costes para los consumidores de utilizar varias plataformas. Aunque han existido posibilidades de diferenciación (que han permitido a Apple sobrevivir gracias a los segmentos de diseño gráfico o facilidad de uso) éstas nunca contrarrestaron la amplitud de la oferta y los bajos precios de los Wintel.

Sin embargo, todos esos mercados están siendo alterados por modelos de negocio disruptivos basados -como no podía ser de otra manera- en nuevas plataformas. En vídeo digital han aparecido nuevas plataformas de  distribución online (Netflix, etc). Los juegos están evolucionando hacia aplicaciones accesibles desde smartphones y otros dispositivos de propósito general y ejecutadas sobre plataformas de redes sociales. Y la informática personal se está viendo revolucionada por equipos disruptivos (smartphones, tabletas),  nuevos sistemas operativos y modelos de computación basados en la Red y unos proveedores de plataformas que intentan fomentar la innovación y la comercialización de aplicaciones estimulando a los desarrolladores y creando App Stores.

Entender y saber gestionar las dinámicas de los mercados con varias caras va a ser más importante que nunca. En un próximo post hablaremos de cómo movilizar inicialmente estos mercados.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[La comercialización de productos tecnológicos está sujeta a retos y dinámicas muy específicos. Descubre en este documento cómo lanzar nuevos productos tecnológicos.]

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2 Respuestas a “¿El ganador se lo lleva siempre todo?”

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