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Tu producto NO es tu producto

por en 7 mayo 2022

Esa versión esencial de tu producto, que proporciona unos beneficios básicos, no es suficiente para que tenga éxito en el mercado. Para alcanzarlo es imprescindible complementar el producto con componentes adicionales que satisfagan a los clientes menos propensos a la innovación, así como con elementos que favorezcan su adopción, fomenten el crecimiento, faciliten la compra y monetización y posibiliten medir y analizar su uso.

Especialmente en empresas de producto base tecnológica (donde los ingenieros tienen un gran peso) se da mucha importancia a lo que en marketing se conoce como el “core product” (producto esencial): un conjunto mínimo de funcionalidades y características que proporcionan los beneficios básicos que los clientes desean. En productos tecnológicos esos beneficios básicos son principalmente funcionales (p.ej., el producto permite realizar una tarea o implementar un proceso) pero, como sabemos, también los hay emocionales, económicos, etc.

Los ingenieros tienden a enamorarse de sus soluciones y consideran que ese core product es suficientemente valioso como para que los clientes lo compren sin dudarlo. Sin embargo, nada hay más lejos de la realidad: el producto esencial no garantiza la adopción por el mercado ni su uso por los clientes menos innovadores y tampoco incorpora componentes de crecimiento, comprabilidad, monetización ni analítica, imprescindibles para su éxito.

Tu producto no es tu producto

Estrategia del producto completo (“whole product”)

La oferta o producto completo es un producto básico complementado con todo lo necesario para que los clientes del mercado mainstream tengan una razón convincente para comprar. La oferta completa debe permitir a los clientes “pragmáticos” obtener un valor inmediato sin tener que crear o comprar productos o servicios adicionales. Como nos dice Geoffrey Moore en “Chrossing the Chasm”, «El punto de mayor peligro en el desarrollo de un mercado emergente basado en la tecnología reside en la transición de un mercado inicial dominado por unos pocos clientes visionarios a un mercado mainstream dominado por un gran bloque de clientes que son predominantemente pragmáticos. Los pragmáticos evalúan y compran productos completos.”

Típicamente, un producto completo:

  • Es una combinación de producto esencial y productos y servicios auxiliares que resuelve un problema del cliente de principio a fin y ofrece una experiencia total al cliente.
  • Establece una conexión emocional con los clientes que trasciende el valor funcional básico de la oferta.
  • Incluye canales de distribución adaptados al cliente y modelos de negocio rentables.
  • Requiere de la colaboración entre unidades de negocio (dentro de la empresa) y entre socios (entre empresas).

Extensiones de Producto

El producto completo se consigue extendiendo el producto esencial con una serie de productos y servicios auxiliares. Y para definir estos hay que analizar la «brecha de la experiencia»:

  • La brecha de la experiencia es la distancia entre la experiencia ideal que desean los clientes y la capacidad del producto esencial para ofrecer esa experiencia.
  • Al diagnosticar esta brecha, se pueden definir los productos y servicios auxiliares que se necesitan para aumentar el producto esencial.
  • La brecha puede salvarse mediante una combinación de estrategias de «Hacer, Comprar o Aliarse».

Componentes de Adopción, Adquisición y Retención

Se podría pensar que el principal argumento para la adopción y el crecimiento de producto es el valor de éste para el cliente. Y en el fondo eso es así, pero no sólo: es posible diseñar el producto para que incluya determinados componentes que favorezcan la adopción, la adquisición y la retención. Por ejemplo:

Componentes de Comprabilidad y Monetización

Las ventas de nuestro producto dependen de quién compra (y el valor que percibe en él) y cuánto tiene que pagar. Debemos definir un modelo de precios cuyos parámetros (cantidad a pagar, conceptos de precio, drivers según los cuales escala éste y frecuencia de pago) encajen con

  • La propuesta de valor de nuestro producto, caracterizada por su frecuencia y su fricción.
  • Nuestro segmento objetivo, caracterizado por su tamaño y su disposición a pagar.
  • Nuestros canales de adquisición, caracterizados por su influencia y su coste.

Y todo ello sin olvidar que en los casos de compra compleja, donde los compradores no son los usuarios, debemos diseñar el producto de modo que sea comprable por diseño: ayude a alcanzar los objetivos de negocio de dichos compradores y les proporcione una gran experiencia de compra. Es decir, el producto:

  • Debe aportar una propuesta de valor persuasiva para los compradores.
  • La parte de la experiencia de compra que cae dentro del producto debe ser excelente.

Componentes de Medida y Analítica

Lo bueno que tienen los productos digitales es que el uso que se hace de ellos se puede medir con todo detalle, al menos potencialmente. Registrando todas esas actividades sobre el producto podemos analizar cuáles de sus características o funcionalidades son las que más éxito tienen entre los usuarios y cómo es el patrón de uso de cada segmento de usuarios. De este modo podemos tomar decisiones de roadmap, prevenir abandonos, etc.

La analítica de producto es el proceso que se utiliza para entender cómo los clientes se relacionan con nuestro producto o servicio digital. Constituye un enfoque para situar a los clientes en el centro de la empresa mediante la observación de los datos de comportamiento, la identificación de oportunidades de alto valor y la creación de experiencias excelentes.

Pero estos datos no caen del cielo y para obtener respuestas fiables y rápidas no basta con escarbar ficheros de log. Es necesario instrumentar el producto para que automáticamente registre eventos sobre todas las actividades relevantes que nos sirvan para evaluar nuestros KPIs y obtener esos insights.

El post “Tu producto NO es tu producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Lo que NO te van a enseñar en ese curso de Diseño de Producto

por en 5 marzo 2022

El foco en la satisfacción de los objetivos del usuario de nuestro producto es imprescindible pero en ocasiones no suficiente. Para afianzar el éxito de un producto hay que ampliar el punto de vista, pensando también en los compradores, en el proceso social de adopción del producto y en el uso de éste como motor de crecimiento.

Si te estás planteado seguir un curso de Diseño de Producto es muy probable que sus contenidos sean como los siguientes:

  1. Metodologías ágiles/lean: sprints de diseño.
  2. Investigación de usuarios: etnografía, personas, viajes, requisitos, JTBD.
  3. Ideación y conceptualización: creatividad, propuestas de valor.
  4. Diseño detallado: arquitectura de información, interacción y look-and-feel, prototipos e iteración.

Es decir, dentro de la clásica tríada Deseable – Factible – Viable estas enseñanzas se van a enfocar en la Deseabilidad para el usuario. Incluso probablemente van a entrar en más detalles, tratando aspectos de Utilidad o de Usabilidad para dicha persona. Pero, en definitiva, se van a centrar en que el producto realice de manera satisfactoria un trabajo valioso para el usuario.

Los problemas de satisfacer sólo a los usuarios

Pero tengo una mala noticia: centrarse en que el producto realice un trabajo valioso para el usuario no es suficiente para el éxito del producto. Especialmente en productos innovadores de compra compleja (típicamente B2B):

  • Los productos tienen que ser comprables: el usuario no es el comprador, y el producto debe satisfacer los objetivos del comprador además de realizar los trabajos para el usuario.
  • Los productos, especialmente los nuevos, tienen que adoptarse y difundirse a lo largo y ancho de todo su mercado objetivo: su ventaja relativa frente a los competidores es sólo uno de los factores que influyen.
  • Los productos tienen que ser canales de crecimiento: no basta con delegar en Marketing y Ventas el crecimiento del producto, sino que el propio producto debe incorporar bucles de crecimiento que impulsen la adquisición, retención y monetización de los clientes.

Todos estos objetivos llevan a que los productos tengan que cumplir requisitos diferentes a los que emanan únicamente del usuario (y que en algunos casos son incluso contradictorios con aquéllos).

Comprabilidad, adoptabilidad y crecimiento por diseño

Productos comprables por diseño

Si bien los usuarios finales tienen cada vez un mayor papel en la evaluación y compra de productos, en el ámbito B2B son muchos los productos donde los compradores no coinciden necesariamente con los usuarios debido a varios motivos:

Como explicamos anteriomente, para que un producto sea comprable por diseño debe

  • Aportar una propuesta de valor específica para el comprador (no sólo para el usuario) que sea atractiva.
  • Proporcionar una parte on-product de la experiencia de compra que sea excelente.

Volviendo al ejemplo del CRM, el producto puede aportar al Director Comercial un valor en cuanto a “disponer de previsiones de ventas más fiables”, “vender más” o “tener el negocio controlado” que es diferente al que proporciona a los usuarios habituales (vendedores) basado en “cumplir mi cuota” o “planificar y organizar mis actividades”.  Y el propio producto puede optimizar la experiencia y reducir la fricción de la compra, por ejemplo, ofreciendo una modalidad SaaS que permita el pago por cuotas recurrentes (minimizando la inversión) y soslayando los problemas de compatibilidad técnica (al no requerir instalación).

Productos adoptables por diseño

Para que un producto innovador sea adoptado y se difunda en su mercado no basta con que, según las percepciones de sus potenciales clientes,  ofrezca un valor superior al de las alternativas actualmente en uso (lo que en teoría de la difusión se llama “ventaja relativa”). Para facilitar esa adopción el producto tiene que contar también con las siguientes características:

  • Compatibilidad: el producto se percibe como consistente con los valores, experiencias, procesos e infraestructuras actuales. Diseñar productos que no encajan en la presente manera de trabajar de los clientes o en la infraestructura técnica existente puede ser suicida. Por eso muchos productos radicalmente innovadores aplican a su experiencia de uso una “metáfora” o analogía con procesos y tareas ya conocidas.
  • Sencillez: el producto se percibe como fácil de entender y utilizar. En productos de base tecnológica esto es especialmente relevante porque frecuentemente crean nuevos paradigmas de uso, desconocidos por los clientes, y porque, además, los ingenieros tienden a incorporar toda la funcionalidad y características posibles, provocando la temida feature creep.
  • Facilidad para probar: es el grado en que un producto puede experimentarse de forma limitada. La prueba elimina muchas incertidumbres en el potencial cliente: utilidad, usabilidad… Pero no basta con desplegar una prueba gratuita o un modelo freemium: hay que implementar los procesos de onboarding adecuados para que esa prueba sea satisfactoria.
  • Observabilidad: grado en que el uso y el impacto del producto son visibles para los demás. Obviamente esto es más fácil de conseguir en productos con un componente físico que en los que son totalmente digitales y residen en nuestro ordenador, smartphone, etc. Ejemplos paradigmáticos son las marcas visibles en artículos de moda o los audífonos conspicuamente blancos de Apple.

Productos que incorporan crecimiento por diseño

Nuestro producto no es sólo un instrumento para satisfacer las necesidades de compradores y usuarios, sino que puede ser una plataforma para el propio crecimiento de su negocio. Como hemos visto aquí, el crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth) puede complementar las actividades de marketing y ventas y convertir al mismo producto en su principal canal de crecimiento.

Algunas opciones para que el producto incorpore crecimiento por diseño son:

Ciertamente, que el producto sea el principal canal de crecimiento se basa fundamentalmente en su valor para el usuario (¿cómo, si no, favorecer esa viralidad o la creación de hábitos?) pero no solo. Es necesario pensar deliberadamente con un alcance más amplio que los usuarios inmediatos para construir casos de uso para equipos, nuevos usos -inicialmente no solicitados- que aumenten la frecuencia, o incluir en el producto componentes de efectos de red.

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En conclusión, si no tenemos en cuenta estos factores de comprabilidad, adopción y crecimiento caeremos en la miopía de la satisfacción del usuario y nuestro producto carecerá de ingredientes esenciales que hagan posible su éxito en el mercado.

El post “Lo que NO te van a enseñar en ese curso de Diseño de Producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cómo innovar radicalmente el significado de los productos

por en 22 noviembre 2015

Innovar radicalmente el significado de los productos es algo que no sólo se consigue mediante la inspiración, sino de forma sistemática. Un método que se ha mostrado útil consiste en utilizar “intérpretes” (expertos provenientes de otros ámbitos) que analicen con nuevos ojos la experiencia global de los usuarios y nos ayuden a imaginar experiencias radicalmente nuevas.

Seguimos con nuestra serie de posts dedicados a la innovación radical del significado de los productos, que esencialmente consiste en dar a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

En el post anterior veíamos cómo los métodos habituales del diseño centrado en las personas se quedan cortos para innovar radicalmente el significado de los productos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En este post vamos a presentar algunas técnicas eficaces para conseguir una innovación radical de significado.

 

Intérpretes

¿Qué métodos pueden producir una innovación radical de significados?

Roberto Verganti, el principal divulgador de esta filosofía, defiende que Ia innovación radical de significados no tiene por qué ser exclusivamente el resultado de un inusual “momento Eureka”, sino que puede ser producida sistemáticamente.

En “Designing Breakthrough Products” Verganti analiza el ejemplo de Philips Electronics, que desarrolló su línea Ambient Experience for Healthcare (AEH), una innovación radical para reducir la ansiedad que los pacientes sufren a menudo cuando se someten a pruebas diagnósticas con máquinas de tomografía axial computarizada (TAC o escáner), resonancia magnética nuclear (RMN) y otras. La ansiedad hace difícil para los pacientes mantenerse quietos dentro de los dispositivos de exploración y los movimientos afectan a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes con ansiedad, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que requiere. AEH crea una atmósfera más relajante, usando diferentes tecnologías que incluyen displays LED, animación de vídeo, sensores de RFID (radio-frequency identification) y sistemas de control del sonido. Podéis encontrar más información sobre Philips Ambient Experience for Healthcare en el sitio web del fabricante.

Ésta fue la primera vez que alguien ha considerado que los fabricantes de equipamiento, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes: que podría existir una alternativa a la práctica arriesgada, consumidora de tiempo y cara de sedar a los pacientes. Los productos de Ambient Experience for Healthcare aportan significados radicalmente nuevos de las pruebas diagnósticas por imagen: a los pacientes les proporcionan una experiencia desprovista de la ansiedad y el estrés típicos y de la molestia y riesgos de la sedación; a los médicos y gerentes del hospital les aporta menores riesgos, mayor rapidez y eficiencia en el uso de estos recursos.

Este enfoque ha generado beneficios significativos que van más allá de mejorar la experiencia del paciente. Por ejemplo, ha recortado el tiempo requerido para realizar un escáner CAT entre el 15% y el 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados entre el 30% y el 40% y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre el 25% y el 50%.

Los hospitales y los pacientes no habían pedido los productos de AEH, pero una vez que los experimentaron, les encantó. EAH ha fortalecido el negocio de imagen médica de 3.270 millones € de Philips en todo el mundo, permitiéndole cobrar precios más altos y mejorando su rentabilidad.

Usando intérpretes

El primer paso para llegar a una visión radicalmente nueva es buscar intérpretes —expertos que han estudiado a los mismos usuarios de tu producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o de fuera de la organización –académicos, investigadores, diseñadores o gente de otros sectores o de suministradores de tecnologías complementarias. Por ejemplo, Philips ensambló y cultivó un singular equipo de jóvenes expertos en diseño de interacción, arquitectura, diseño de interiores, sociología y antropología.

Hay que recurrir a los intérpretes – expertos procedentes de  campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios- en lugar de a los propios usuarios, para que interpreten cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios.

Una técnica eficaz para elicitar los insights de los intérpretes es observar con ellos mientras los usuarios atraviesan una experiencia; eso permite a los intérpretes resaltar comportamientos que ni nosotros ni los usuarios podrían detectar ni articular por sí mismos.

¿Dónde encontrar los intérpretes más adecuados? Para descubrirlos es útil tener en cuenta los siguientes factores:

  • Considera la experiencia de usuario completa. ¿Cuál es la experiencia de tu usuario antes, durante y después de involucrarse con tu producto? En lugar de enfocarse únicamente en lo que le ocurre a un paciente durante una CAT o una RMN, Philips también consideró la experiencia del paciente antes y después de la prueba: entrar en el hospital, encontrar el departamento adecuado, esperar, ir a la taquilla/vestuario, entrar en el área de diagnóstico, volver a la taquilla y concertar la siguiente cita.
  • Busca fuera de tu red. ¿Qué dominios poco habituales (campos con los cuales tu negocio no interacciona normalmente) se preocupan también por la experiencia completa de tu usuario? Identifica factores relacionados con esa experiencia sobre los cuales tu empresa normalmente no pensaría durante el desarrollo de producto y consulta a expertos en esos factores. Para el negocio de escáners de Philips esos expertos incluían –además de a médicos, gerentes de hospitales e ingenieros de equipamiento médico- a psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales, y diseñadores de interiores especializados en habitaciones y mobiliario de hospitales. Significativamente, Philips no aplicó un enfoque de crowdsourcing. Querían interpretaciones, no ideas, y se dieron cuenta de que miles de interpretaciones únicamente crearían ruido. De manera que buscaron cuidadosamente un conjunto reducido de personas que pudieran proporcionar una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.
  • Descubre a los investigadores más punteros. ¿Quién es la gente que en cada dominio está investigando sobre esa experiencia? ¿Quiénes son los investigadores emergentes que están explorando nuevas perspectivas? ¿Quiénes entre ellos han podido pasar desapercibidos para tus competidores? ¿Pueden los intérpretes que has elegido sugerir y ayudar a conectar con otros intérpretes?

Con este enfoque, la innovación consiste en un proceso de interpretación (desarrollar escenarios significativos, más que encontrar una solución optima) y de imaginación (envisioning, visualizar experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que dar respuesta a necesidades actuales), es decir, en un proceso de interpretación generativa.

Después de capturar los insights de los intérpretes queda el trabajo de sintetizar sus interpretaciones en ideas para productos y crear prototipos que se puedan probar con usuarios, en un proceso de conceptualización y diseño de producto más cercano al convencional.

Y hasta aquí este breve recorrido por este proceso de interpretación y envisioning, que sin duda merece ocupar un lugar en nuestro repertorio de técnicas para una innovación radical. A los interesados en profundizar sobre el tema os recomiendo el libro de Verganti, “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”.

El post “Cómo innovar radicalmente el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?

por en 8 noviembre 2015

Cuando se trata de innovar radicalmente el significado de los productos los métodos del diseño centrado en las personas se quedan cortos, por estar muy enfocados en los usuarios actuales y sus experiencias y necesidades presentes.

En el post anterior introdujimos el concepto de innovación radical del significado de los productos, que consiste en crear productos y servicios que el público encuentre más significativos que las ofertas actuales y que trasciendan las necesidades existentes, es decir, que cubran necesidades que los clientes no sepan que tienen y den a los clientes una razón completamente nueva para comprarlos y usarlos.

Innovar radicalmente el significado de un producto implica desarrollar una visión totalmente nueva de la experiencia del comprador y el usuario y en el anterior post analizábamos ejemplos como el Swatch, que cambió radicalmente el significado de los relojes de pulsera de cuarzo de la época, que pasaron de meras herramientas para medir el tiempo a accesorios de moda asequibles.

El principal divulgador de esta corriente, el académico italiano Roberto Verganti, le da a esta manera de innovar el nombre de “innovación dirigida por el diseño” (desde el punto de vista de que diseñar es otorgar significado a las cosas). Pero ¿cómo se consigue? ¿Qué medios hay que utilizar y qué procesos hay que seguir para innovar radicalmente  el significado de los productos?

Podría pensarse que el diseño centrado en las personas más convencional y esta innovación dirigida por el diseño -por el énfasis de ambos en dotar de significado a los productos- son dos enfoques muy relacionados o, incluso, esencialmente lo mismo. Pero realmente no es así y se da la situación ciertamente antiintuitiva de que el diseño convencional no sirve para generar innovaciones “dirigidas por el diseño”. Veamos por qué.

Design-driven innovation y human-centered design: ¿son lo mismo?

Según Roberto Verganti, al que últimamente se le ha añadido en este argumento Don Norman, el diseño centrado en las personas -incluyendo la investigación de usuarios- no sirve para producir innovaciones radicales de significado. (Esta postura tiene mérito porque Norman es precisamente uno de los creadores del diseño centrado en las personas, Human-Centered Design.)

Ello se debe a que normalmente las empresas investigan las necesidades de sus clientes preguntándoles lo que necesitan o escrutándolos en su contexto. Y, aunque estos empeños son muy eficaces para entender necesidades actuales y mejorar productos existentes, raramente conducen a significados y productos totalmente nuevos. Cuanto más se acercan las empresas a los usuarios, más se quedan atascadas en la manera en que los usuarios otorgan significado a las cosas actualmente.

Diseño es Innovación Incremental

Fuente: «Incremental and Radical Innovation: Design Research vs. Technology and
Meaning Change», Don Norman y Roberto Verganti, 2014.

Según Verganti y Norman, los métodos del diseño orientado a las personas (HCD) son una forma de optimización local (una especie de algoritmo hill climbing), muy adecuados para una mejora incremental y continua de prestaciones a través de unos parámetros estables, pero incapaces de una innovación radical. La innovación radical consiste en cambiar el marco de referencia, introducir una nueva dimensión o “buscar una nueva colina que escalar” y eso se consigue –entre otras maneras- mediante el cambio de significado.

Esa idea no es nueva para nosotros: siempre hemos explicado que cuando el grado de innovación y los riesgos son mayores no basta con las técnicas de investigación basadas en el cliente (observación, inmersión, lead users) y mucho menos con las técnicas convencionales (focus groups, encuestas). Para generar innovación radical hay que recurrir, por ejemplo, a la intuición informada, la experimentación y el aprendizaje en el mercado y la coevolución con los clientes.

Ni las técnicas tradicionales ni las centradas en los clientes (especialmente, si se aplican de manera miope) bastan para generar innovaciones radicales. Es cierto que si nos sumergimos en nuestros clientes presentes en sus contextos actuales probablemente vamos a detectar necesidades reales (articuladas o no) y a descubrir “atajos” (lead users) pero si no ampliamos el foco, incorporamos otras informaciones y hacemos otras interpretaciones no vamos a detectar necesidades anticipadas o inciertas ni a proponer nuevos significados. Son necesarias otras maneras de entender el mercado y generar ideas, que nos permitan hacer propuestas realmente nuevas.

Para el caso de innovaciones radicales de significado el enfoque design-driven recomienda un proceso basado en el uso de “intérpretes” y la imaginación de significados (envisioning). Lo veremos en el próximo post.

El post “¿Puede el diseño innovar radicalmente el significado de los productos?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Innovando el significado de los productos

por en 18 octubre 2015

La innovación del significado de los productos cambia el marco de referencia y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar y usar un producto.

Los habituales de este blog están acostumbrados a leer sobre la innovación en sus múltiples “sabores”: incremental, radical, disruptiva, technology push, market pull… Hoy vamos a presentar una nueva dimensión para mirar la innovación: el significado de los productos.

Innovación de significado

Cuando hablamos de “significado de un producto” nos referimos al propósito de ese producto o servicio tal como lo percibe el usuario. Tiene que ver con la razón esencial por la cual se compra y usa el producto (el “porqué”), no con el “cómo” se usa (su interacción) ni con el “qué” es (sus características). Por ejemplo, alguien puede comprarse un reloj de pulsera simplemente para medir el tiempo o como símbolo de estatus social.

La innovación de significado se define como un cambio en el propósito para el cual la gente compra y usa los productos. No está necesariamente asociada con una mejora en las prestaciones según los parámetros comúnmente aceptados, sino más bien con un cambio de esos parámetros y con la creación de nuevas razones para que la gente use algo. La innovación de significado cambia el marco de referencia de los productos, trasciende a las necesidades actuales y da a los clientes una razón totalmente nueva para comprar un producto.

Por ejemplo, en el siguiente gráfico se muestra la evolución del significado de una categoría de producto: el reloj de pulsera.

nnovación de significado

La idea de la innovación de significado ha sido popularizada por Roberto Verganti -profesor del Politecnico di Milano- en su libro “Design Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”, donde la denomina “innovación dirigida por el diseño” y explica cómo puede cambiar las reglas de juego de un sector. Pero Verganti no usa el término “diseño” en su acepción habitual, sino en una más relacionada con su origen etimológico (del latín designare, literalmente “marcar con un signo”).

Para Verganti diseñar es dar sentido o significado a las cosas, un concepto que cuenta con el respaldo de luminarias como Don Norman, ex-Apple, ex-IDEO y uno de los creadores del User-Centered Design o Human-Centered Design. (Norman, con sus puntos de vista siempre polémicos, es habitual de estas páginas, ver aquí y aquí.)

En su libro y otros trabajos Verganti aporta algunos ejemplos notables de innovación de significados:

  • Nintendo Wii transformó la experiencia de jugar con consolas de una inmersión pasiva en un mundo virtual (un “deporte de pulgares” para hard gamers) a un entretenimiento físico activo en el mundo real para todo tipo de usuarios.
  • Apple, con la creación del iPod y la iTunes Store, dio un nuevo sentido a la accesibilidad de la música, haciendo fácil para la gente descubrir y comprar canciones a precios asequibles, organizarlas en listas personales y consumirlas en movilidad.
  • Swatch usó la tecnología de cuarzo existente en el momento para convertir unos relojes considerados meras herramientas de medida del tiempo en accesorios de moda asequibles.
  • En el sector de los robots industriales -dedicado a proporcionar dispositivos que sustituyan o complementen a la mano de obra humana en entornos de fabricación e ingeniería- nuevos productos como Robocoaster o Da Vinci han cambiado su significado, orientándolo respectivamente al entretenimiento y a la cirugía mínimamente invasiva.

La innovación radical de significados no tiene necesariamente un origen tecnológico, es decir, no siempre está asociada con nuevas tecnologías ni con la aplicación novedosa de tecnologías ya existentes a un nuevo escenario. Aunque por supuesto no son fenómenos incompatibles y en ocasiones se dan a la vez: p.ej., la Nintendo Wii aplicó de manera novedosa los MEMS (micro-electro-mechanical systems, para medir el movimiento de los jugadores) a su sector.

Las innovaciones que combinan un gran cambio tecnológico (y las consiguientes mejoras de funcionalidad y prestaciones) con un alto cambio de significado constituyen un tipo de innovación muy radical y defendible que Verganti llama “epifanías tecnológicas”.

Finalmente, algo que sí conlleva habitualmente la innovación de significado es un cambio radical en la propuesta de valor del producto y frecuentemente también de otros elementos del modelo de negocio: segmentos de clientes, go-to-market, operaciones, corrientes de ingresos y costes… La innovación radical de significados hace a los clientes “propuestas” de productos que ellos ni siquiera saben que desean.

¿Qué hay de nuevo en la innovación de significado?

A cualquiera que se haya leído unos cuantos libros de gestión, estas ideas sobre innovar el significado de los productos sin duda le traerán a la cabeza otras teorías y enfoques. Y es que la noción de significado y la innovación radical en este campo tienen muchas conexiones con otros conceptos:

  • El significado de producto es muy similar al tradicional concepto de reason to buy del marketing: el producto debe proporcionar a los clientes una razón convincente para comprar.
  • Los conceptos de significado de producto e innovación radical de significado tienen mucho que ver con las ideas sobre jobs-do-be-done e innovación disruptiva de los que Clayton Christensen nos hablaba a principios de este siglo. (Aunque con ciertas diferencias de perspectiva: el “trabajo” es expresión de un problema en una situación determinada mientras que el “significado” viene ligado a un tipo de solución.)
  • Lo mismo se puede decir en relación a otros conceptos como el de propuesta de valor de un producto y el diseño de estas propuestas y nuevos modelos de negocio. (Aunque la propuesta de valor es más concreta que el significado, ya que despliega a éste en forma de una solución específica -con su experiencia de uso, funcionalidades y otras características- para aportar unos resultados de diferente índole a sus clientes.)
  • Y el énfasis en cambiar el marco de referencia señala un parentesco con la innovación basada en el valor y la búsqueda de “océanos azules” y con los enfoques de market-driving innovation.

Curiosamente, muchos de los casos que se ponen como ejemplo de innovación “dirigida por el diseño” (Wii, iPod…) se utilizan también para ilustrar  los conceptos de innovación disruptiva, innovación basada en el valor, innovación de modelos de negocio… (Algo falla en el mundo de la de gestión de empresas, cuando todos los autores citan los mismos ejemplos para explicar teorías y enfoques distintos.)

Entonces, ¿qué aporta el concepto de “significado de producto” al marketing? Personalmente creo que, aparte de un lenguaje muy sugestivo, este concepto aporta un sesgo hacia la perspectiva del cliente muy necesario y útil. En ocasiones los marketers utilizamos las nociones de “valor”, “razón para comprar”, “trabajo”… de un producto considerándolos como conceptos objetivos o -peor- desde nuestro propio punto de vista. Y los proveedores de productos tecnológicos solemos tener una fijación con el valor funcional de estos. Pero como hemos explicado más de una vez por aquí todos estos conceptos son subjetivos, multidimensionales, contextuales y basados esencialmente en las percepciones del cliente.

A mi modo de ver, el concepto de “significado de un producto” incorpora naturalmente ese fundamento en las percepciones del cliente. Es el individuo quien decide cuál es el significado de un producto, que no siempre es explícito y obvio… y que muchas veces no coincide con lo que proponemos los proveedores. Y el concepto de significado es profundo y evoca emociones y percepciones, no sólo funciones. Creo que en muchos aspectos el marketing se beneficiaría de adoptar un lenguaje y una actitud centrada en el significado del producto.

En los próximos posts seguiremos hablando de innovación de significados, analizaremos si design-driven innovation y human-centered design son lo mismo y veremos qué técnicas se utilizan para generar una innovación radical en este campo.

El post “Innovando el significado de los productos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Para qué sirven los segmentos y las personas?

por en 13 julio 2014

Segmentos y personas (arquetipos de clientes) son artefactos complementarios que sirven para informar decisiones diferentes de gestión de producto.

Decíamos en un post anterior que segmentos y personas  son herramientas útiles a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos, pero que ambas sirven para propósitos diferentes y son complementarias. Si bien los segmentos son esenciales cuando se trata de analizar, desglosar y evaluar el mercado, cuando el objetivo es definir y diseñar en detalle el producto las personas son imprescindibles. En este post vamos  profundizar en estas diferencias, analizando qué decisiones nos ayudan a tomar uno y otro artefacto.

¿A qué preguntas responden los segmentos y las personas?

Segmentos y personasVamos a ver qué preguntas nos ayudan a contestar una y otra herramienta a través de las diferentes actividades del ciclo de vida de un producto (recordemos que esas actividades no tienen que ser necesariamente secuenciales).

Generación de ideas y evaluación de la oportunidad de mercado

Durante estas primeras fases del ciclo de vida de un producto los segmentos (que deben incorporar criterios de necesidades/problemas/objetivos de cliente) son un artefacto primordial. La esencia de estas fases la constituyen una buena definición de segmentos basados en necesidades del mercado y un targeting para elegir los más prometedores.

Estos segmentos son el punto de partida para generar ideas de producto, son parte del modelo de negocio y se utilizan para analizar la oportunidad de mercado. No obstante, el desarrollo de unas personas preliminares (y baratas) o proto-personas es un instrumento muy útil para definir y analizar escenarios de creación de valor en la identificación y evaluación de oportunidades de mercado. Una buena segmentación, complementada con proto-personas, bastan para contestar las preguntas clave de esta etapa:

  • ¿Qué necesidades existen en el mercado? ¿Quiénes las sufren? ¿Cuál es su importancia, urgencia y prevalencia para los potenciales clientes?
  • ¿Cuál es el número aproximado de clientes? ¿Tiene potencial de crecimiento?
  • ¿Cómo cubren actualmente los clientes esa necesidad? ¿Cuáles son los potenciales rivales de mi producto?
  • ¿Cuál debería ser nuestra Visión de producto?
  • ¿Cuál debería ser tentativamente el modelo de negocio que hiciera rentable este producto?

Desarrollo de producto (Definición, Diseño, Construcción)

El primer paso en el desarrollo del producto suele ser una comprensión detallada y un modelado de los clientes, lo que se consigue con unas personas de usuario y comprador que se complementan con otros artefactos tales como escenarios (de uso y compra), mapas de experiencia… Estos artefactos son necesarios para contestar las preguntas clave de esta fase:

  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los compradores? ¿Qué resultados de negocio desean alcanzar? ¿Cuáles son los requisitos (de negocio) del producto?
  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los usuarios? ¿Qué actividades desean realizar? ¿Cuáles son los requisitos (de uso) del producto?
  • ¿Qué funcionalidad y experiencia de uso debe suministrar el producto para proporcionar los resultados deseados por compradores y usuarios? ¿Cómo hacer el producto más útil, usable y deseable?
  • ¿Cómo puede el producto contribuir a proporcionar una experiencia de compra que encaje en los comportamientos y actitudes del comprador? ¿Cómo hacer el producto más comprable?
  • ¿Qué otras características, atributos y especificaciones debe poseer el producto?

Lanzamiento y comercialización

En la fase de comercialización del producto, los segmentos pueden informar las decisiones sobre canales comerciales y de distribución, pero las principales preguntas en esta fase se benefician de disponer de unas personas de comprador y unos escenarios de compra detallados que ayudan a definir posicionamientos, mensajes y  procesos de compra. Estas preguntas son:

  • ¿Qué canales comerciales/de distribución elegir, en función de los segmentos de clientes?
  • ¿Cómo posicionar nuestra oferta en las mentes de nuestros clientes? ¿Qué mensajes son los más adecuados para ello?
  • ¿Cómo suministrar a cada comprador la información más adecuada en cada momento, de modo que le ayude a avanzar en su proceso de evaluación y compra? ¿Cuáles son los medios y formatos más convenientes?
  • ¿Qué canales de marketing son los más adecuados para llegar a esos compradores? ¿Cómo conseguir que nos encuentren?
  • ¿Qué experiencias de compra debemos suministrar a esos clientes, que sean consistentes con sus objetivos, comportamientos y valores?
  • ¿Cómo definir unos procesos de marketing y ventas que transformen activamente a unos potenciales compradores que ni siquiera me conocen en clientes satisfechos? ¿Cómo integrar esos procesos para construir una fábrica de clientes?

En cualquier caso, construir segmentos y personas es caro y su elaboración exhaustiva puede no estar justificada en determinadas circunstancias. Lo que sí es seguro es que ambas técnicas van a evolucionar hacia el uso de artefactos más ligeros e iterativos.

El post “¿Para qué sirven los segmentos y las personas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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¿Las personas han acabado con los segmentos? (2)

por en 22 junio 2014

Las personas (o arquetipos de clientes) son artefactos complementarios a los tradicionales segmentos. Las personas sirven para explicar, ilustrar y “dar vida” a nuestros segmentos de clientes, permitiéndonos diseñar en detalle experiencias de uso y compra que encajan con los objetivos, actitudes y comportamientos de esos clientes.

Como vimos en la primera parte de este post sobre segmentos y personas, algunas nociones estrechas de estas técnicas las restringen a un uso en la comercialización de productos existentes y en el diseño de nuevos productos, respectivamente. Sin embargo, ya descubrimos que ambas herramientas son aplicables a un rango muy amplio de actividades tanto de la gestión como del marketing de producto a lo largo de todo su ciclo de vida:

  • La segmentación sirve tanto para innovar como para comercializar. Los segmentos del primer tipo (inbound) sirven para descubrir necesidades de mercado no cubiertas y oportunidades para desarrollar nuevos productos. Los segmentos orientados la comercialización (outbound) sirven para descubrir grupos de clientes en los que posicionar el producto y para diseñar procesos con los que actuar sobre el mercado.
  • Las personas (arquetipos de clientes) sirven para modelar tanto a los usuarios como a los compradores del producto. Las personas de usuario se aplican en la definición y diseño del producto. Las personas de comprador se aplican tanto en la definición y diseño de producto como en el marketing y venta de éste.

Ciertamente, los segmentos también sirven para innovar y las personas se utilizan para hacer marketing. Segmentos y personas responden a preguntas ligeramente diferentes pero son artefactos que se complementan.

Las personas explican los segmentos

En realidad, esencialmente las personas sirven para explicar e ilustrar los segmentos. Como decíamos aquí, mientras que los segmentos son macroscópicos, abstractos y agregados, las personas son microscópicas, concretas y detalladas.

Las personas explican los segmentos

Los segmentos sirven para entender a los clientes y detectar oportunidades para crear valor, y para analizar el mercado y evaluar oportunidades para capturar valor (targeting). Pero tanto si se trata de segmentos para innovar en productos/negocios como de segmentos para comercializar ofertas existentes, las personas sirven para poner “cara y ojos” a esos segmentos.

Las personas, al incluir detalles y narrativas, cuentan historias que los segmentos (que básicamente consisten en una definición con un conjunto de datos asociados) no pueden transmitir. De este modo las personas nos ayudan a entender y modelar a nuestros clientes y empatizar con ellos, y nos permiten diseñar en detalle experiencias tanto de uso como de compra del producto. Una vez que contamos con personas que representan a nuestros clientes arquetípicos, podemos mirar las características de nuestros productos, nuestros mensajes y nuestras campañas de marketing utilizando sus ojos.

En general, para cada segmento habrá que crear una o varias personas que describan de manera empática a nuestros clientes y sus objetivos, actividades, comportamientos y escenarios de uso y compra. En el caso de productos B2B o de compra compleja la relación segmento-persona es obligatoriamente “de uno a muchos”: resulta inevitable asociar varias personas a cada segmento porque el producto va a tener varios roles compradores y usuarios (decisor de negocio, evaluador técnico…) y para explicar cada uno de esos roles tendremos que utilizar al menos una persona.

Un ejemplo de relación entre segmentos y personas

Como ejemplo, volvamos al caso del producto de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) que hemos utilizado otras veces. Supongamos que en fase de desarrollo de producto hemos segmentado el mercado y elegido como target el segmento de empresas del sector de laboratorios farmacéuticos de tamaño mediano, de origen nacional y con una necesidad urgente de optimizar el rendimiento de sus vendedores (visitadores médicos) y de mejorar la fiabilidad de sus previsiones de venta.

Analizando los posibles procesos de compra y uso del producto en ese segmento de empresas podemos identificar que los roles compradores y usuarios principales son: Director Comercial (comprador), Jefe regional de Ventas (comprador y usuario) y Vendedor (usuario).

Y avanzando en la investigación de esos clientes podríamos identificar las diferentes personas que necesitamos para modelar el segmento y sus roles:

  • Por ejemplo, es posible que descubriéramos que para modelar a los Directores Comerciales son necesarios dos arquetipos, en función de sus actitudes ante la innovación y sus objetivos respecto al producto : “Ignacio, el Director Comercial innovador” y “César, el Director Comercial conservador”
  • Para modelar a los Jefes regionales de Ventas podríamos descubrir que nos basta con una única persona: “Verónica, la Jefa de Ventas”
  • Y podríamos descubrir que para modelar a los Vendedores necesitamos dos arquetipos, que se diferencian en sus actitudes y en cómo realizan sus  actividades diarias: “Manuel, el Vendedor moderno” y “Teodoro, el Vendedor tradicional”.

En las fases de desarrollo y comercialización del producto habrá que diseñar y proporcionar funcionalidades y experiencias de uso y compra para todas esas personas.

Segmentos y personas son artefactos complementarios. En un próximo post veremos qué preguntas se pueden contestar usando segmentos y para cuáles es necesario incorporar personas.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (2)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Las personas han acabado con los segmentos? (1)

por en 25 mayo 2014

El uso de personas (arquetipos) en el campo de la innovación está reduciendo el interés por las tradicionales técnicas de segmentación de mercados, hasta el punto de que hay quien augura su obsolescencia. Pero estas opiniones a veces provienen de una visión estrecha de unas y otras técnicas. Para ver hasta qué punto tienen razón primero hay que entender el alcance de ambas herramientas.

El interés que están despertando las personas (arquetipos de clientes) para el desarrollo y el marketing de productos ha relegado a la segmentación de mercados a un segundo plano. Algunos apóstoles del diseño afirman que los segmentos no admiten comparación con las personas (en cuanto a empatía y detalle) y que no vale la pena utilizarlos. Eso puede tener sentido en proyectos a medida para un cliente, pero como veremos en el caso de productos repetibles para un mercado la respuesta no es tan sencilla.

Pero incluso en el caso de productos algunos se preguntan ¿por qué usar algo tan abstracto y frío como los segmentos cuando se puede trabajar sobre unas descripciones más concretas y vivas de nuestros clientes? Además, el proceso STP (Segmenting-Targeting-Positioning) sólo sirve para vender productos existentes, no para innovar en estos tiempos ágiles ¿o no?

La realidad es que tanto segmentos como personas son útiles en diversas etapas de la vida de un producto, pero sirven para distintos propósitos y tienen costes diferentes. En esta primera parte de este post vamos a rebatir algunas falsas ideas sobre estas herramientas. En sucesivas entregas veremos cómo se relacionan y cómo utilizarlas a lo largo de ese ciclo de vida. Pero para empezar tal vez valga la pena recordar algunas nociones básicas de ambas:

Segmentos y Personas

  • Un segmento es una porción de un mercado que posee determinadas características. Segmentar consiste en dividir un mercado en un conjunto de partes que sean lo más homogéneas posible internamente y lo más diferentes unas de otras. Tanto si se trata de comercializar productos existentes como de desarrollar nuevos productos, segmentar consiste en identificar dónde y cómo podemos crear valor, como paso previo al targeting, que consiste en seleccionar aquellos segmentos donde podemos capturar más valor.
  • La persona es un artefacto que proviene del mundo del diseño de experiencias de usuario (como curiosidad, el nombre original es el término en latín y su plural debería ser personæ). Una persona es un arquetipo de nuestro cliente, una descripción detallada de un usuario o comprador típico de nuestro producto, con su perfil demográfico y sus objetivos, actitudes y comportamientos. Las personas nos ayudan a enfocar el diseño de nuestros productos y nuestros procesos comerciales en gente real con necesidades concretas, no en un mercado general y sin rostro. Una persona no es un conjunto de datos, sino que cuenta una historia “viva” y es una representación empática de nuestros clientes en acción.

Algunos falsos mitos sobre segmentos y personas

La segmentación probablemente es la técnica del marketing tradicional peor entendida, y muchos profesionales tienen la idea equivocada de que se basa únicamente en criterios demográficos y sólo tiene utilidad en la fase de comercialización de productos. Por su parte, aunque la aplicación de personas es mucho más reciente, algunos lo consideran como un artefacto de uso exclusivo en el diseño de nuevos productos. Vamos a rebatir estos falsos mitos sobre segmentos y personas (aunque seguro que no lo son para los lectores de este blog):

  • Mito: la segmentación sólo usa criterios demográficos de los clientes (o “firmográficos” si se trata de empresas). Por eso tiene poco poder predictivo.
    Realidad: la segmentación incorpora además criterios relacionados con comportamientos y actitudes de los clientes (personalidad, estilo de vida, uso del producto, fidelidad a la marca…) y los combina con sus necesidades, problemas y objetivos, lo que mejora su capacidad predictiva.
  • Mito: para desarrollar nuevos productos basta con personas de usuario (las típicas “personas de diseño”) que representan a los usuarios de ese producto en acción.
    Realidad: en productos donde el comprador y el usuario no son los mismos (p.ej.: productos en mercados B2B o de compra compleja) también es necesario incorporar personas de comprador durante el desarrollo. Diseñar el producto de modo que se cubran los objetivos, necesidades y problemas del comprador es primordial para conseguir que el producto sea más comprable.
  • Mito: las personas sólo tienen utilidad durante el desarrollo de un nuevo producto, no durante el resto de su ciclo de vida.
    Realidad: las personas de comprador (“personas de marketing”) también se aplican en el lanzamiento y comercialización de productos. Esas personas se utilizan tanto para enfocar posicionamientos y mensajes como para definir estrategias comerciales y procesos de marketing y ventas que ayuden a esas personas a avanzar en sus procesos de compra y convertirse en clientes satisfechos. En mercados B2B y de compra compleja es imprescindible identificar la participación e influencia de las diferentes personas de comprador en el proceso de compra.
  • Mito: segmentos y personas se pueden crear en el despacho, sin consumir muchos recursos y dinero.
    Realidad: eso no es cierto a menos que realmente conozcas en profundidad tu mercado (lo que probablemente te ha costado mucho tiempo y dinero) y seas capaz de empatizar y “meterte en la piel” de tus clientes. En realidad, tanto la elaboración de segmentos como de personas exige una inversión no despreciable en forma de análisis cualitativo (para descubrir) y cuantitativo (para validar) esas representaciones del mercado y sus clientes. Pero eso no debe impedir que vayamos evolucionando a unas formas más ligeras e iterativas de estos artefactos.

Sobre este último punto, tanto en mercados de consumo como de productos tecnológicos es posible adquirir segmentaciones y personas estándar (a un precio razonable y para empezar a usar inmediatamente) como las que ofrecen Forrester, Claritas, Experian, The Futures Company o recientemente Google. Estos productos nos pueden ayudar a empezar en nuestros proyectos de modelado del mercado, aunque después los evolucionemos hacia segmentaciones y personas más a medida de nuestro escenario.

Segmentos y personas son diferentes

Sin embargo, aunque segmentos y personas se pueden (y deben) aplicar tanto en desarrollo como en comercialización de productos, entre ambos artefactos existen diferencias esenciales: todo lo que la segmentación tiene de datos y definiciones abstractas las personas lo tienen de narrativas y descripciones concretas.

Los segmentos son una herramienta de análisis del mercado y sirven para descubrir, analizar, discriminar y evaluar: necesidades de mercado, clientes que las tienen, tamaño y evolución de la demanda, ofertas alternativas, posición competitiva de nuestra empresa… Se componen de definiciones y datos y son artefactos macroscópicos, abstractos y agregados. En general, la segmentación se aplica para tomar decisiones de enfoque estratégico y de targeting en función de las necesidades, atractivo de mercado y accesibilidad de diferentes grupos de clientes.

Las personas son una herramienta de representación de los clientes y se elaboran para aportar una comprensión detallada y rica de los objetivos, motivaciones, actitudes y comportamientos de los clientes, tanto en contextos de uso como de compra del producto. Se componen de descripciones y narrativas y son artefactos microscópicos, concretos y detallados. En general, se utilizan para diseñar experiencias significativas de uso y compra, que sintonicen con la forma en que los clientes perciben sus objetivos y que se ajusten fácilmente a sus comportamientos naturales.

Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (1)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup… ¿es todo lo mismo?

por en 11 mayo 2014

Las nuevas filosofías de desarrollo de productos y negocios tienen muchos puntos en común pero también algunas contradicciones. En realidad, cada una de ellas representa una visión parcial de un nuevo proceso de innovación que está emergiendo y cuyas piezas todavía tienen que acabar que encajar.

Una de las primeras cosas que vienen a la cabeza cuando uno intenta profundizar y aplicar las diversas filosofías de la “nueva innovación” (Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup…) es una curiosa sensación de déjà vu. Cuando se ha familiarizado con las iteraciones y los experimentos de Customer Development (o de Diseño, o de Agile) y empieza a estudiar los otros enfoques es difícil evitar un pensamiento de “todo esto me suena mucho” y “una vez que dominas una, las dominas todas”.

Pero ¿realmente esto es así? ¿Cuánto hay de similar y de diferente en estas filosofías? Vamos a estudiarlo para el caso de empresas orientadas a producto (repetible, para un mercado, no proyectos a medida de un cliente).

Customer Development, Diseño y Agile

Si no son lo mismo al menos lo parecen…

La realidad es que por diversas razones (entre ellas la contemporaneidad) todas ellas comparten muchas ideas. Esencialmente, son filosofías que tratan de enfrentarse a los retos del desarrollo de nuevos productos y negocios en escenarios de gran riesgo y velocidad, que se han desarrollado prácticamente a la vez –a partir de finales del pasado siglo– y que se han “interfertilizado” mutuamente (por no decir que en ocasiones se han copiado sin demasiados miramientos). Y aunque cada una de ellas posee un lenguaje propio, en conjunto presentan muchas coincidencias y temas recurrentes:

  • Foco en el cliente
  • Experimentación (Producto Mínimo Viable, prototipos…)
  • Feedback
  • Aprendizaje
  • Iteración (sprints, ciclos…)
  • Coordinación y comunicación (interna y externa)
  • Equipos multidisciplinares
  • …

En realidad, estas filosofías ofrecen puntos de vista diferentes y parciales de lo que esencialmente es un mismo proceso: el que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto/empresa. Pero ahora ya no se trata de un proceso que siga un modelo lineal, por fases o en cascada, como los que han venido utilizándose con cierto éxito en el desarrollo de innovaciones incrementales.

Este nuevo modelo que va emergiendo es más adecuado para el desarrollo de productos y negocios verdaderamente nuevos – situaciones donde ni los clientes, ni sus necesidades, ni las soluciones que podrían cubrirlas ni las tecnologías que se aplicarían son totalmente conocidas o están en evolución– y es mucho más flexible y centrado en el mercado.

Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup son diferentes…

La realidad es que estas filosofías son diferentes (incluso complementarias) en cuanto a sus objetivos y alcance. A fin de distinguir entre unos enfoques y otros, si tuviéramos que resumir cada uno de ellos en un slogan o un par de frases el resultado podría ser el siguiente:

  • Customer Development – Sal fuera de la oficina y pon a prueba iterativamente las hipótesis de tu negocio. Después, constrúyelo y escala.
  • Diseño (y Design Thinking) – Crea productos (y negocios) que los clientes deseen a través de la empatía y el prototipado.
  • Agile – Entrega rápidamente valor a los clientes mediante una construcción iterativa e incremental que incorpora continuamente el feedback del mercado.
  • Lean Startup – Integra y aplica las filosofías anteriores en un contexto de emprendimiento: aplica ciclos rápidos de Construir-Medir-Aprender para que tu empresa sea flexible y rápida y use sus recursos de la manera más eficiente.

Dejando a un lado Lean Startup, que es una filosofía de empresa y hasta cierto punto engloba los demás enfoques, los otros representan perspectivas diferentes (y en ocasiones solapadas) del desarrollo de nuevos productos y negocios pero ninguno aporta una solución completa a todo el proceso de desarrollo. Por ejemplo:

  • Customer Development representa eminentemente una óptica de (modelo de) negocio. Es imprescindible validar la Propuesta de Valor y las otras hipótesis del modelo de negocio, pero en paralelo necesitamos saber cómo “poblar” esa propuesta y definir, diseñar y construir el producto. Los propios promotores del Customer Development aclaran que es necesario complementarlo con un proceso de “Product Development”. En particular Steve Blank y Eric Ries proponen que ese desarrollo de producto consista básicamente en una Ingeniería Ágil pero desde mi punto de vista eso no es suficiente.
  • El Diseño, especialmente el Diseño UX, recoge –como no podía ser de otra manera– la visión del diseñador y se centra en encontrar la solución para el problema/necesidad del mercado. Pero en general no entra en las actividades de definición del modelo de negocio ni de evaluación de la oportunidad de mercado y tampoco en la construcción del producto real.
  • Agile, por su parte, representa la visión del ingeniero y se enfoca en la construcción/implementación de la solución. Pero tampoco entra en las actividades de definición del modelo de negocio ni de evaluación de la oportunidad de mercado y trata de evitar las de investigación de clientes y diseño.

… e incluso contradictorias

Pero además, lo que es innegable para alguien que haya estudiado con un mínimo espíritu crítico estas filosofías (algo no habitual entre muchos de sus apóstoles)  es que entre ellas hay algunas diferencias y contradicciones muy relevantes:

Todos estos enfoques son las piezas de un puzzle que conforma un nuevo proceso de desarrollo de productos y negocios. La buena noticia es que muchos creemos que este proceso nos va a ayudar a innovar de manera más flexible y con mayores probabilidades de éxito. La mala noticia es que las piezas todavía no encajan muy bien… pero seguro que entre todos lo vamos a conseguir.

El post “Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup… ¿es todo lo mismo?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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Diseño ágil de experiencias de usuario

por en 23 febrero 2013

La velocidad y la colaboración de Agile imponen nuevas condiciones a la práctica del Diseño. Por otra parte, en el desarrollo de productos es imprescindible que un buen diseño de experiencias pueda abrirse paso a través de la ingeniería ágil. ¿Cómo deberían integrarse las prácticas del Diseño y Agile?

Ya vimos en un post anterior que, aunque la ingeniería Ágil y el Diseño de experiencias de usuario implican enfoques originalmente diferentes, la adopción cada vez mayor de ambas filosofías para el desarrollo de nuevos productos está forzando a una convergencia y a una integración de las dos.

Dual track agile design

Una mala integración entre el Diseño y Agile produce problemas como estos:

  • Ineficaz planificación de las iteraciones porque falta una visión del producto y los elementos del backlog están mal definidos
  • Baja velocidad del proceso global porque muchos detalles se están elaborando durante la iteración
  • Despilfarro de recursos y reproceso elevados porque los elementos del backlog no han sido validados con los clientes y otros afectados
  • Productos con funcionalidades correctamente implementadas pero que no coinciden con las que necesita el mercado ni proporcionan una experiencia de usuario adecuada.

Integrando Diseño y Agile

Para evitar estos problemas han ido cristalizando algunas buenas prácticas que ayudan a integrar el desarrollo de experiencias de usuario en entornos de construcción ágil de productos. A continuación os resumo algunas, adaptadas de un muy referenciado post de Jeff Patton “Twelve emerging best practices for adding UX work to Agile development” (un poco antiguo pero de lectura obligada para todos los interesados en este tema):

  • Jefes de producto, diseñadores  e ingenieros deben trabajar integrados en equipos multidisciplinares de gestión y desarrollo de producto. Todos deben colaborar a través de las actividades de descubrimiento, validación y construcción de soluciones para el mercado.
  • Investigar, modelar y diseñar al principio… pero solo lo justo. La idea es realizar al inicio un diseño “suficiente” que proporcione un marco sobre el cual ir construyendo el diseño detallado a medida que el proyecto avanza. Resulta primordial identificar y comunicar las líneas generales de la funcionalidad y la experiencia de usuario para poder trabajar luego en sus partes manteniendo el contexto. Esta actividad debe estar totalmente integrada en nuestros esfuerzos para descubrir el producto: encontrar una solución a nuestro problema de mercado que sea útil, usable, deseable, factible y viable. A pesar de lo que algunos apóstoles agilistas proponían hace algunos años, las empresas que tienen éxito incorporando Diseño y Agile sí hacen un trabajo previo de investigación y modelado que genera personas, escenarios, modelos de flujo, etc. Sin embargo, han aprendido a comprimir la duración de su trabajo mediante las siguientes prácticas:
    • Priorizar el tipo de usuarios a investigar y reducir drásticamente el tiempo dedicado a usuarios de baja prioridad
    • Modelar rápidamente, aplicando métodos ligeros y colaborativos
    • Diferir los trabajos menos urgentes de investigación hasta la fase de implementación
    • Construir escenarios y artefactos (mockups, wireframes) de alto nivel que comuniquen la interacción y look-and-feel generales
    • Estas actividades se suelen realizar en una fase de planificación previa o una “Iteración 0”, junto con otros trabajos de prototipado de arquitectura, puesta en marcha de plataformas, etc.
  • Los diseñadores deben acostumbrarse a trabajar “por partes” y a una cadencia más rápida. En Agile la construcción se realiza por elementos  de funcionalidad (usualmente expresados como “historias de usuario”) que tienen valor y son comprobables desde la perspectiva del cliente. Hay que aprender a dividir el trabajo de especificación y diseño en partes coherentes que puedan ser diseñadas, construidas y validadas independientemente. Asimismo, la velocidad de iteración de Agile puede requerir que los diseñadores trabajen a un ritmo más rápido que el que les podría resultar cómodo. Algunos diseñadores y algunas metodologías de diseño son más compatibles con la filosofía ágil que otros.
  • Utilizar tracks paralelos de diseño e implementación. Los equipos en contacto con el cliente deben trabajar con uno o dos períodos de antelación para definir y diseñar lo que será construido en los futuros períodos. Esto permite validar las features más complejas con tiempo suficiente para mejorarlas. Es primordial evitar que el trabajo de diseño se realice durante el mismo sprint en que está teniendo lugar la implementación. Sin embargo, alguien del equipo de ingeniería debe revisar las ideas y prototipos en cada etapa para aportar feedback sobre factibilidad y costes y proponer mejores soluciones. Cuando el equipo de implementación está trabajando en la iteración T, el equipo de diseño está:
    • Investigando a los clientes sobre lo que se implementará en T+2
    • Validando con clientes prototipos de diseño que se implementarán en T+1
    • Colaborando con el equipo de ingeniería en las implementaciones actuales (T)
    • Validando con clientes lo construido en la iteración anterior (T-1)
  • Utilizar prototipos como especificaciones. En lugar del documento tradicional de especificaciones utilizar prototipos, habitualmente anotados “sobre la marcha” en una discusión con el equipo de implementación.

La adopción de una ingeniería ágil en la construcción de productos puede tener un impacto muy notable sobre cómo se practica el diseño en nuestra empresa:

  • Si la práctica de Diseño en nuestra empresa era débil antes de adoptar Agile, este cambio no le va a favorecer
  • Si la práctica de Diseño en nuestra empresa era fuerte antes de adoptar Agile seguirá siendo fuerte después, pero tendrá que evolucionar y adaptarse.

Aunque la convergencia de Agile y Diseño no está exenta de fricciones, crea muchas oportunidades y mejoras: haciendo que diseñadores e ingenieros trabajen juntos les permite enfocarse en objetivos más claros a corto plazo y eso puede beneficiar a la calidad de nuestros productos y al tiempo de salida  al mercado.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[El diseño de producto es mucho más que un barniz estético a posteriori y especialmente en áreas como la experiencia de usuario constituye un gran eje de diferenciación. Descubre en este documento el papel del diseño en el desarrollo de productos.]

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