El foco en la satisfacción de los objetivos del usuario de nuestro producto es imprescindible pero en ocasiones no suficiente. Para afianzar el éxito de un producto hay que ampliar el punto de vista, pensando también en los compradores, en el proceso social de adopción del producto y en el uso de éste como motor de crecimiento.

Si te estás planteado seguir un curso de Diseño de Producto es muy probable que sus contenidos sean como los siguientes:

1. Metodologías ágiles/lean: sprints de diseño.
2. Investigación de usuarios: etnografía, personas, viajes, requisitos, JTBD.
3. Ideación y conceptualización: creatividad, propuestas de valor.
4. Diseño detallado: arquitectura de información, interacción y look-and-feel, prototipos e iteración.

Es decir, dentro de la clásica tríada Deseable – Factible – Viable estas enseñanzas se van a enfocar en la Deseabilidad para el usuario. Incluso probablemente van a entrar en más detalles, tratando aspectos de Utilidad o de Usabilidad para dicha persona. Pero, en definitiva, se van a centrar en que el producto realice de manera satisfactoria un trabajo valioso para el usuario.

Los problemas de satisfacer sólo a los usuarios

Pero tengo una mala noticia: centrarse en que el producto realice un trabajo valioso para el usuario no es suficiente para el éxito del producto. Especialmente en productos innovadores de compra compleja (típicamente B2B):

• Los productos tienen que ser comprables: el usuario no es el comprador, y el producto debe satisfacer los objetivos del comprador además de realizar los trabajos para el usuario.
• Los productos, especialmente los nuevos, tienen que adoptarse y difundirse a lo largo y ancho de todo su mercado objetivo: su ventaja relativa frente a los competidores es sólo uno de los factores que influyen.
• Los productos tienen que ser canales de crecimiento: no basta con delegar en Marketing y Ventas el crecimiento del producto, sino que el propio producto debe incorporar bucles de crecimiento que impulsen la adquisición, retención y monetización de los clientes.

Todos estos objetivos llevan a que los productos tengan que cumplir requisitos diferentes a los que emanan únicamente del usuario (y que en algunos casos son incluso contradictorios con aquéllos).

Productos comprables por diseño

Si bien los usuarios finales tienen cada vez un mayor papel en la evaluación y compra de productos, en el ámbito B2B son muchos los productos donde los compradores no coinciden necesariamente con los usuarios debido a varios motivos:

• El producto sigue un proceso natural de compra de tipo corporativo debido a motivos de uniformidad, integración, compatibilidad, etc. ¿Alguien se imagina a una gran corporación permitiendo que sus filiales adquieran su propio software de planificación de la cadena de suministro (SCP)?
• El producto debe proporcionar unos resultados y permitir alcanzar unos objetivos a miembros (típicamente de la dirección) de la empresa que no van a usarlo directamente. Por ejemplo, el Director Comercial de la empresa puede decidir qué CRM se compra, en función de que le permita alcanzar su objetivo de vender más y mejor, aunque no vaya a ser el usuario más habitual del sistema.

Como explicamos anteriomente, para que un producto sea comprable por diseño debe

• Aportar una propuesta de valor específica para el comprador (no sólo para el usuario) que sea atractiva.
• Proporcionar una parte on-product de la experiencia de compra que sea excelente.

Volviendo al ejemplo del CRM, el producto puede aportar al Director Comercial un valor en cuanto a “disponer de previsiones de ventas más fiables”, “vender más” o “tener el negocio controlado” que es diferente al que proporciona a los usuarios habituales (vendedores) basado en “cumplir mi cuota” o “planificar y organizar mis actividades”.  Y el propio producto puede optimizar la experiencia y reducir la fricción de la compra, por ejemplo, ofreciendo una modalidad SaaS que permita el pago por cuotas recurrentes (minimizando la inversión) y soslayando los problemas de compatibilidad técnica (al no requerir instalación).

Productos adoptables por diseño

Para que un producto innovador sea adoptado y se difunda en su mercado no basta con que, según las percepciones de sus potenciales clientes,  ofrezca un valor superior al de las alternativas actualmente en uso (lo que en teoría de la difusión se llama “ventaja relativa”). Para facilitar esa adopción el producto tiene que contar también con las siguientes características:

• Compatibilidad: el producto se percibe como consistente con los valores, experiencias, procesos e infraestructuras actuales. Diseñar productos que no encajan en la presente manera de trabajar de los clientes o en la infraestructura técnica existente puede ser suicida. Por eso muchos productos radicalmente innovadores aplican a su experiencia de uso una “metáfora” o analogía con procesos y tareas ya conocidas.
• Sencillez: el producto se percibe como fácil de entender y utilizar. En productos de base tecnológica esto es especialmente relevante porque frecuentemente crean nuevos paradigmas de uso, desconocidos por los clientes, y porque, además, los ingenieros tienden a incorporar toda la funcionalidad y características posibles, provocando la temida feature creep.
• Facilidad para probar: es el grado en que un producto puede experimentarse de forma limitada. La prueba elimina muchas incertidumbres en el potencial cliente: utilidad, usabilidad… Pero no basta con desplegar una prueba gratuita o un modelo freemium: hay que implementar los procesos de onboarding adecuados para que esa prueba sea satisfactoria.
• Observabilidad: grado en que el uso y el impacto del producto son visibles para los demás. Obviamente esto es más fácil de conseguir en productos con un componente físico que en los que son totalmente digitales y residen en nuestro ordenador, smartphone, etc. Ejemplos paradigmáticos son las marcas visibles en artículos de moda o los audífonos conspicuamente blancos de Apple.

Productos que incorporan crecimiento por diseño

Nuestro producto no es sólo un instrumento para satisfacer las necesidades de compradores y usuarios, sino que puede ser una plataforma para el propio crecimiento de su negocio. Como hemos visto aquí, el crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth) puede complementar las actividades de marketing y ventas y convertir al mismo producto en su principal canal de crecimiento.

Algunas opciones para que el producto incorpore crecimiento por diseño son:

• Incluir opciones de prueba y uso gratuitos (freemium), para reducir fricciones en la activación de clientes.
• Impulsar la adquisición: incluyendo componentes de recomendación viral, funciones de colaboración y compartición para extender el producto a lo largo de los equipos, fomentar el contenido generado por los clientes, etc.
• Mejorar la retención: fomentando la activación, el engagement y la resurrección de los clientes mediante tácticas como un onboarding excelente, la creación del hábito, la extensión de casos de uso para aumentar la frecuencia, bucles cultivados para involucrar a los usuarios, etc.
• Incorporar efectos de red, que refuerzan los bucles anteriores.

Ciertamente, que el producto sea el principal canal de crecimiento se basa fundamentalmente en su valor para el usuario (¿cómo, si no, favorecer esa viralidad o la creación de hábitos?) pero no solo. Es necesario pensar deliberadamente con un alcance más amplio que los usuarios inmediatos para construir casos de uso para equipos, nuevos usos -inicialmente no solicitados- que aumenten la frecuencia, o incluir en el producto componentes de efectos de red.

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En conclusión, si no tenemos en cuenta estos factores de comprabilidad, adopción y crecimiento caeremos en la miopía de la satisfacción del usuario y nuestro producto carecerá de ingredientes esenciales que hagan posible su éxito en el mercado.

El post “Lo que NO te van a enseñar en ese curso de Diseño de Producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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