Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Cuando se aplica Agile a la construcción de productos el Product Manager debe velar por que el trabajo más estratégico y relacionado con el mercado se siga realizando y por que las features que se entregan, además de implementadas correctamente, son las correctas para que el producto tenga éxito.

Como vimos en la primera parte de este post, la aplicación de metodologías Agile en el departamento de Ingeniería exige que los Product Managers interactúen con sus equipos de desarrollo y sus clientes más a menudo y con una mayor intensidad. En esta segunda parte seguimos hablando de la gestión de producto en un mundo Agile.

Expandiendo los límites de Agile

Como hemos dicho varias veces por aquí, Agile puede ser muy beneficioso (soy un convencido) pero no es la panacea ni una solución completa para gestionar toda la vida de un producto como un negocio. En empresas orientadas a productos para un mercado el Product Manager debe compensar algunas de las carencias que Agile sufre debido a su alcance y a sus orígenes en el campo de proyectos a medida. Pero además (y esto es más frecuente de lo que sería deseable) el Jefe de Producto debe contrarrestar algunos efectos laterales que una “implementación de manual” de Agile puede provocar. Aunque ya hablamos de este tema en otro post, resumimos aquí los principales problemas a evitar:

Product Manager strategic vision

  • Escaso conocimiento y caracterización del mercado y los clientes. A diferencia de los proyectos a medida de un cliente, el problema que debe resolver un producto no es conocido a priori. Antes que nada es necesario construir un mapa que muestre quiénes son los clientes y cuáles son sus problemas/necesidades. Además hay que conseguir que los clientes que participan en las validaciones de los sprints sean realmente representativos del mercado.
  • Insuficiente conceptualización y diseño inicial del producto. La urgencia por implementar y validar tiende a minimizar las actividades de definición y diseño. Y conjugar un diseño holístico con una implementación incremental puede resultar muy complicado. Por otra parte, la iteración y la validación con los clientes debe empezar durante esas actividades iniciales, y no postergarse hasta la construcción del producto. El diseño ágil de experiencias de usuario ayuda a combinar estos dos mundos.
  • Excesivo foco en el corto plazo en detrimento de los aspectos más estratégicos (visión, roadmap, arquitectura, portfolio de productos). El ritmo de entregas puede relegar el enfoque más estratégico a un segundo plano. Resulta difícil ser estratégico cuando se está sometido a las demandas constantes del corto plazo.

En definitiva, el Product Manager debe velar por que las actividades de la gestión de producto más estratégicas y relacionadas con el mercado se realicen.

¿Pero los buenos Product Managers no han sido siempre ágiles?

A pesar de que algunos Jefes de Producto sufren dificultades en la transición a Agile, gente como Saeed Khan sostiene en tono jocoso que los buenos Product Managers siempre han sido ágiles. (O, al menos, lo han sido desde mucho antes que se redactaran los principios del Agile Manifesto.) Desde siempre -y forzados por las circunstancias del puesto y las demandas del mercado- a los Jefes de Producto competentes no les ha quedado más remedio que dar prioridad a

  • Individuos e interacciones, antes que procesos y herramientas. Después de todo ¿los buenos Jefes de Producto no están siempre en contacto directo con su mercado y con los otros departamentos de la empresa?
  • Productos que funcionen, antes que documentación exhaustiva. Y es que ¿quién puede estar más interesado en que un producto funcione, sino la persona encargada de su éxito en el mercado?
  • Colaborar con los clientes, antes que negociar contratos. Y es que la principal prioridad de alguien que se define como el “mensajero del mercado” es interactuar y obtener insights de los clientes mediante entrevistas, visitas, encuestas, revisiones de producto, programas beta, etc.
  • Responder ante cambios, antes que seguir un plan. Los mercados (necesidades de clientes, ofertas competitivas…) cambian y el buen Product Manager reajusta las prioridades a la vista de las nuevas evidencias y datos.

El de Product Manager siempre ha sido uno de los puestos más “ágiles“ de una organización (no le ha quedado más remedio) aunque en general hay que admitir que muchos Jefes de Producto -y no sólo ellos- se beneficiarían de una mayor agilización de sus actividades. Hablaremos de ello en un próximo post.

Implementar las features correctas, antes que implementar features correctamente

Agile exige más a los Product Managers (según algunos expertos, hasta un 30-50% más de dedicación). Una de las grandes controversias en empresas de producto que adoptan alguna forma de Agile es si el rol de Product Manager debe ser desempeñado por la misma persona que el de Product Owner, o si deben ser personas diferentes pero con una estrecha colaboración entre ambas. Si se opta por la primera opción, esa persona debe conjugar los focos -eminentemente externo e interno, respectivamente- de una y otra función. (En empresas de proyectos a medida no hay lugar a este conflicto porque esencialmente no se necesitan Product Managers.)

En cualquier caso, ese tiempo dedicado a los equipos internos puede significar menos tiempo fuera de la oficina, en el mercado. Pero no se puede llegar a entender un mercado si no se sale del despacho. Y ese es el principal dilema del Product Manager en unas empresas de producto cada vez más Agile.

Agile ayuda a entregar de unas features & functions implementadas rápida y correctamente. Pero es responsabilidad del Product Manager garantizar que esas features & functions, además, son las correctas desde una perspectiva de mercado.

En otro post analizaremos que procesos y artefactos debe aplicar un Product Management más Agile/Lean.

El post “Product Management en un mundo Agile (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Una buena función de “product management” es imprescindible para gestionar cada producto como un negocio. Descubra en este taller práctico cómo implementar una gestión de productos realmente enfocada en el mercado.]

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2 Respuestas a “Product Management en un mundo Agile (2)”

  1. ¿De qué hablamos en “Marketing & Innovación”? | Conversis - Marketing de productos tecnológicos

    […] ¿Tu producto tiene alma? Los orígenes de Agile (Parte 1, Parte 2). Diseñar para innovar. Pensar (y hacer) como un diseñador. Las difíciles relaciones entre Marketing e I+D. ¿Cómo mejorar la integración entre Marketing e I+D? ¿Cuanta más funcionalidad incorporemos al producto, mejor? ¿Qué necesitan los clientes? (Parte 1, Parte 2). El papel estratégico del Product Manager. El Producto Mínimo Viable no es un producto. Mitos y retos del Design Thinking (Parte 1, Parte 2). Productos Mínimos Viables, o Deseables, o Factibles. ¿Para qué sirve Agile? (Parte 1, Parte 2, Parte 3). Elogio (pre)fúnebre del Design Thinking (Parte 1, Parte 2). El diseño de experiencias de usuario da cuerpo y alma al producto.Diseño de producto: el puente entre la Definición y la Implementación del producto (Parte 1, Parte 2). ¿Es Agile perjudicial para el desarrollo de nuevos productos? (Parte 1, Parte 2). El descubrimiento y validación de tu producto es un proceso continuo. No priorices atributos de tu producto: prioriza soluciones para el cliente. Agile y Diseño: ¿son incompatibles? Diseño ágil de experiencias de usuario. El papel del Product Manager en una empresa tecnológica. Haz que tu producto sea comprable. Agile y el papel del Product Owner en empresas de producto. Product Management en un mundo Agile (Parte 1, Parte 2). […]

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