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No conformarse con reaccionar al viaje del cliente, sino modelarlo activamente se está revelando como una nueva forma de competir. La ventaja competitiva de las empresas dependerá de su capacidad para crear y gestionar estos viajes.

En la primera parte de este post hablamos de cómo las marcas están contraatacando ante el nuevo equilibrio de poder a favor de los compradores y están intentando crear activamente unos nuevos viajes de cliente más atractivos y persuasivos, que creen valor tanto para el proveedor como para el comprador y propulse a éste a un camino de fidelidad acelerada.

Viaje del comprador

En esta segunda parte, basada también en “Competing on Customer Journeys” de David C. Edelman y Marc Singer, vamos a ver cómo conseguirlo.

Capacidades clave

La capacidad de una empresa para entregar viajes más valiosos se cifra en cuatro capacidades diferentes pero interconectadas, cada una de las cuales hace que los viajes sean más capaces de atraer y capturar permanentemente a los clientes:

  • Automatización. Implica la digitalización y simplificación de pasos del viaje que antes se hacían manualmente. Al permitir a los consumidores ejecutar de una manera rápida y fácil lo que antes eran complejos procesos de su camino, la automatización crea los cimientos esenciales de unos viajes que enganchen a los compradores. Si bien la automatización es una tarea muy técnica su foco está en habilitar unas experiencia cada vez más sencillas, útiles e involucradoras.
  • Personalización proactiva. Usa información sobre un cliente —bien basada en interacciones pasadas o recopilada de fuentes externas— para personalizar instantáneamente la experiencia. Recordar las preferencias del cliente constituye un ejemplo básico de esta capacidad, que se extiende a la personalización y la optimización de los siguientes pasos en el viaje del cliente.
  • Interacción contextual. Usa el conocimiento sobre en qué parte del viaje está un cliente para llevarle hasta el siguiente conjunto de interacciones.
  • Innovación del viaje. Extiende la interacción a nuevas fuentes de valor, tales como nuevos servicios, tanto para el cliente como para la marca. Las empresas hacen minería de sus datos e insights sobre un cliente para descubrir qué servicio adyacente podría apreciar. Las mejores empresas diseñan viajes que admiten realizar pruebas que habiliten un prototipado continuo de servicios y características.

Por ejemplo la aplicación móvil de Delta Airlines se ha convertido en una herramienta de gestión del viaje para casi cualquier aspecto del vuelo, desde la reserva y el embarque hasta la navegación por las opciones de entretenimiento durante el trayecto y la petición de un coche de Uber tras el aterrizaje.

Pero si bien estas capacidades están basadas en sofisticadas tecnologías de la información también dependen de un pensamiento creativo y de nuevos enfoques de gestión.

El nacimiento del Jefe del Viaje del Cliente

La capacidad tecnológica es necesaria pero no suficiente para diseñar viajes competitivos y en mejora continua, las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestión. Activar los viajes de los clientes para capturar valor requiere tratar a los viajes como productos que deben ser gestionados activamente, medidos y cultivados. La capacidad de las empresas para hacerlo dictará su éxito en hacer de los viajes de los clientes una ventaja competitiva.

En las empresas más centradas en esta actividad suele existir la figura de un Chief Experience Officer (en ocasiones este rol lo desempeña el Chef Digital Officer) que supervisa todas las interacciones de la empresa con sus clientes. Reportando a este ejecutivo se encuentra uno o varios encargados de la estrategia de experiencias, que deciden en qué viajes y segmentos de clientes enfocarse, prioriza viajes actuales para su desarrollo e identifica oportunidades para nuevos viajes.

En el centro de la acción para un viaje dado está un nuevo tipo de líder, el Journey Product Manager que es el último responsable de su rendimiento de negocio, gestionándolo como lo haría con cualquier producto. Y al igual que otros product managers son juzgados de acuerdo a cómo cumplen un conjunto de medidas específicas del producto, incluyendo el ROI del viaje. Para construir viajes con éxito, estos managers se basan en equipos multidisciplinares que incorporan especialistas de TI, analítica, operaciones, marketing y otras funciones que, con un enfoque ágil, van probando e iterando las mejoras.

En resumen, las empresas necesitan tratar los viajes como productos, construidos y sustentados por un equipo interfuncional dirigido por un jefe que es responsable del rendimiento para el negocio de cada viaje. Hoy, las marcas ganadoras deben su éxito no sólo a la calidad y valor de lo que venden sino a la superioridad de los viajes que crean.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Durante los últimos años el nuevo equilibrio de información y poder ha beneficiado a los compradores, pero las marcas están contraatacando. Aplicando nuevas tecnologías y modelos de gestión están consiguiendo modelar proactivamente los viajes del comprador, haciéndolos más atractivos, persuasivos y valiosos.

Desde los medios sociales a los dispositivos móviles, las tecnologías digitales han puesto el poder en manos del comprador, permitiéndole buscar y comparar productos fácilmente, realizar pedidos y hacer oír su voz. El desplazamiento del equilibrio de información y poder a favor de los consumidores ha sido evidente durante años.

Tanto es así que los modelos de marketing que postulaban un camino de compra lineal fueron sustituidos por otros “viajes” no lineales y con bucles de realimentación, como por ejemplo, el Consumer Decision Journey de McKinsey. En este viaje los compradores usan la tecnología para evaluar productos y servicios más activamente, añadiendo y eliminando opciones a lo largo del tiempo y evalúan los productos después de la compra, en un ciclo de realimentación que presiona a los productos para que cumplan su promesa de valor y a las marcas para que proporcionen una experiencia superior. Y en este contexto los proveedores han sido en gran medida reactivos, tratando de anticipar los siguientes movimientos de los compradores y peleando por posicionarse en el camino de estos en su viaje desde la consideración a la compra.

Del viaje de decisión del cliente al viaje de fidelidad acelerada

Pero las marcas están contraatacando. En los últimos años las empresas han estado ganando terreno, invirtiendo en nuevas tecnologías y capacidades en una apuesta para recuperar su relevancia ante los compradores y ejercer una mayor influencia sobre cómo estos toman decisiones de compra. Según David C. Edelman y Marc Singer, de McKinsey, en “Competing on Customer Journeys”, se está produciendo un cambio en la estrategia, que pasa de ser esencialmente reactiva a agresivamente proactiva.

Un enfoque proactivo para dar forma a los viajes del cliente

Las empresas están aplicando nuevas tecnologías, procesos y estructuras organizativas para guiar proactivamente -más que seguir- a los clientes en sus viajes digitales, diseñando y refinando unas rutas que atraigan a los compradores y los mantengan, creando unas experiencias personalizadas tan ajustadas que una vez que los consumidores entran en el camino están irresistible y permanentemente involucrados. Por ejemplo, algunas start-ups del sector financiero tardan tan sólo siete minutos en aprobar un préstamo a un pequeño negocio, 5.000 veces más rápido que el típico banco.

Al contrario que con algunas estrategias coercitivas para enganchar a los clientes, los nuevos viajes tienen éxito porque crean nuevo valor para los clientes: estos se quedan porque obtienen beneficios del propio viaje. Haciendo del viaje una experiencia persuasiva, personalizada y abierta las empresas pueden seducir a los clientes, ganar su fidelidad y obtener una ventaja competitiva.

Las marcas hoy no sólo pueden reaccionar a los clientes mientras toman decisiones de compra sino que pueden activamente dar forma a esos viajes de decisión. Un conjunto de tecnologías está apoyando ese cambio, permitiendo a las empresas diseñar y optimizar continuamente esos viajes. Y lo que aún es más importante las empresas pueden usar hoy los viajes para entregar más valor al cliente y a la marca. Las empresas que hacen esto bien pueden comprimir radicalmente las fases de consideración y evaluación –y en algunos casos incluso eliminarlas– durante el proceso de compra y catapultar a un consumidor directamente a la fase de fidelidad de la relación. Como vemos en la imagen de McKinsey el Consumer Decision Journey está cambiando otra vez, en esta ocasión hacia un viaje de fidelidad acelerada.

Los estudios muestran que las mejores empresas entienden en profundidad el viaje completo de sus clientes y tienen mejores procesos para capturar insights sobre sus clientes e incorporarlos a sus programas de marketing para aumentar su rendimiento. El propio viaje se está convirtiendo en la fuente definitiva de ventaja competitiva.

En la segunda parte de este post analizaremos las capacidades clave y los nuevos enfoques de gestión que son necesarios para tener éxito en esta estrategia.

El post “Compitiendo en el viaje del cliente (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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No basta con hacer productos más usables, hay que hacerlos más comprables. Y eso exige enfocarnos en el comprador y hacer un esfuerzo de conceptualización y diseño de producto guiado por sus necesidades y objetivos.

Decíamos en un post anterior que en productos de compra compleja compradores y usuarios no son las mismas personas y si a la hora de diseñar el producto nos enfocamos exclusivamente en la funcionalidad de los usuarios podemos dejar de lado los objetivos del comprador y no proporcionarle una razón suficientemente poderosa como para abrir la chequera.

Por eso en productos de compra compleja debemos enfocarnos explícitamente en el comprador, hacer las cosas desde su punto de vista y ponérselo fácil. Porque la “comprabilidad” no surge por azar: es fruto entre otras cosas de una concepción y diseño explícito del producto.

Como crear un producto “comprable por diseño”

Para asegurar que el producto resulta comprable son necesarios una conceptualización global y un diseño deliberado que tenga en cuenta al comprador. El diseño centrado en el usuario es importante, pero es necesario un diseño centrado además en otra persona: el comprador.

Objetivos Comprador Experiencia Usuario Características Producto

Y para hacer productos más comprables debemos proporcionar al comprador una propuesta de valor atractiva y proporcionarle (en lo que toca al producto) una excelente experiencia de compra. Pero antes tenemos que empezar por entenderlo.

Entiende a tus compradores

Captura customer insights para entender sus necesidades, objetivos y motivaciones (tanto racionales como emocionales). Modela cada tipo de comprador mediante una representación arquetípica (persona de comprador) fundamentada en evidencias de mercado, no en especulaciones de despacho. Incorpora su contexto de negocio, los resultados que quiere obtener, su previsible “viaje de comprador” y sus escenarios de compra, todo ello ligado en una historia (no sólo como datos desconectados). Dedica especial atención a la persona del “dueño del problema” pero no olvides que cada comprador es diferente y tiene su propia percepción del valor de tu producto.

Construye propuestas de valor que den a cada uno razones para comprar

En realidad un producto no tiene una única propuesta de valor sino varias, específicas de cada persona de comprador, y en general constan de dos componentes principales (definidos en relación a las alternativas disponibles en el mercado):

  • Los beneficios y resultados que el producto aporta al comprador, diferenciados respecto a otros productos y sustentados en razones para creer.
  • A eso hay que restarle unos costes totales de adquisición y uso del producto: inversión, costes de explotación… incluyendo los riesgos que pueden impedir que el comprador obtenga los beneficios buscados. Para contrarrestar esos riesgos es aconsejable, por ejemplo, que el producto sea sencillo de usar y compatible con los usos, procesos e infraestructuras existentes.

Un diseño holístico, que parta de los objetivos de negocio, es imprescindible para definir quiénes deben usar el producto, en qué escenarios, para realizar qué tareas y qué experiencias de uso debe proporcionarles, de modo que -implementadas y orquestadas adecuadamente- en conjunto entreguen los resultados que espera el comprador.

No podemos perder de vista que las funcionalidades y experiencias de usuario deben ser el vehículo para alcanzar los resultados que busca el comprador: para ello, hay que empezar con los objetivos del comprador y seguir con las experiencias del usuario, para llegar finalmente a las features & functions del producto.

La razón para comprar no emerge de una serie de historias de usuario inconexas. Si no tenemos los objetivos del comprador como guía podríamos terminar proporcionando experiencias excelentes a usuarios innecesarios, olvidándonos de usuarios clave, o no integrando esas experiencias bajo un propósito común.

De hecho, este enfoque debe aplicarse más allá del producto “desnudo”: en el High-Tech Marketing clásico siempre se ha hablado de la necesidad de no quedarse ahí y de proporcionar al cliente soluciones o productos “completos” (que incorporan productos complementarios y servicios auxiliares para suministrar una experiencia óptima) y que satisfagan su razón para comprar.

Optimiza sus experiencias de compra

La experiencia de compra no se limita a algo que la gente de Marketing y Ventas construye a posteriori y de manera independiente del producto: aunque tiene muchos elementos off-product (mensajes, canales de marketing, contenidos, relaciones personales…) me quiero referir ahora a los componentes on-product de la experiencia de compra.

En el producto hay muchos atributos que pueden influir para que la experiencia del comprador sea favorable a nuestra opción. Para ello, por ejemplo, el producto debe ser fácil de probar antes de comprar, la adopción del producto debe ser visible y los resultados de su uso deben ser observables, los beneficios del producto deben ser fácilmente comprensibles y comunicables…

Otras características del producto deseables en relación a la experiencia de compra se han puesto de manifiesto más recientemente, como consecuencia de unas nuevas tecnologías que hacen que nuestros mercados y clientes estén cada vez más conectados.  Por ejemplo, es muy valioso incorporar al producto elementos de viralidad (Hotmail es el caso clásico) y efectos de red.

Una técnica que puede ser útil a la hora de diseñar experiencias de compra e incorporar atributos de comprabilidad al producto son las “historias de comprador” (análogas a las historias de usuario que se emplean en la especificación funcional de productos).

Alguien podría pensar que estas características no son propiamente features & functions del producto porque no son las que se aplican a resolver el problema del cliente (y éste no estaría dispuesto a pagar por ellas). Sin embargo, sí lo son desde una perspectiva de comprabilidad del producto y –si queremos vender– más nos vale hacer todo lo posible por incorporarlas.

Al final, tanto las experiencias de compra como las de uso son parte de la experiencia global del cliente con nuestro producto.

Haciendo un producto más comprable: un ejemplo

Volviendo al ejemplo del producto software para Automatización de Fuerza de Ventas -SFA- que veíamos en el pasado post, vale la pena hacer un par de reflexiones:

  • La funcionalidad y experiencia ofrecidas por el SFA a Vendedores  y otros usuarios deben ser tales que garanticen los objetivos de eficacia y eficiencia comercial que persigue el Director Comercial (comprador). Por ejemplo, si los comerciales no tienen una manera fácil y permanentemente disponible de actualizar sus actividades, no va a haber posibilidad de supervisarlas.
  • El esfuerzo comercial (collateral, demos) dedicado a comunicar y demostrar la funcionalidad disponible para los usuarios es mucho menos eficaz que el que dedicamos a conectar el producto con los objetivos de negocio que los compradores quieren alcanzar. Las exhaustivas demos funcionales son inútiles si los compradores no perciben cómo el producto les va a proporcionar sus resultados deseados. (Por no mencionar que muchos vendedores son contrarios a que la empresa compre el producto por causas que nada tienen que ver con los beneficios que aporte a ésta.)
  • El mercado de herramientas SFA fue hace unos años el primer campo de batalla de la revolución que ha supuesto el SaaS (Software as a Service), con Salesforce.com como líder. Por supuesto que el SaaS ha significado antes que nada un cambio en el modelo de negocio del software. Pero no podemos olvidar que su éxito ha venido dado, en gran medida, por haber propuesto un producto mucho más comprable: una propuesta de valor atractiva (sencillez, modelo freemium, pago por uso), menores riesgos (posibilidad de probar antes de comprar, sin contratos a largo plazo ni inversiones iniciales), un proceso de compra más sencillo (se limita el papel del departamento de Informática), etc.

Como conclusión, además de que los productos sean útiles, usables, deseables… también deben ser comprables en el sentido de que deben concebirse y diseñarse explícitamente para proporcionar una poderosa razón para comprar y contribuir a una gran experiencia de compra.

Deleitar a los usuarios es importante, pero dar una razón para que los que tienen el dinero compren lo es más. Del mismo modo que en otros ámbitos se aplica la idea de diseñar productos para su “fabricabilidad”, debemos empezar a diseñarlos para su “comprabilidad”.

El post “Haz que tu producto sea comprable” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Desarrollar nuevas ofertas y modelos de negocio en mercados tecnológicos plantea retos muy particulares. Descubre en este documento cómo desarrollar productos que los clientes necesitan.]

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“Enfócate en la experiencia del usuario” parece ser el nuevo mantra. Y es una gran idea… excepto cuando el usuario no es el comprador del producto. Porque si no vendemos en primer lugar, no habrá ocasión para que el usuario se beneficie de esa gran experiencia.

Últimamente hablamos mucho de que nuestros productos tienen que ser usables y deseables…Personalmente soy un convencido y no dejo de encomiar la importancia del diseño de experiencias de usuario. Pero eso significa que a veces nos centramos en el usuario y nos olvidamos del comprador. En este post vamos a hacer un pequeño alegato sobre la importancia del comprador y a favor de que los productos sean, además, comprables.

En muchos productos, comprador y usuario son la misma persona, de modo que centrarse en los problemas y objetivos del usuario, su escenario y sus tareas, y proporcionarle una gran experiencia de uso es la clave para la decisión de compra. Por eso en mercados B2C son tan importantes aspectos como la deseabilidad y la usabilidad del producto.

Por el contrario, en mercados tecnológicos o para el cliente empresarial muchos productos son de compra compleja: diversas personas participan en el proceso de compra, en diversos roles y con diferentes niveles de involucración e influencia. Y esas personas que participan en el proceso de compra no son en general los mismos que van a terminar usando el producto (aunque en algunos casos esos compradores sean también usuarios). Si recordáis la famosa frase “la gente no quiere un taladro de un centímetro, quiere agujeros de un centímetro”, esta diferencia es más importante aún en productos de compra compleja porque la persona que necesita el agujero y la que va a usar el taladro no son la misma.

Si aspiramos a tener éxito en un mercado B2B es importante identificar un problema de negocio grave, a ser posible con un “dueño” claro, y enfocar ahí nuestro producto. Ese dueño del problema siempre va a tener un rol clave en el proceso de compra, sea como decisor final, como evaluador de negocio, etc. Y aunque en muchas categorías de producto sea típico incorporar a los usuarios finales en la compra, habitualmente se trata de un rol de validación o de una involucración “de oficio”. Quienes deciden (y firman los cheques) son los responsables de negocio que tienen un problema por resolver, y una vez tomada la decisión a un nivel ejecutivo o gerencial a los usuarios no les queda sino acatarla y empezar a usar el producto.

Importante: por supuesto que en un proceso de compra compleja puede haber otros implicados (influenciadores, prescriptores, inversores…) pero en aras de la claridad vamos a restringirnos a los dos grandes grupos mencionados.

Compradores y usuarios: un ejemplo

Por ejemplo, consideremos el caso de un producto de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA), un tipo de software corporativo que suele formar parte de las soluciones CRM y que muchos de vosotros conoceréis como usuarios y compradores (si es que no también como vendedores, como es mi caso).

Usuarios y Compradores

La iniciativa para proveerse de un sistema corporativo de SFA suele partir del Director Comercial (o del CEO) de la empresa y tiene por objetivo conseguir una mayor eficacia y control en el equipo comercial con el fin de vender más y mejor. En el proceso de compra suele haber además otros participantes, como por ejemplo el Director de Sistemas (en un papel de validador técnico principalmente) o algún Gerente/Jefe de Equipo de Ventas (como evaluador de negocio). De todos ellos, probablemente sólo este último perfil sería un usuario intensivo del producto y lo utilizaría para una gestión más proactiva de su equipo y su negocio y para elaborar informes periódicos y previsiones de venta.

En cuanto a los usuarios, los principales serían los propios Vendedores y el personal de apoyo administrativo a Ventas. Los vendedores utilizarán el producto para registrar sus contactos y oportunidades, programar y coordinar sus actividades, reflejar el progreso, estimar volumen, plazo y probabilidad de las operaciones, etc. Posiblemente durante la fase de evaluación de productos se involucrará a algunos vendedores para validar la funcionalidad y usabilidad del producto. En este ejemplo se da la circunstancia de que el grupo mayoritario de usuarios (vendedores) en general es reacio a la adopción de productos SFA en la empresa, por la amenaza implícita que para ellos supone una mayor visibilidad de sus actividades y una rendición de cuentas más detallada.

Si un fabricante de SFA proporciona una experiencia de uso extraordinaria a vendedores y gerentes pero no es capaz de convertir todo eso en una mayor eficacia y eficiencia en la actividad comercial, un reporting más fácil y unas previsiones de venta más fiables para los ejecutivos de la empresa cliente, es difícil que tenga éxito en el mercado. Y eso es porque los que tienen la decisión y el dinero no van a ver claro qué resultados les permitiría alcanzar el producto.

Por supuesto que la división compradores/usuarios depende del tipo de producto (y del cliente particular) e identificar el proceso particular de compra en cada caso es trabajo del equipo comercial. Por ejemplo, en la compra de otro tipo de producto (digamos, una herramienta de desarrollo de software) el Director de Sistemas podría desempeñar un papel de decisor principal o evaluador de negocio.

¿Satisfacer a compradores o a usuarios?

Entonces ¿debemos anteponer la satisfacción de los compradores a la de los usuarios? En realidad ésta es una falsa dicotomía porque ambas están conectadas.

Por supuesto que resolver las necesidades y realizar las tareas de los usuarios es vital en sí mismo, pero además porque -si el producto está bien diseñado- en conjunto todo eso contribuirá también a alcanzar los objetivos de los responsables de negocio. En cierto modo, la funcionalidad y la experiencia del usuario es un fin en sí mismo y también un medio para que los compradores de negocio alcancen sus objetivos. Y esto último es el principal argumento de venta.

Tenemos que diseñar productos que conjuguen las tareas a realizar y la experiencia a proporcionar a los usuarios con los objetivos a alcanzar y los resultados a conseguir por los compradores, y que utilicen las primeras como un vehículo para alcanzar los segundos.

Durante el proceso de compra tenemos que ayudar a los compradores a entender cómo el producto va a crear esa conexión entre experiencias de uso y resultados de negocio. Porque, seamos claros: por definición, si los que tienen el poder y el dinero en la empresa cliente no están convencidos no nos van a comprar.

Eso implica que no podemos dejar la creación de una experiencia de compra excelente como responsabilidad únicamente de  la función de marketing y ventas, como si esta experiencia fuera algo que se puede añadir a posteriori, con independencia del producto.  Aunque la experiencia de compra tiene muchos componentes off-product, también son muchos sus elementos on-product, como veremos en el próximo post.

Eso en lo que se refiere al proceso antes de la compra. Con posterioridad a él, es evidente que una buena experiencia de usuario -que optimice la realización de sus tareas y la consecución de los objetivos de negocio- es vital también para la satisfacción a largo plazo del cliente (y las consiguientes renovaciones, ampliaciones y ventas adicionales del producto).

En el próximo post hablaremos de cómo diseñar productos que sean comprables, lo que implica proporcionar a los compradores tanto una buena razón para comprar como una excelente experiencia de compra.

Hasta entonces, trata de hacer este pequeño ejercicio: piensa en un producto que conozcas (si es uno que estás intentando vender, mejor) y piensa en quiénes son sus compradores y sus usuarios principales y en el protagonismo de cada uno antes y después de la compra.

El post “¡Es el comprador, estúpido!” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Las diferencias entre B2B y B2C se van difuminando, pero es no quiere decir que no tengamos que adaptar nuestro procesos de marketing y ventas a cada tipo de cliente.

En la primera parte de este post empezamos a hablar de mercados B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer) y de cómo los cambios en las características demográficas, los comportamientos, las actitudes, etc. de particulares y empresas estaban difuminando las diferencias entre las formas de comprar de (y de vender a) ambos segmentos.

Personalmente opino que en muchos casos  -y más que si el cliente es una persona o una empresa- lo que importa es algo que Kristin Zhivago en “Roadmap to Revenue” denomina el grado de escrutinio o consideración que se aplica en el proceso de compra. El grado de escrutinio es otra manera de referirse a la complejidad del proceso de compra (y, a menos que podemos evitarlo, del correspondiente proceso de venta) y se traduce en que

  • En el proceso hay más etapas y participan más personas, con diferentes perfiles y diversos grados de involucración en cada fase
  • La compra se basa más en criterios objetivos y racionales (o al menos se intenta darle esa apariencia)
  • Los diversos participantes tienen diferentes necesidades de relación e información (incluyendo el uso que hacen de los medios sociales) a lo largo de las etapas del proceso.

Hay muchos aspectos que contribuyen a que una compra esté sujeta a una mayor consideración o escrutinio, especialmente si se trata de productos tecnológicos e innovadores:

  • Productos caros o -lo que viene a ser lo mismo- compradores con menos dinero en el bolsillo. P.ej., la crisis económica hace que todas las compras se evalúen con más detalle (o directamente se aplacen)
  • Productos inherentemente complejos, cuyo valor es difícil de comunicar y demostrar
  • Productos innovadores y diferentes, que abren nuevas categorías y son desconocidos por los compradores (y para los que todavía no se han creado circuitos de compra)
  • Productos de alto impacto y visibilidad
  • Productos de alto riesgo para la organización y las personas implicadas (“si esto sale mal me despiden”)
  • Productos transversales (entre áreas organizativas y/o personas) o que avivan factores políticos y agendas ocultas
  • Productos de alta involucración personal
  • Productos en los que los usuarios no son los mismos que los compradores (o que los prescriptores)
  • Necesidad de “prueba social”, referencias
  • Resistencia al cambio, defensa del statu quo por los involucrados
  • La tecnología ya no la compran (solo) los tecnólogos, sino que los directivos de negocio quieren involucrarse
  • El producto implica una relación proveedor-cliente a largo plazo (p.ej., servicios de consultoría o soporte posteriores a la compra).

Estos factores, independientemente o combinados, contribuyen a que el proceso de compra se caracterice por un mayor grado de consideración. Y para responder a esta situación es imprescindible adaptar los procesos de marketing y ventas a los procesos de compra, aceptando, gestionando o minimizando esa complejidad. En estos escenarios los proveedores deben estar preparados para:

  • Entender que los procesos de venta deben ser esfuerzos a largo plazo, que van a requerir la involucración de equipos multidisciplinares y multinivel dentro de la organización (p.ej., marketing, ventas, servicio, ejecutivos) e incluso con partners.
  • Aceptar que en el proceso de compra van a intervenir diferentes agentes (usuario, comprador funcional, comprador técnico, comprador económico, prescriptor, influenciador) y crear propuestas de valor, posicionamientos y mensajes específicos para cada uno, enfocándolos en las representaciones arquetípicas (buyer personas) de dichos agentes.
  • Adaptar la inversión en marketing y ventas, el esquema de colaboración y relación con el cliente y la información a proporcionarle a cada fase de ciclo de compra. La gestión (scoringcultivo) de leads y el marketing de contenidos pueden ser herramientas decisivas.
  • Reformular las propuestas de valor y los modelos de despliegue, prestación y cobro de sus productos, para minimizar los riesgos, el número de departamentos del cliente afectados, etc. y así reducir el nivel de escrutinio de la compra (p.ej.: introduciendo modelos fremium o SaaS).

Hay que resaltar, sin embargo, que incluso en procesos de compra con un alto escrutinio no todo es racional. Los participantes en la compra siguen siendo personas que no se pueden despojar de sus propias emociones y sentimientos: deseos, aspiraciones, temores, etc. Aspectos tales como la ambición de escalar peldaños profesionales, el pánico a que algo salga mal (y a perder el empleo) o los sesgos irracionales en contra de alterar el statu quo contaminan constantemente los comportamientos y decisiones de los involucrados. Es imprescindible identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los compradores y resolverlas.

En el caso de B2B, además, por el hecho de pertenecer a una misma empresa no se puede contar con que esas personas van a perseguir unos mismos fines y la organización se va a comportar como un comprador colectivo con criterios homogéneos. Antes al contrario son frecuentes las rivalidades entre departamentos, conflictos políticos, agendas ocultas… conformando un campo de batalla que es necesario descubrir, entender y gestionar si queremos llevar a buen término nuestro proceso de venta.

De hecho, en negocios B2B donde hay cuentas objetivo estratégicas, es imprescindible implementar programas y campañas de marketing dedicados a (y a medida de) esas cuentas clave. El objetivo es crear conocimiento, construir la relación, cultivar oportunidades y facilitar los procesos de compra mediante interacciones de marketing muy enfocadas en las personas, los retos, las necesidades… específicos de la organización.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Los mercados de empresas y consumidores (B2B y B2C) son diferentes, pero desde el punto de vista de los procesos de compra las fronteras entre ambos son difusas. Al final la diferencia clave no está en si el comprador es un particular o una organización, sino en cómo compra el producto de que se trate.

Recientemente he estado impartiendo un curso de Conversis en un operador de telecomunicaciones, un sector que conozco de etapas profesionales anteriores. En este, como en otros sectores, los proveedores deben organizarse para vender tanto a particulares como a empresas, en los mercados que tradicionalmente se conocen como B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer). Mantuvimos un interesante debate sobre si las diferencias que definen estos segmentos son relevantes en el mundo actual de medios sociales  y clientes más autónomos que nunca y cómo se pueden utilizar desde el punto de vista de marketing y ventas.

Como sabemos, la diferencia esencial entre B2C y B2B es que el usuario final de los productos en el primer caso es un consumidor y en el segundo es una empresa. Por centrar más el tema, el siguiente cuadro resume la visión tradicional y muy simplificada (podríamos decir “de manual”) de las otras diferencias B2B / B2C:

B2C

B2B

Quién compra Consumidor / familia Empresa / organización
Mercado Habitualmente grande, general En muchos casos pequeño, nicho
Cómo compra Emocional, impulsiva Racional, deliberada
Qué busca Satisfacción Beneficio, ROI
Agente de compra Individuo Comité
Proceso de compra Corto, monoetapa Largo, multietapa
Driver de compra Reconocimiento marca, repetición Relación,
información detallada
Marketing y Ventas Publicidad masiva, promociones, merchandising, POS Educar, entablar contacto, desarrollar relación, fuerza de ventas directa

Sin embargo, en la realidad las fronteras entre los productos y procesos de compra B2C y B2B no están tan claras y últimamente (olvidándonos del detalle de si la factura va a nombre de un particular o una empresa) se van difuminando. Por ejemplo

  • Cuando un particular/familia compra una casa, un coche u otro bien similar el proceso se parece más a una compra B2B
  • En el caso de una gran empresa que compra consumibles de oficina el proceso es simple y no requiere de comités, igual que en muchas compras B2C
  • El segmento SOHO (Small Office, Home Office) -predominante en muchos mercados- combina características de B2B y B2C, aunque en general tiende hacia productos sencillos y baratos, precios bajos y procesos de compra simplificados
  • Los compradores B2B están trasladando cada vez más sus patrones de compra B2C a sus procesos de selección de soluciones corporativas, buscando información y comparando opciones a través de medios sociales, exigiendo maneras sencillas de probar los productos y dependiendo menos de las restricciones impuestas por unos presupuestos formales.
  • Algunas innovaciones de productos y negocios, con nuevos modos de despliegue, prestación y cobro (p.ej.: SaaS, freemium) están modificando los procesos de compra en B2B y B2C, simplificándolos y acelerándolos

Esta tendencia a unas fronteras entre B2B y B2C cada vez más difusas ha provocado que algunos autores se hayan fijado en lo que ambos segmentos tienen en común (están formados por personas) para declarar que B2B y B2C son esencialmente lo mismo. Como sostiene David Meerman Scott (autor de “The New Rules of Marketing and PR”) en esta entrevista, B2B al final consiste en “gente haciendo negocios con otra gente… Una compañía B2B se cree que está vendiendo a las empresas X, Y o Z, pero en realidad está vendiendo a la gente que trabaja en X, Y o Z”. (Por cierto, en el video David vierte algunas interesantes opiniones sobre el ROI de los medios sociales.)

Ello implica que ese concepto de la empresa cliente como un “evaluador y comprador colectivo” que exhibe un comportamiento fundamentalmente racional no es cierto: los clientes en B2B son personas, con su carga de necesidades no solo funcionales sino también emocionales y sus comportamientos irracionales. Entonces ¿tiene razón David M. Scott? ¿Los mercados B2B no son más que personas y para vender debemos olvidarnos de las organizaciones y apelar principalmente a las relaciones y las necesidades emocionales?

Es un asunto complejo que requiere una respuesta detallada. Es cierto que para vender en mercados B2B hay que tener muy en cuenta los aspectos personales y emocionales. Pero lo que realmente diferencia unos procesos de venta de otros no es tanto si el comprador es una persona o una organización como el hecho de que (por múltiples motivos) dicho comprador está aplicando un mayor o menor grado de escrutinio o consideración al proceso. Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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Un cliente insatisfecho es un cliente infiel que nos va a dejar por otro proveedor. Y las consecuencias van mucho más allá de dicho abandono: un comportamiento miope en este campo puede coartar el crecimiento de la empresa. El Marketing debe gestionar proactivamente la relación post-compra con nuestros clientes.

Nuestros actuales clientes son el activo más importante de nuestra empresa. Después de lo que cuesta ganar cada nuevo cliente, el que uno de ellos nos abandone tiene unas consecuencias desastrosas en términos de

  • Ingresos recurrentes perdidos (ej: mantenimiento) y oportunidades de up-selling y cross-selling no consumadas.
  • Potencial de referencias y “boca a boca” positivo para nuestra empresa desaprovechados (si es que el ex-cliente no se convierte en una activa fuente de publicidad negativa).

Todos los estudios muestran que es mucho más barato vender a un cliente actual que ganar uno nuevo -especialmente en mercados B2B- y que una pequeña inversión en retención de clientes aporta un enorme valor para la empresa. En modelos de prestación de soluciones en modo servicio (p.ej.: SaaS) la retención de clientes es la base de la supervivencia.

En el caso de productos tecnológicos o innovadores para clientes empresariales la retención es todavía más crucial porque

Y sin embargo, muchos marketers dejan de lado la retención de clientes, incluso en un momento como el actual en que la obsolescencia forzada de los productos y la prestación de soluciones en modo servicio favorece más que nunca la sustitución de proveedores. (Sin ir más lejos, “un amigo mío” una vez trabajó para una empresa que tenía mayoritariamente ex–clientes; es evidente que esta compañía no entendía que el éxito de sus clientes era la llave del suyo propio.)

Sin duda la principal causa de abandono de los clientes es la decepción de sus expectativas: el valor finalmente entregado por nuestra solución no se corresponde con sus objetivos y resultados esperados. Pero recordemos que el único juez válido para definir y evaluar ese valor es el propio cliente, así que durante la fase de pre-venta es imprescindible identificar los elementos de valor más relevantes para el comprador, de modo que podamos cubrirlos durante la implantación y así gestionar adecuadamente sus expectativas.

En cuanto al tipo de marketing más adecuado para la fase de post-venta, lo más importante es tener en cuenta que nuestros clientes son ya miembros de nuestra comunidad y merecen ser tratados como iguales, no como “alumnos”. Nuestro marketing debe transmitir la exclusividad y el status que otorgamos a nuestros usuarios. Algunas ideas para conseguirlo:

  • Proporcionar un servicio post-venta, soporte, mantenimiento … impecables. Los nuevos medios de la Web 2.0 ayudan a mejorar y a abaratar estas actividades mediante lo que se empieza a conocer como Soporte Social.
  • Asignar presupuesto y desarrollar programas de fidelización que ayuden a consolidar y desarrollar la relación post-compra.
  • Establecer una cadencia periódica de comunicación con los clientes y con contenidos exclusivos y ofertas especiales: adelantos de novedades, investigaciones y estudios que los afectan, consejos de expertos, etc.
  • Nuestros clientes esperan que demostremos que los conocemos: la comunicación debe ser personalizada y adaptada a sus necesidades, con un estilo más conversacional y menos formal.
  • La mayoría de clientes insatisfechos no va a expresar su insatisfacción hasta que no haya remedio; solicitar feedback para detectar esta situación lo antes posible. Recabar opiniones sobre tendencias o ideas para nuevos productos.
  • Facilitar  que los clientes se reúnan (offline u online), compartan sus experiencias y aprendan unos de otros.
  • Permitir y fomentar que los clientes generen y aporten contenidos mediante las nuevas tecnologías sociales (comunidades, wikis, redes, foros).
  • Crear programas de referencia y de apoyo a marketing (adecuadamente incentivados) que creen un marco de colaboración y beneficio mutuo en la captación de nuevos clientes. No agobiar a nuestros clientes con solicitudes indiscriminadas y descoordinadas de ayuda en estas actividades (casos de uso, testimonios, visitas…).
  • Finalmente, recordar que nuestro cliente se encuentra permanentemente en un ciclo de compra cuyo control ha reclamado. Permitir que conserve dicha percepción de control gracias a una relación entre iguales.

En resumen, nuestra misión en este cuarto y último caso es ayudar a que el ya cliente acabe pensando que “NO VALE LA PENA QUE CAMBIE DE PROVEEDOR/SOLUCIÓN”.

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En un proceso de venta compleja lo peor que nos puede ocurrir es que terminemos “subcampeones” porque seguramente hemos invertido como el que más (el que al final nos ganó) y a cambio hemos recibido el mismo premio que el último. Un historial prolongado de segundos puestos es el camino más rápido a la bancarrota. ¿Cómo podemos evitarlo?

En este tercer post de nuestra serie vamos a hablar de ese escenario en que los potenciales clientes conocen nuestra oferta y nuestra empresa, estamos en su lista de posibles soluciones a su problema, nos evalúan…. pero acaban comprando los productos de otros, una situación que hemos bautizado como “el proveedor rechazado”. En general esto se debe esencialmente a que los clientes perciben el valor aportado por otras ofertas/proveedores como superior en relación a los criterios más relevantes para ellos, pero esta situación merece un análisis más pormenorizado y pegado a la realidad.

Con frecuencia nos ponemos en esta situación por una deficiente cualificación de las oportunidades de venta. Muchas veces como proveedores nos obcecamos (o no nos queda más remedio) que competir en procesos de selección donde no tenemos la menor probabilidad de ganar, cuando lo que deberíamos hacer es darnos la vuelta y dedicar nuestro tiempo a generar y desarrollar otras oportunidades más reales.

¿Cuántas veces hemos sido invitados a participar en RFPs de las que hasta ese momento no teníamos noticia por potenciales compradores con los que hasta entonces no manteníamos ningún contacto? En esa situación lo más probable es que estén buscando a alguien que les rellene la Columna B (o C) de su preceptivo cuadro de evaluación de proveedores – en el que sin duda hay una Columna A (de ganador) ya ocupada.

Personalmente todavía me escuece cuando recuerdo algún proceso “de venta” (de penosa cumplimentación de la Columna B, más bien) que sufrí en una empresa anterior en el que nos pasamos muchos días, con fin de semana incluido, construyendo  un prototipo de implementación de ERP para mostrar en una maratón de demostración de tres días… mientras que el comercial del proveedor rival -a la postre ganador- se divertía jugando al golf con los directivos del cliente.

Es imprescindible no engañarnos (ni dejar que nos engañen), cualificar inmediatamente si estamos en esa situación y en ese caso aplicar la máxima de otro antiguo jefe mío: “Nunca respondo (ni dedico recursos) a RFPs que no haya escrito yo mismo”.

En otras situaciones es posible que realmente sí estemos compitiendo en pie de igualdad con nuestros rivales. En ese caso nuestro esfuerzo de marketing y ventas debe ir encaminado a validar y demostrar el valor diferencial para el cliente de nuestra solución y hacerle sentir totalmente seguro. Algunos consejos útiles:

  • Articular nuestro posicionamiento (y nuestros mensajes, demostraciones de producto, etc.) alrededor de propuestas fuertes de valor para el cliente. Tal como explicamos en un post anterior, estas propuestas expresan los puntos favorables de diferenciación de nuestra oferta frente a los competidores en aquellos elementos que más importan al comprador de que se trate. Evitemos el error de referirnos a beneficios genéricos de nuestro producto y a comparativas exhaustivas con la competencia sobre aspectos irrelevantes para el cliente.
  • Eliminar, mitigar o gestionar cualquier percepción de riesgo que el comprador pudiera tener sobre nuestra oferta. Este factor es especialmente notable si tenemos un nuevo producto o no somos el proveedor líder (“a nadie le han despedido nunca por comprar IBM”). Documentos con benchmarks independientes, opiniones de analistas y expertos, referencias de clientes, versiones de prueba del producto y proyectos piloto pueden ser de mucha ayuda.
  • No meter palos en nuestras propias ruedas. En ocasiones después de grandes esfuerzos el cliente está persuadido de que somos la mejor opción pero se echa para atrás cuando lee nuestros leoninos contratos de licencia, servicio, etc. que parecen pensados para contrarrestar cualquier atisbo de confianza que pidiéramos haber insuflado en el comprador. Mejor, utilicemos unos documentos legales “amistosos” (contradictorio ¿verdad?), comprensibles, que eliminen la mentalidad de ganar/perder del contrato típico y que no se conviertan en una barrera para hacer negocios.

En resumen, nuestra misión en este escenario es ayudar a que el potencial comprador acabe pensando que “ESTE PROVEEDOR/SOLUCIÓN ES EL QUE MEJOR RESUELVE MI PROBLEMA (DE ACUERDO A MIS CRITERIOS)”.

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El proveedor ignorado es ese al que los potenciales compradores no “invitan a bailar” cuando llega la hora de seleccionar una solución a sus problemas y ello puede deberse a todo tipo de carencias de información, prejuicios, incertidumbres y temores de dichos compradores. ¿Cómo puede nuestro Marketing mitigar este riesgo?

La mayoría de los procesos de compra en mercados B2B se inicia sin un presupuesto, unos plazos o una autoridad claros, cuando un potencial comprador comienza a buscar soluciones para resolver su problema. Este “cliente tentativo” necesita aprender lo máximo posible sobre las soluciones disponibles, pero manteniendo el control de la investigación (y evitando que de momento le vendan nada).

Y en esta fase puede ocurrir que los compradores no nos tengan en cuenta como un posible suministrador y no nos incluyan en la lista de soluciones a evaluar en detalle, pasando a ser lo que llamamos un “proveedor ignorado”. La causa puede ser que los clientes consideran como la mejor solución a su problema a otros productos alternativos o sustitutivos (no dentro de nuestra categoría) o a que -si bien tienen en cuenta a otros proveedores dentro de nuestra misma categoría- no nos conocen o no nos consideran un player con garantías.

Como en toda esta serie de verdaderos problemas de marketing, nuestra primera medida debería ser tratar de confirmar si ésta es realmente la situación e identificar sus causas, y para ello recurriremos a las técnicas más adecuadas de investigación más o menos formal del mercado que nos permitan asegurarnos de que vamos a atacar el problema real.

En general, en esta situación debemos hacer que el comprador se sienta cómodo durante el proceso de investigación, a la vez que le ayudamos a que se persuada de que nuestra solución cumple todos los requisitos deseables para resolver su problema. Algunas ideas:

  • Estar ahí donde los clientes buscan soluciones al problema, para aumentar nuestras probabilidades de que nos encuentren: aparecer en los resultados de los motores de búsqueda y para las palabras clave que utilizan nuestros clientes, participar en los medios sociales que ellos frecuentan, etc. aplicando un enfoque de marketing inbound. Por ejemplo, si somos un proveedor de software podemos crear widgets que ilustren y demuestren el valor de nuestras soluciones y que puedan ser incorporados gratuitamente en websites de terceros.
  • Ofrecer un contenido informativo y educativo, que de momento debe estar más centrado en el problema del cliente que en nuestro producto. Este contenido debería ayudar al cliente a definir unas métricas de éxito en la resolución del problema y unos criterios de selección de soluciones que resalten los beneficios de nuestra oferta. Pero, como dicen, “no hablar de niños en la primera cita”.
  • La fuente de información para los clientes más fiable en esta fase son sus propios colegas: compañeros de profesión que han resuelto previamente el mismo problema. Fomentar elboca a boca” entre esos clientes es la táctica de marketing más eficiente en esta etapa.
  • La inmensa mayoría de los leads con los que contactemos no va a estar inicialmente en situación de buscar (y mucho menos de comprar) soluciones. Por eso, llevar a cabo las acciones de cultivo (nurturing) adecuadas que desarrollen el diálogo con ellos es vital para que llegado el momento nos tengan en cuenta como un suministrador a considerar.
  • Diseñar contenido específico para contrarrestar cualquier objeción temprana que pudiera excluirnos del proceso de selección y entregarlo sin que ello implique una alta implicación, inversión de tiempo o pérdida de la sensación de control del proceso por parte del comprador. Si para aclarar a un potencial cliente que tenemos experiencia en su sector necesitamos que éste invierta tres horas de su tiempo con un comercial probablemente no vamos a pasar a la siguiente ronda. Casos de estudio y testimonios de clientes, listas de referencias, etc. deben estar disponibles al alcance de un clic para cualquiera que los necesite.
  • En definitiva, debemos ayudar al potencial comprador a aprender, comparar y autocualificarse para ser nuestro cliente.

En resumen, nuestra misión en este caso es ayudar a que el potencial comprador acabe pensando que “ESTE PROVEEDOR/SOLUCIÓN PUEDE RESOLVER MI PROBLEMA”.

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Si nuestro producto es realmente nuevo es probable que resuelva un problema o necesidad hasta ahora no cubierto (e incluso del que los potenciales clientes no sean totalmente conscientes) y también que esos clientes ni siquiera sepan que su problema realmente tiene solución. ¿Cómo debe nuestro Marketing manejar esta situación?

Tanto si sospechamos que los clientes no son conscientes de un determinado problema o no perciben que éste sea suficientemente grave para abandonar el status quo, como si -aún siendo conscientes del problema y de sus consecuencias- desconocen que existan productos que lo solucionan, lo primero que debemos hacer es averiguar si ésta es realmente la circunstancia en la que nos encontramos, usando los medios de investigación que enumerábamos en el anterior post de esta serie.

Naturalmente, el peor resultado de esta investigación sería constatar que nuestro producto realmente no resuelve un problema suficientemente importante y urgente como para obligar al cambio (algo difícil de asumir cuando ya hemos fabricado miles de unidades del producto). La naturaleza irrecuperable de muchos de estos costes de desarrollo, producción, etc. hacen que esta perspectiva nos produzca pesadillas. Pero mi consejo para alguien es esa situación sería  que se fuera buscando otro producto que vender antes de que acabe convertido en una empresa zombie patéticamente obcecada en “colocar” algo que nadie necesita (aunque claro está, esto resulta difícil si el producto es “la niña de los ojos” y el fruto de toda una vida del CEO…). En los otros casos nos encontramos ante el “cliente inconsciente” (no es consciente de un problema real que le afecta, o de la gravedad de éste, o de las soluciones existentes), situación que puede mitigarse mediante una adecuada evangelización y educación del mercado.

El “cliente inconsciente”, por tanto, no está explícitamente en el mercado pero debería estarlo. No le preocupa nuestro producto -incluso si lo necesita- y desde luego que no le preocupa nuestro webinar o nuestro stand en el evento sectorial anual. Nuestro gran reto con el “cliente inconsciente” es que no cree que necesite comprar nada, por eso  nuestro objetivo debe ser cambiar estas percepciones y actitudes para que sea consciente del problema y desee resolverlo.

En definitiva, debemos hacer un “marketing del problema/necesidad” antes que un marketing de nuestra solución. Algunas ideas útiles:

  • Este marketing debería estar hasta cierto punto basado en la interrupción y tener un carácter provocador. Si los clientes no están buscando soluciones es difícil que nos podamos ganar su atención. Debemos arrojar nueva luz sobre la situación de los potenciales clientes, no sobre los méritos de nuestro producto.
  • Hablar claramente del problema o dolor de los clientes. Si estos usan alguna solución provisional que tiene fallos tolerables debemos convertir esta tolerancia en algo imposible de sobrellevar.
  • Explicitar no sólo los beneficios de resolver el problema, sino los costes de no resolverlo (explícitos e implícitos, incluidos costes de oportunidad). Hacer ver a los clientes que de no hacerlo están PERDIENDO DINERO. Una herramienta online de simulación de costes puede ser muy útil.
  • Los mensajes emocionales (p.ej., las historias con humor o terror) y nuevos (p.ej., un reciente estudio sectorial con estadísticas que revelan la magnitud del problema) funcionan.
  • Conocer al dueño del problema y describirlo mediante una persona de marketing. Definir los mejores contenidos, formatos y medios para llegar a él y educarlo.
  • Dado que somos los principales interesados en que la conciencia sobre el problema se extienda, hacer que estos contenidos estén disponibles con el alcance más amplio posible y gratis. No poner barreras (p.ej., registros) a su acceso y compartición.
  • Convertir a nuestra empresa (en el mundo offline y online) en destino para las empresas en nuestro target, ofreciendo información y otros recursos útiles (estudios sectoriales, guías de buenas prácticas), incluso aunque no estén buscando solución al problema.
  • Aprovechar para ir definiendo las características deseables que debería poseer una solución al problema, para orientar una futura evaluación hacia nuestra oferta.

En esta línea, el famoso consultor y autor Geoffrey Moore es coautor de un reciente e interesante artículo (“In a Downturn, Provoke Your Customers”) recomendando un enfoque de ventas provocador para estos tiempos de crisis. Y si bien el artículo está muy centrado en la prospección y venta directas, no es difícil adaptar sus principios a esta nueva era de marketing social.

En definitiva, nuestro objetivo en este caso es cambiar las percepciones del potencial comprador y ayudarle a que acabe pensando que “TENGO UN PROBLEMA GRAVE PERO SE PUEDE RESOLVER”.

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