Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Posts from the ‘valor’ category

Los modelos de elementos de valor proporcionan un “lenguaje universal” para entender y crear valor para el cliente. En este post presentamos los resultados de un estudio sobre elementos de valor para mercados B2B.

En la primera parte de este post hablábamos del valor para el cliente y de cómo existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas generen preferencia y fidelidad en sus cientes.

Hace unos años, la consultora estratégica Bain & Company emprendió un estudio encaminado a generar dos modelos de elementos de valor, enfocados respectivamente a mercados B2C y B2B. En la segunda parte de este post describimos el modelo para mercados de consumo B2C; en esta tercera parte hacemos lo propio con el modelo para mercados B2B.

Elementos de valor en B2B

En “The B2B Elements of Value”, E. Almquist, J. Cleghorn y L. Sherer, presentan los resultados del proyecto de Bain & Company para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados corporativos (B2B).

Las diferencias entre las decisiones en B2C y B2B no son claras y limpias. Por supuesto, los compradores en B2B necesitan optimizar precios, cumplir especificaciones, ajustarse a regulaciones y seguir prácticas éticas. Los equipos de compras evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de coste total de propiedad para asegurarse de que los criterios racionales y cuantificables sobre precios y características dan forma a sus análisis.

Elementos de Valor B2B

Qué elementos importan más

A medida que las ofertas en mercados B2B se comoditizan cada vez más, las consideraciones subjetivas, a veces muy personales, que los clientes de negocio incorporan a sus decisiones de compra aumentan de importancia.El estudio de Bain demuestra que en ciertas compras, consideraciones tales como que el producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la ansiedad tienen un papel mayor. Reconocer el amplio rango de factores tanto racionales como emocionales que están detrás de las compras corporativas –y adaptar las propuestas de valor de acuerdo a ellos– resulta crítico para evitar la trampa de la indiferenciación.

Para ayudar a los proveedores B2B a entender el espectro de prioridades de los clientes, el estudio de Bain identificó 40 elementos de valor que se inscriben en cuatro categorías: requisitos mínimos, funcionales, facilidad para hacer negocios, individuales e inspiradores. Como en el caso de B2C los elementos se organizan en los niveles de una pirámide, con aquéllos que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que aportan un valor más subjetivo en los niveles superiores.

Los elementos en la base han sido tradicionalmente más fáciles de medir y competir sobre ellos ha sido simple. Los elementos más emocionales en la mitad y la cima han sido más difíciles de aislar y cuantificar, y por ello, más difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación se está desplazando hacia esos aspectos menos transaccionales. Para un product manager, dominar los intangibles de la experiencia total del cliente –todo el servicio, soporte, comunicación e interacción que envuelven una oferta– es más difícil que hacer esa oferta más barata, rápida o duradera.

En enfoque de elementos de valor B2B ayuda a las empresas a afrontar ese reto, aportándoles un marco para entender qué es lo que sus clientes valoran y qué aspectos de su oferta merecen que se invierta en ellos.

Implicaciones sobre la fidelidad y el crecimiento

Para entender cómo lo que la empresa aporta en los diferentes elementos afecta a su rentabilidad y la fidelidad de sus clientes, los investigadores hicieron un análisis detallado en varios sectores. En particular, lo que descubrieron para el sector de infraestructura de TI fue lo siguiente:

  • El resultado mostró cómo la excelencia en varios elementos resulta muy rentable: esa excelencia múltiple está muy correlacionada con una mayor fidelidad de los clientes (medida como NPS).
  • Se comprobó que era mucho más probable que los clientes hicieran compras repetidas a proveedores con buena puntuación en varios elementos.
  • Si bien los clientes entrevistados identificaron la Reducción de coste como el elemento más importante, sus respuestas a otras preguntas sugieren otra idea y dan pie a oportunidades para la diferenciación. Cuando se analizó el impacto de los elementos sobre el NPS se descubrió que factores como la Calidad del producto, la Experiencia o la Capacidad de respuesta eran mejores predictores de la fidelidad de los clientes. De hecho la mayoría de los elementos que predicen un alto NPS están en el nivel de facilidad para hacer negocios, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de TI pueden escapar de la trampa de la indiferenciación proporcionando valor tanto objetivo como subjetivo.

Poniendo a trabajar los elementos de valor

Mejorar los elementos que son la fuente de los beneficios esenciales de su oferta permitirá a los proveedores cubrir mejor las necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo requiere adoptar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa, de dentro afuera. Para identificar los elementos que nuestros clientes valoran más y determinar cómo mejorar nuestra oferta hay que seguir los siguientes pasos:

  1. Benchmark. Usar una encuesta para comparar cuantitativamente nuestra propuesta de valor frente a la competencia respecto a los diversos elementos de valor.
  2. Entrevistar a nuestros clientes y sumergirnos en su entorno para entender su experiencia. Explorar sus necesidades y sus fuentes de satisfacción y frustración. Puesto que en las compras corporativas intervienen varias personas, mapear el equipo de compras y las diferentes prioridades y fuentes de valor para cada miembro.
  3. Imaginar maneras de aumentar el valor. Una vez que hemos identificado un conjunto de elementos que merecen atención, mantener sesiones de ideación para determinar en qué elementos esenciales enfocarse antes y cómo mejorar nuestra aportación en ellos.
  4. Refinar, probar y aprender. Evaluar las mejores ideas de la sesión de ideación discutiendo su atractivo con los clientes y la capacidad de la empresa para llevarlas a cabo. Ir revisando iterativamente los conceptos antes de avanzar en el desarrollo, como paso previo a un test de mercado o a su despliegue.
  5. Pasar el “test ácido”. Después de introducir las mejoras, reevaluar objetivamente cómo nos comparamos frente a la competencia, idealmente usando el test inicial.

Los directivos de proveedores B2B se enfrentan a decenas de opciones cuando intentan decidir dónde asignar sus escasos recursos para mejorar y comercializar sus productos. El enfoque de elementos de valor les permite identificar qué es lo que más importa a sus clientes y a otros agentes relevantes y cómo pueden superar a la competencia.

El post “Elementos de valor (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y Product management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Anuncios
Deja un comentario

El valor para el cliente de cualquier producto se puede descomponer en elementos de valor: bloques constructivos universales de valor que generan preferencia y fidelidad. En este post presentamos los resultados de un estudio sobre elementos de valor para mercados B2C.

En la primera parte de este post hablábamos del valor para el cliente y de cómo existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas mejoren su rendimiento en los mercados actuales o entren en otros nuevos.

Hace unos años, la consultora estratégica Bain & Company emprendió un estudio en el que aplicó diversas técnicas cualitativas y cuantitativas para generar dos modelos de elementos de valor, enfocados respectivamente a mercados B2C y B2B.

Elementos de valor en B2C

El artículo “The Elements of Value”, de E. Almquist, J. Senior y N. Bloch, presenta los resultados del proyecto de Bain para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados de consumo (B2C).

Los investigadores identificaron  30 “elementos de valor” – atributos fundamentales en sus formas más esenciales y discretas que cubren cuatro tipos de necesidad: funcional, emocional, que cambia la vida y de impacto social (ver gráfico).

Elementos de Valor B2C

Algunos ejemplos de estos elementos de valor en B2C:

  • Funcional: Ahorra Tiempo, Simplifica, Organiza, Integra
  • Emocional: Reduce Ansiedad, Nostalgia, Bienestar
  • Que cambia la vida: Autoactualización, Motivación, Afiliación/Pertenencia
  • De impacto social: Autotrascendencia

Muchos de los elementos han estado ahí durante tiempo inmemorial, aunque sus manifestaciones han cambiado a través de las épocas. Por ejemplo, el elemento Conecta ha sido cubierto a lo largo de los siglos por carteros a pie, carruajes, telégrafo, teléfono, email o redes sociales. Y la relevancia de los elementos varía en función del sector, la cultura o las características sociodemográficas. Por ejemplo, lo que significan los elementos Nostalgia o Autoactualización no tiene nada que ver en el mundo desarrollado y en economías de subsistencia.

Durante la investigación los autores utilizaron técnicas proyectivas para identificar la causa raíz que subyacía a la opinión de los entrevistados, asociándola a uno o varios elementos básicos.

Similarmente a lo que ocurre en la pirámide de Maslow los elementos de valor más potentes residen en su cima. Y para que una empresa sea capaz de proporcionar esos elementos de orden superior primero tiene que entregar los elementos de orden inferior (funcionales) requeridos por una categoría de producto particular.

Implicaciones sobre la fidelidad y el crecimiento

Para validar si los elementos de valor se pueden relacionar con el rendimiento de la empresa –específicamente con la fidelidad de sus clientes y el crecimiento de sus ingresos– Bain realizó un estudio que reveló que:

  • Las empresas que tenían una buena puntuación en varios elementos de valor tenían un NPS (Net Promoter Score) muy superior a las que no la tenían
  • Las empresas que tenían una buena puntuación en varios elementos de valor tenían un crecimiento en los ingresos muy superior a las que no la tenían
  • La alta cuota de mercado de algunos minoristas digitales puros (ej.: Amazon) está muy correlacionada con puntuaciones altas en un elevado número de elementos funcionales de valor

Patrones de valor

Para ayudar a las empresas a gestionar más directamente su ecuación de valor, los autores investigaron cómo los elementos de valor se traducen en rendimiento de negocio. Sus hallazgos fueron:

  • Algunos elementos importan más que otros. A través de todos los sectores, la Calidad percibida afecta a la recomendación de los clientes más que cualquier otro elemento. Todos los productos y servicios deben alcanzar un nivel mínimo en él, y ningún elemento compensa una baja puntuación en éste. Después de la Calidad el elemento crítico depende del sector: en Comidas y Bebidas el elemento Atractivo Sensorial es segundo por poco, mientras que en Banca de Consumo lo es Proporciona Acceso.
  • Los consumidores perciben que las empresas digitales proporcionan más valor. Muchos negocios online multiplican las puntuaciones de sus homólogos tradicionales en elementos como Ahorra Tiempo y Evita Dificultades y muchos otros.
  • Pero los negocios tradicionales pueden ganar todavía en algunos elementos. Los retailers omnicanal ganan en algunos elementos emocionales y que cambian la vida. Por ejemplo, es mucho más probable que tengan puntuaciones más altas que los online en elementos como Atractivo y Afiliación y Pertenencia. De hecho los elementos emocionales han ayudado a muchos retailers basados en tiendas a mantenerse en el negocio.

Poniendo a trabajar los elementos de valor

El modelo de elementos de valor se puede usar en la práctica para fomentar una mentalidad de “caza del valor” en las empresas ayudándoles a buscar y a desarrollar de una manera sistemática nuevas maneras de que su oferta aporte valor. Para ello se puede consultar a los clientes qué elementos de valor son importantes para ellos y respecto a qué elementos perciben fortalezas o debilidades en la oferta de la empresa.

Es posible establecer una disciplina para la mejora del valor en varias áreas clave:

  • Desarrollo de producto: el modelo se puede utilizar para estimular ideas de nuevos productos y para añadir elementos a productos existentes.
  • Precios: cambiar los precios parece sencillo, pero esos cambios alteran la ecuación de valor. Cualquier iniciativa de aumento de precios debe considerar la adición de nuevos elementos de valor.
  • Segmentación: se pueden utilizar los elementos de valor como base para una segmentación de clientes que nos ayude a entender qué es lo que valoran y a desarrollar nuevas ofertas.

El concepto de valor mantiene sus raíces en la psicología pero los elementos de valor pueden hacer que sea menos difuso y misterioso. Este modelo puede ayudar a los directivos a añadir valor de una manera sistemática y creativa a sus marcas, productos y servicios, y así ganar el favor de sus clientes, los verdaderos árbitros del valor.

En la tercera parte del post presentaremos los resultados del proyecto de Bain & Company para encontrar un modelo de elementos de valor para mercados corporativos (B2B).

El post “Elementos de valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y Product management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

El valor que nuestros productos tienen para el cliente es una construcción multidimensional donde los aspectos emocionales y económicos tienen tanta o más importancia que los puramente funcionales. Es imprescindible entender los bloques constructivos del valor, para descubrir nuevas formas de crearlo y así conseguir una mayor preferencia y fidelidad en nuestros clientes.

Lo que los clientes valoran en un producto o servicio puede ser difícil de identificar. A menudo un beneficio emocional como reducir la ansiedad es tan importante como uno funcional, por ejemplo, habilitar una determinada tarea. ¿Cómo podemos determinar la mejor manera de añadir valor a nuestras ofertas?

El valor es multidimensional

Un mito muy común en marketing (sobre todo entre los que venimos del mundo de la ingeniería ; -) es que los clientes eligen los productos basándose puramente en sus funciones y características superiores. Pero aunque este valor “funcional” es importante, es sólo una de las dimensiones del valor para el cliente. Personalmente me gusta ver el valor como una combinación de tres dimensiones, cada una con diversas variables y componentes:Valor multidimensional

  • Valor funcional: lo que el producto nos permite hacer (más y mejor que otras alternativas), las tareas que nos permite realizar, sus características de eficacia, comodidad, fiabilidad, etc. Apela principalmente a nuestra razón (cerebro racional).
  • Valor emocional: cómo nos hace sentir el producto. Los beneficios (y costes) psicológicos de comprar, usar y poseer un producto. Apela principalmente a nuestro “corazón” (o cerebro emocional).
  • Valor económico: lo que el producto significa en uso de recursos, tiempo y dinero. Si nos permite aumentar nuestros ingresos o hacer algo de una manera mucho más eficiente y barata, comparado con los costes totales de usarlo. Coloquialmente podríamos decir que apela principalmente a nuestra “cartera” (aunque obviamente tiene un alto componente racional).

Para pensar holísticamente en el valor para el cliente debemos tener en cuenta las tres dimensiones: funcional, económica y emocional. Y considerando el gran peso que los factores instintivos y emocionales tienen en nuestras decisiones (recordemos que el hombre es un “animal predeciblemente irracional”) es imprescindible hacer un esfuerzo deliberado por no olvidar nunca esa dimensión emocional del valor.

Por ejemplo, consideremos la propuesta de valor de un nuevo modelo de tablet dirigida al segmento corporativo. Desde un punto de vista funcional el fabricante podría destacar la disponibilidad de aplicaciones de negocio, sus conexiones inalámbricas, o la gran autonomía de la batería. Pero para que el producto resulte más atractivo el proveedor debería demostrar un valor económico: estimaciones de la mejora de productividad de sus usuarios o de su bajo coste total de propiedad. Y finalmente el fabricante debe persuadir a los clientes de los beneficios emocionales de elegir un dispositivo respaldado por una empresa fiable y con gran reputación.

El valor funcional es un importante punto de partida, pero debemos ir más allá de la diferenciación basada en características y funciones y tratar de traducirla en valor económico y desarrollar reclamos emocionales, que son mucho más sostenibles. ¿Os suena la frase “nunca han despedido a nadie por comprar IBM”?

La cantidad y naturaleza del valor de un producto o servicio particular reside siempre en los ojos del observador, por supuesto. Sin embargo, existen bloques constructivos universales de valor, que crean oportunidades para que las empresas mejoren su rendimiento en los mercados actuales o entren en otros nuevos.

Un modelo riguroso de valor para el cliente permite a las empresas descubrir nuevas combinaciones de valor que sus productos pueden entregar. La combinación correcta de estos elementos aporta una fidelidad de los clientes más fuerte, una mayor disposición a probar una marca particular y un crecimiento sostenido de los ingresos.

Estos modelos tienen sus raíces en la “jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, publicada en 1943. Maslow argumentó que las acciones humanas provienen de un deseo innato de cubrir unas necesidades que van desde lo más básico (seguridad, calor, comida, descanso) a lo más complejo (autoestima, altruismo)….

El enfoque de elementos de valor extiende estas ideas enfocándose en las personas como consumidores y compradores corporativos y describiendo su comportamiento en su relación con productos y servicios.

La consultora estratégica Bain & Company, con décadas de experiencia haciendo investigación de mercado, emprendió hace años un estudio que aplicó diversas técnicas cualitativas y cuantitativas para generar dos modelos de elementos de valor, uno orientado a mercados de consumo (B2C) y otro a mercados corporativos (B2B), que describiremos en la segunda y tercera partes de este post.

El post “Elementos de valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y Product management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

En este post seguimos “aterrizando” la propuesta de valor, para concretarla en forma de posicionamiento en las mentes de nuestros clientes y en mensajes que nos permitan expresar esa posición.

En el anterior post estuvimos presentando la propuesta de valor como una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto. En este veremos dos herramientas para materializarla y concretarla en las percepciones de nuestros clientes y los mensajes que tenemos que utilizar para dirigirnos a ellos.

Posicionamiento: ¿qué lugar quiero ocupar en la mente de mis clientes?

En Marketing la posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas. En otras palabras, una expresión de cómo se nos percibe en la cabeza (y el corazón) de nuestros clientes. En un momento dado un producto puede tener una posición actual y estar pugnando por alcanzar una posición objetivo más ventajosa.

PosicionamientoLa posición objetivo es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar. La posición hace énfasis en el marco de referencia competitivo y en los diferenciadores clave desde la perspectiva del cliente.

Posicionamiento es la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. El posicionamiento se deriva de la propuesta de valor y es la manera en la que elegimos transmitir nuestra promesa diferenciada a los clientes.

Por ello, el posicionamiento es específico para los diferentes segmentos y personas a los que se dirige nuestro producto: debe incorporar y demostrar una empatía y una comprensión profunda de nuestros clientes potenciales. Y debe aplicar un sesgo “positivo” hacia nuestro producto, y presentarlo bajo una luz favorable que ayude a cambiar las percepciones de los clientes y a construir preferencia.

Por aportar una definición, según Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, el posicionamiento es una expresión de promesa que define cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestro producto o marca en relación a las alternativas, medido en términos de percepciones clave de los clientes que queremos crear o cambiar.

El posicionamiento es el arte de reivindicar para una marca una parcela de “terreno” en las mentes de los compradores mediante la creación y la comunicación de una expresión de posicionamiento diferenciada. El posicionamiento proporciona un roadmap estratégico para crear mensajes potentes, que resuenen y únicos, que ayuden a los productos y servicios de una empresa a destacar entre la cacofonía del mercado.

El posicionamiento: uno de los pilares de la estrategia clásica de marketing STP: Segmenting, Targeting, Positioning. Finalmente, el posicionamiento no es lo que le hacemos al producto, sino “lo que le hacemos a la mente” del potencial cliente.

Formatos del posicionamiento

Existen diversos artefactos para formular el posicionamiento de un producto. El más habitual consiste en una expresión de posicionamiento, que es un breve documento escrito que declara cómo creemos que los clientes deberían pensar, sentir y relacionarse con nuestra marca. La expresión de posicionamiento más habitual es la que popularizó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”:

Para <segmento clientes>
que tienen <problema / objetivo / necesidad>
<Nombre producto> es un <categoría de producto>
que aporta <razón única para comprar / beneficios clave>.
A diferencia de <alternativa principal>
proporciona <diferenciación>.

Por ejemplo, según este modelo la expresión de posicionamiento del Amazon de sus inicios sería algo así como:

“Para los usuarios de la web aficionados a los libros Amazon es un distribuidor de libros online que proporciona acceso inmediato a más de un millón de títulos. A diferencia de las librerías tradicionales Amazon proporciona una combinación de una extraordinaria comodidad, bajos precios y una extensa selección”.

Este formato de expresión de posicionamiento no es la única, como podéis ver en este post sobre “propuestas de valor” de Tor Grønsund.

Últimamente hay quien critica esta manera de expresar el posicionamiento por considerarlo una frase más o menos retorcida con una estructura demasiado rígida. De modo que, siguiendo esta moda lean/agile que todo lo impregna, el posicionamiento ahora se expresa como un lienzo. Mi formato favorito de lienzo de posicionamiento es el siguiente:

Lienzo de Posicionamiento

Este formato se puede imprimir como un póster accesible para todos los involucrados, donde ir pegando y evolucionando sus componentes en forma de notas adhesivas. La transparencia y agilidad que aporta este formato puede ayudar con nuestro proceso iterativo de validación del posicionamiento.

Mensajes: ¿cómo expreso el posicionamiento?

Los mensajes son la manera en la que articulamos creativamente nuestro posicionamiento en las actividades de comunicación. Definen las líneas de lo que diremos exactamente a las personas a las que nos dirigimos y constituyen el paso intermedio entre el posicionamiento y la creación de contenidos. Los mensajes pueden ir cambiando en función de los diversos programas y campañas de comunicación.

Se suelen dividir en mensajes esenciales (los cimientos para la ejecución del contenido), argumentos (las tramas de la historias que en cada caso queremos contar) y reclamos (lo que utilizamos para atraer la atención de nuestra audiencia).

Conclusión

En estas dos últimas entradas hemos presentado un enfoque para la construcción y comunicación del valor para los clientes basado en tres artefactos que van proporcionando cada vez un mayor nivel de concreción y personalización: la propuesta de valor como promesa diferencial a nuestros clientes, el posicionamiento como ubicación en las mentes de los diferentes tipos de clientes y los mensajes como traducción de estos posicionamientos en argumentos e historias. En los próximos posts hablaremos de cómo definir un posicionamiento diferencial y de la importancia del marco de referencia.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

La propuesta de valor, el posicionamiento y los mensajes de marketing son conceptos que se suelen utilizar indistintamente. Pero su significado, el momento en el que se utilizan y su óptica son diferentes.

Muchas veces utilizamos  propuesta de valor, posicionamiento y mensajes de marketing indistintamente. Sin embargo, existen diferencias entre ellos y entenderlas nos ayudará a no dejar cabos sueltos en nuestro proceso de creación y comunicación del valor a nuestros clientes.

En esencia, la propuesta de valor es una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto, el posicionamiento convierte la propuesta de valor en ubicaciones en las mentes de los diferentes arquetipos de nuestros clientes y los mensajes traducen estos posicionamientos en argumentos e historias que sirvan de base a la generación de contenidos. En nuestro proceso de desarrollo de producto y marketing, por tanto, vamos utilizando cada uno de estos artefactos como base para el siguiente.

Creación y comunicación de valor para los clientes

En este y el siguiente post explicamos en qué consisten estos conceptos y aportamos formatos y plantillas para construirlos en la práctica.

Propuesta de valor: ¿qué valor aporto a mis clientes?

La propuesta de valor describe cómo vamos a crear valor para nuestros clientes, un valor que será entregado a estos y parcialmente capturado por nuestra empresa mediante nuestro modelo de negocio. En ese sentido, la propuesta de valor es un componente esencial de dicho modelo de negocio (ver aquí y aquí) que debe ser validada en el mercado.

La propuesta de valor representa la promesa general de un producto o servicio al mercado. Es una expresión clara y global de por qué un cliente debería hacer negocios con nosotros y de cómo su vida mejoraría después de comprar nuestro producto. En general, la propuesta de valor recoge tanto los beneficios como los costes percibidos que un cliente recibe/soporta por usar el producto. Tanto esos beneficios como costes pueden ser de tipo

  • Funcional: qué nos permite hacer el producto
  • Emocional: cómo nos hace sentir
  • Económico: qué significa en tiempo y dinero

La propuesta de valor debe identificar de una manera realista (no “exagerada”) el valor para el cliente según la perspectiva de este: no nos centremos en elementos de valor que no son relevantes para el cliente y hagamos una evaluación ponderada de estos. Si no hay evidencia de que un elemento de valor es importante para el cliente es mejor que no lo reflejemos en nuestra propuesta.

La propuesta de valor tiene una naturaleza estratégica y suele formar parte de los planes de negocio y los MRD (Market Requirements Document). Es un documento de uso interno que expresa nuestra propuesta diferenciada y que guía el desarrollo de producto.

Formatos de la propuesta de valor

Uno de los formatos más conocidos para expresar una propuesta de valor es el Lienzo de Propuestas de Valor de Alex Osterwalder (el autor del Lienzo de Modelos de Negocio). Es un artefacto muy influido por la teoría de Jobs-To-Be-Done y de Outcome-Driven Innovation que tiene dos partes:

  • El Perfil de (Segmento de) Cliente, que sintetiza nuestra comprensión del cliente en términos de trabajos a realizar, mejoras a alcanzar y “dolores” a evitar.
  • El Mapa de Valor, que describe cómo vamos a crear valor para ese cliente, en términos de productos/soluciones y de los atributos de estos que van a generar las mejoras y a eliminar los “dolores”.

Value Proposition Canvas

Para que la propuesta tenga éxito es necesario que haya un encaje entre ambas partes del lienzo.

Personalmente me gusta mucho el “Modelo del Balancín” de Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management. Sawhney define la propuesta de valor como los potenciales beneficios que un producto o servicio ofrece a una audiencia objetivo que superan el sacrificio total para el cliente, a la vez que se diferencia de las alternativas disponibles y está sustentado por razones para creer.

Value Proposition

Como vemos en la figura, el Balancín tiene tres partes:

  • A un lado están los beneficios, los diferenciadores y las razones para creer del producto.
  • Al otro lado están el precio, el esfuerzo y los riesgos de usarlo.
  • En el eje del balancín está el cliente, con sus necesidades, escenarios de uso y soluciones alternativas, que es quien decide si el balancín se decanta hacia un lado o hacia el otro.

La propuesta de valor es una promesa de ese valor que vamos a crear para el cliente y debe ser expresada desde la perspectiva de este. Y es importante porque si nosotros mismos no tenemos claro cómo vamos a mejorar la vida de nuestros clientes, para estos va a estar mucho menos claro. Una vez validada en el mercado la propuesta de valor debe materializarse en un producto o servicio real que se pueda empezar a comunicar y vender a los clientes.

En el próximo post hablaremos de Posicionamiento y Mensajes, las siguientes etapas en nuestro proceso de creación y comunicación de valor.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

Deja un comentario

La innovación no puede ser tan sólo sinónimo de desarrollo de nuevos productos o de I+D tradicional. Las empresas que aplican un enfoque global de negocio a la innovación son las únicas capaces de revolucionar sus mercados o crear otros nuevos. Pero ¿cuántas dimensiones tiene la innovación de negocio?

La innovación de negocio es un concepto mucho más amplio que el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, como ponen de manifiesto algunas de las empresas con más éxito. La mayoría de las personas que pagan 3 euros por un café en Starbucks probablemente no lo hacen atraídos por el sabor de la infusión o la (indudable) buena ubicación de sus tiendas, sino porque la empresa ha sido capaz de crear una singular experiencia de cliente que algunos denominan “el tercer lugar” (un espacio de encuentro entre el hogar y el lugar el trabajo).

Por citar un ejemplo más cercano, Zara ha llegado al liderazgo mundial en distribución y venta de moda no tanto por lo original (o no) de sus diseños como por la integración y flexibilidad de su cadena de suministro, que ha hecho posible el concepto de “fast fashion”. Gracias a ella el ciclo diseño-tienda se ha reducido a 15 días, con lo que la cadena suministra una mayor variedad a sus clientes y puede vender exactamente lo que está pidiendo el mercado.

Podemos definir la innovación de negocio como la creación de nuevo valor para los clientes (y consecuentemente para la empresa) mediante el cambio en una o más de las dimensiones de un sistema de negocio existente o la creación de un sistema de negocio completamente nuevo.

Por lo tanto, la innovación en el sistema de negocio no tiene que ver con “cosas nuevas”, sino con nuevo valor. De hecho, lamentablemente a veces la innovación tecnológica o de producto no se traduce necesariamente en valor para el cliente y ahí suele estar el origen de su frecuente fracaso.

Para tratar de entender cuántas dimensiones tiene la innovación en sistemas de negocio M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, llevaron a cabo un estudio a lo largo de varios años que les permitió identificar los 12 ejes de la innovación, y que formalizaron en una herramienta llamada Innovation Radar (ver “The 12 Different Ways for Companies to Innovate”). El Radar tiene cuatro ejes principales: lo que la empresa ofrece, a quién, cómo y dónde lo ofrece; y sirve a las compañías tanto para hacer benchmarking y compararse con las de su sector como para identificar nuevas oportunidades de innovación. Las 12 dimensiones del Radar, y el modo en que la empresa puede innovar en ellas, son (ver gráfico):

  • Oferta: creando nuevos productos o servicios que sean valorados por los clientes.
  • Plataforma: definiendo agrupaciones de componentes o tecnologías comunes que permitan un eficiente desarrollo de líneas y productos derivados.
  • Solución: creando combinaciones integradas y personalizadas de productos y servicios que resuelvan extremo a extremo los problemas de los clientes.
  • Cliente: descubriendo necesidades no cubiertas (o incluso inarticuladas) o identificando nuevos segmentos de clientes.
  • Experiencia del cliente: rediseñando las interacciones con el cliente en todos los puntos y momentos de contacto.
  • Captura de valor: descubriendo nuevos flujos de ingresos para la empresa o redefiniendo el modo en que es remunerada.
  • Proceso: rediseñando y reagrupando actividades para conseguir mayor eficiencia, calidad o rapidez.
  • Organización: redefiniendo el ámbito de las actividades de la empresa así como las funciones, responsabilidades e incentivos de sus unidades e individuos.
  • Cadena de suministro: rediseñando el flujo de bienes, servicios e información desde el aprovisionamiento hasta la entrega, para una mejor coordinación y colaboración.
  • Presencia: creando nuevos canales de distribución o redefiniendo los puntos en los que los clientes compran o usan productos y servicios.
  • Red: aprovechar la red de conexiones en la que se integra la oferta de la empresa para aportar más valor al cliente.
  • Marca: expandiendo la marca o apoyándose en ella para entrar en otros dominios.

Una de las conclusiones más interesantes del estudio es que las estrategias innovadoras de éxito tienden a enfocarse en unas pocas dimensiones de alto impacto del Radar, en lugar de intentar afectar a muchas de las dimensiones a la vez.

En el caso de algunas empresas que tienen entre manos nuevas tecnologías con potencial disruptivo o radicalmente innovador, un frecuente error es tratar de convertir esa tecnología en un producto para comercializarlo y explotarlo mediante un sistema de negocio convencional, cuando con frecuencia esos nuevos productos no encajan en los sistemas tradicionales y habría que diseñar nuevos sistemas que permitiesen capturar la oportunidad.

(Por cierto, la innovación en sistemas de negocio tal como la definen estos autores es prácticamente un sinónimo de la innovación en modelos de negocio, de la que hemos hablado repetidamente en este blog.)

9 comentarios

Para aquéllos que nos dedicamos a comercializar productos complejos a clientes empresariales resulta tristemente frecuente el que presuntas “oportunidades” de venta se den finalmente por perdidas porque el prospect deja pasar el tiempo sin tomar una decisión o explícitamente decide no hacer nada.

Esto significa que el ganador final no es un producto competidor del nuestro o una opción sustitutiva o alternativa o una solución desarrollada internamente sino el statu quo, la inercia de dejar las cosas como están. Esta opción constituye a la postre el rival número uno de cualquier producto, si bien lamentablemente muchas estrategias comerciales insisten en no tenerla en cuenta.

En muchas ocasiones esa decisión del comprador de no hacer nada no es sino un espejismo del vendedor, que ha identificado oportunidades de venta donde en realidad no había una necesidad urgente a cubrir o un problema importante a resolver. Otras veces estamos ante oportunidades legítimas donde multitud de factores (que van desde los sesgos psicológicos relacionados con la aversión a la perdida y la resistencia al cambio del usuario hasta unas pobres propuestas del valor aportado por los diversos suministradores) llevan al comprador a quedarse como estaba.

El peso del statu quo es incluso mayor en productos innovadores, en categorías todavía no adoptadas por el mercado, debido a que implican mayores riesgos para el comprador, a que resuelven necesidades de las que los usuarios no son conscientes y a que su valor no es percibido por el mercado.

Para una empresa proveedora, descubrir finalmente que el comprador prefiere no abordar el cambio y mantener el statu quo es una mala noticia en términos no únicamente de ingresos perdidos, sino de costes reales y de oportunidad: recursos invertidos, tiempo malgastado, etc.

Por lo tanto la pregunta es ¿cómo evitar caer una y otra vez en este error y competir eficazmente contra el Sr. Statu Quo? Y la respuesta es tratarlo explícitamente como un rival en nuestros procesos comerciales.

Por ejemplo, en una empresa para la que yo trabajé hace años seguíamos unos procesos de venta (diseñados por DSG Consulting) en los que todo giraba alrededor de tres preguntas, definidas desde el punto de vista del comprador:

  • ¿Por qué va el comprador a HACER ALGO (emprender el cambio)? – ¿Por qué no seguir haciendo las cosas como hasta ahora? ¿Cuáles son los costes de no hacerlo?
  • ¿Por qué va el comprador a HACERLO AHORA? – ¿Por qué no esperar un mes o un año más? ¿Hay un compelling event?
  • ¿Por qué va el comprador a hacerlo con NUESTRO PRODUCTO?

Tener claras las respuestas a estas pregunta, especialmente a las dos primeras, evitan caer en la trampa de un cliente que finalmente no hace nada.

En “Competing Against Mr. Do Nothing” Sridhar Ramanathan da algunos consejos para competir contra esta alternativa, centrándose en diversas actividades del ciclo de venta:

  • Cualificación. Tratar de identificar y recabar las opiniones de los posibles contrarios a emprender el proyecto para entender las razones por las cuales preferirían quedarse como están. Preguntar por qué no seguir haciendo las cosas igual que hasta ahora, por qué no esperar un año más o por qué el proyecto es prioritario. Decidir si vale la pena invertir en contrarrestar esas objeciones o es mejor descualificar la oportunidad lo antes posible.
  • Búsqueda de apoyos entre los implicados en la compra (decisor, comprador económico, evaluador técnico, etc.) Identificar los potenciales ganadores y perdedores cuando se adopta una nueva solución y tratar de crear situaciones de beneficio para estos últimos.
  • Demostración del valor para el negocio. Construir un caso de negocio de nuestra solución respecto a la alternativa de no hacer nada. Ayudar a que el comprador perciba tanto los beneficios de nuestra solución como los costes, oportunidades perdidas y consecuencias de seguir como hasta ahora.

En resumen, la manera de derrotar al statu quo es tratarlo explícita y proactivamente como nuestro principal rival.

16 comentarios

Desde hace algún tiempo, el valor (para los clientes, para los inversores…) es la palabra clave en todos los campos de la empresa, incluyendo la innovación y el marketing: hay que realizar una innovación basada en el valor, desde un punto de vista de producto hay que añadir más valor para el cliente (y menos funcionalidades y características dudosas), hay que comunicar bien y vender ese valor, etc.

Lamentablemente, pocos términos han sido tan manoseados como éste. Actualmente resulta difícil llegar a una idea clara sobre cómo se define el valor, de dónde sale, cómo medirlo o -lo que es más importante- cómo comunicar de manera eficaz el valor de nuestra oferta a los clientes.

En su artículo “Business Marketing: Understand What Customers Value”, Anderson y Narus dan algunas respuestas en un ámbito de productos para empresa (B2B). Para los autores, el valor recoge los beneficios, expresados en términos monetarios, que un cliente recibe a cambio del precio de una cierta oferta de mercado. Algunas consideraciones relacionadas con esta definición:

  • Debe tratarse de beneficios netos, es decir, recoger tanto las ventajas como los costes en los que se incurre (excepto el precio de compra).
  • Estos beneficios y costes pueden ser de todo tipo: técnicos, económicos, estratégicos, etc.
  • Debe tenerse en cuenta el ciclo de vida completo: compra, puesta en servicio, uso, mantenimiento, evolución, retiro del servicio, etc.

Como consecuencia de este concepto, cambiar el precio de una oferta no afecta a su valor, aunque sí al incentivo para comprarla (que se puede entender como la diferencia Valor – Precio). Además, rigurosamente hablando el valor aportado por una oferta es específico de cada cliente y de sus circunstancias particulares o, al menos, de cada segmento homogéneo de usuarios.

En cuanto a dónde se genera el valor y cómo evaluarlo, la respuesta en cada caso requiere identificar y medir aquellos elementos de valor de todo tipo y naturaleza (algunos incluso intangibles) que afectan tanto a los beneficios como a los costes. Y aunque estos elementos se pueden medir a base de percepciones de los clientes (mediante encuestas, análisis conjunto, focus groups, etc.), la manera más eficaz, precisa y habitual es mediante el análisis sobre el terreno, recogiendo directamente datos de primera mano de los clientes en su contexto.

Finalmente, queda la pregunta de cómo comunicar el valor en una situación comercial real, en un cliente y frente a una serie de ofertas competitivas. Está comprobado que un mal uso de este tipo de argumentos de venta (en forma de ROI y similares) que no incorporan ningún tipo de justificación y resultan poco creíbles para el potencial cliente, acaba siendo perjudicial para el propio proveedor, quien finalmente ve minada su credibilidad. (¿A alguien le suena la frase “Mi producto proporciona un ROI del 500%”?).

Para vender valor es necesario elaborar y comunicar propuestas de valor, pero ¿qué diferencia una propuesta de valor ganadora de otra ineficaz? Anderson, Narus y Van Rossun, en “Customer Value Propositions in Business Markets”, dividen las propuestas de valor en mercados B2B en tres clases:

  1. Propuestas que expresan únicamente los beneficios de la oferta, sin tener en cuenta otros factores. Este tipo de propuesta responde a la pregunta “¿Por qué alguien debería comprar tu producto?” Este tipo es lamentablemente el más extendido y desde luego el que menos va a resonar en una situación concreta. Además, tiene los riesgos de que puede llegar a subrayar elementos que no aportan valor desde la perspectiva del cliente particular o en los que los competidores son superiores.
  2. Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciación de la oferta en relación a las alternativas de los competidores. Responden a la pregunta “¿Por qué alguien debería comprar tu producto en lugar del de tu competidor?” y sufren el riesgo de subrayar puntos de diferenciación que no aportan valor desde la perspectiva del cliente particular.
  3. Propuestas que expresan los puntos favorables de diferenciación frente a los competidores en aquellos elementos que más importan al cliente de que se trate. Responden a la pregunta “¿Por qué YO debería comprar tu producto en lugar del de tu competidor?” Naturalmente éste es el tipo de propuesta que más va a resonar en un cliente particular, aunque a cambio exige una inversión por parte del proveedor en el descubrimiento de las motivaciones y criterios de aquél.

Sin embargo, el desarrollo de una propuesta de valor ganadora no termina con su formulación, sino que dicha propuesta debe justificarse, sustanciarse en términos monetarios, documentarse y transmitirse en un lenguaje persuasivo y que demuestre un conocimiento preciso de las prioridades de negocio del cliente.

13 comentarios

Una de las preguntas claves cuando una empresa se plantea lanzar al mercado un producto o servicio innovador es ¿Qué funcionalidad, features, atributos… debemos incorporar al producto para maximizar nuestras probabilidades de éxito? Y en muchos casos se opta por la respuesta “Toda las que podamos”. Y esto es así por varias razones:

  • A los ingenieros de I+D les encantan todas esas funcionalidades (y posiblemente a algunos clientes avanzados a los que han consultado, también) y no ven un problema en el exceso de features.
  • En ciertas situaciones y tecnologías, el coste de incorporar funcionalidades adicionales puede ser irrelevante (p.ej.: software).
  • Desde el punto de vista de la economía y el marketing convencionales, esta decisión tiene todo el sentido: todo atributo valorado positivamente aumenta la función de utilidad del producto, su cuota de mercado y sus posibilidades de diferenciación.
  • Resulta más barato desarrollar un producto rico en funcionalidad que satisfaga las necesidades de una masa heterogénea de usuarios que desarrollar diversos productos más enfocados y con menos capacidades.
  • Además, los estudios demuestran irrefutablemente que, en muchos mercados, a la hora de comprar un producto los clientes tienden a elegir el que aporta más capacidad / funcionalidades.

Sin embargo, optar por incorporar el máximo de funcionalidad al producto puede ser una decisión contraproducente y arriesgada por varios motivos.

Cuando se trata de lanzar un producto innovador es clave tener en cuenta las dinámicas de mercado que son propias de estas situaciones: volatilidad, rápida evolución, costes de cambio, externalidades, establecimiento de estándares, posibles ventajas del primer entrante… Además, ante todas estas incertidumbres es útil realizar un marketing expedicionario basado en una serie de incursiones rápidas y baratas en el mercado que permitan ir aprendiendo de éste y recalibrando la estrategia y la oferta. Todo esto aboga por unos time-to-market lo más cortos posible; sin embargo, un producto caracterizado por una compleja combinación de atributos puede requerir unos ciclos de lanzamiento excesivamente largos y hacer imposibles estas estrategias. Para evitar este riesgo, en su libro “Rules For Revolutionaries” Guy Kawasaki aboga por una curiosa Regla nº 2 para revolucionarios: “Don’t worry, be crappy”.

El aumento de funcionalidad es un arma de doble filo que tiene en una de sus caras el incremento de capacidad pero, en la otra, la reducción de la usabilidad y el aumento de complejidad del producto. Esto viene a cuento porque el aspecto más importante para el éxito de un producto innovador es su aceptación y adopción por el mercado y, sin duda, dos de las variables que más favorecen dicha aceptación son el valor diferencial que el nuevo producto aporta frente a las alternativas existentes y una baja complejidad y alta usabilidad (véase por ejemplo “Diffusion of Innovations” de Everett Rogers). Por eso es muy aconsejable diseñar unos productos innovadores sencillos y que realicen extremadamente bien su trabajo principal, en lugar de que resuelvan muchos problemas de manera mediocre. En definitiva, una excesiva funcionalidad puede alargar el time-to-adoption del producto (o en el peor de los casos hacerlo eterno).

Finalmente, pensemos en el largo plazo, en una situación en la que la categoría de producto ha sido adoptada por el mercado y existen competidores. Si bien una extensa funcionalidad puede ser muy rentable en el sentido de que a la hora de comprar un producto los clientes tienden a elegir el que aporta más capacidad, los últimos estudios demuestran que la baja usabilidad que la acompaña tiende a producir en los usuarios una vez usado el producto una “fatiga por funcionalidad” (feature fatigue). La experiencia de uso cambia totalmente las preferencias de los usuarios y estos pasan a estar más satisfechos con los productos menos complejos pero más usables. Este fenómeno puede penalizar en el largo plazo a los productos con una funcionalidad excesiva a través de muy diversos medios: devoluciones, baja fidelidad y abandono de los clientes, mala imagen (algo especialmente peligroso en estos tiempos Web 2.0), etc. En su artículo “Defeating Feature Fatigue”, Rust, Thompson y Hamilton sostienen que la funcionalidad óptima de un producto no es aquélla que maximiza las compras a corto plazo, sino el valor a lo largo de todo el ciclo de vida de los clientes.

En resumen, la “featuritis” puede ser una trampa muy peligrosa cuando se trata de desarrollar y lanzar productos innovadores. A la hora de definir la funcionalidad que se debe incorporar a un nuevo producto deben tenerse en cuenta entre otros factores las variables de plazo de lanzamiento, proceso de adopción y valor global de los clientes.

11 comentarios

Pocos términos en el campo de la gestión (marketing incluido) han sido tan manoseados como el de “valor”. Y, sin embargo, rara vez nos paramos a pensar si realmente entendemos en qué consiste. Lo primero que tenemos que recordar es que el valor no lo definen los atributos de nuestro producto, sino la opinión de los clientes y, para ellos, nuestro producto tiene valor en tanto que constituye una herramienta que les ayuda a conseguir unos resultados.

Algunas de las mejores reflexiones que conozco sobre qué es y de dónde proviene el valor para el cliente son obra de Mohanbir Sawhney, catedrático y director del Center for Research in Technology & Innovation de la Kellogg School of Management. En “Fundamentals of Customer Value” Sawhney define el valor para el cliente como “la utilidad percibida del conjunto de beneficios que recibe un cliente a cambio del coste total de una oferta, teniendo en consideración otras ofertas y precios competitivos”.

Esta definición es muy parecida a la que Anderson y Narus proponen en “Business Marketing: Understand What Customers Value” y que  aparece en nuestro post sobre propuestas de valor. En cualquier caso, encierra varias lecciones muy importantes:

  • El valor lo definen los clientes (no nosotros): lo que un cliente compra y considera valioso no es un producto sino una utilidad, es decir lo que un producto hace por él. Para entender cómo definen el valor los clientes tenemos que enfocarnos en los resultados que estos desean conseguir cuando usan nuestros productos. Además, esa reflexión nos dará idea de en qué negocio estamos realmente.
  • Es opaco: como son los clientes quienes lo definen, tendríamos que meternos en su cabeza para entenderlo de verdad. Y éste es un empeño imposible por muchas razones: nosotros no entendemos a los clientes, ellos mismos muchas veces no entienden sus propias motivaciones ni pueden articular sus necesidades y ellos y nosotros hablamos idiomas diferentes. La mejor manera de entender el valor para los clientes es “ponernos en su pellejo” y pasar tiempo con ellos en su entorno natural para comprender sus problemas, temores y ambiciones.
  • Es contextual: resulta irrelevante hablar del valor de un producto sin conocer el contexto en el cual éste va a ser evaluado, comprado y usado. Y este contexto tiene tres dimensiones importantes: quién es el usuario final, qué pretende conseguir (aplicación) y cuál es su entorno.
  • Es multidimensional: hay un mito en marketing que consiste en que los clientes eligen productos basándose puramente en sus características y funcionalidad. Pero aunque este valor funcional es muy importante, debe operar en conjunción con otros dos componentes: el valor emocional (beneficios psicológicos) y el económico.
  • Es un compromiso: el valor representa una comparación entre los beneficios percibidos totales de un bien y los costes totales en los que se incurre. Por lo tanto tenemos dos maneras de incrementar el valor: aumentar los beneficios que ofrecemos o disminuir el coste para el cliente. Además, tanto beneficios como costes pueden ser más o menos ocultos y difíciles de cuantificar monetariamente; incluso pueden tener un origen emocional e irracional. Esto último es muy importante a la hora de comercializar innovaciones discontinuas, ya que las personas sufrimos sesgos psicológicos que pueden dificultar su adopción por el mercado.
  • Es relativo: los clientes siempre evalúan el valor de nuestra oferta en relación a las alternativas disponibles, en particular a la mejor alternativa excluida la nuestra. Los clientes siempre tienen alguna alternativa (incluso aunque nosotros creamos que no es así) y si no conocemos cual es esa otra mejor alternativa podemos estar compitiendo contra el rival equivocado. Esa alternativa puede ser la oferta de un competidor o, simplemente, seguir haciendo las cosas como hasta ahora. El statu quo es un rival muchas veces ignorado por los proveedores pero muy querido por los clientes ya que habitualmente significa la opción con menor riesgo.
  • El valor es una actitud: la gestión basada en el valor es mucho más que una serie de modelos o procesos, es una actitud que nace de la creencia de que el propósito de nuestra empresa es crear valor para sus clientes (y ser recompensada por ello). Por lo tanto, todo lo que la empresa haga debe girar alrededor de sus clientes y no de sus productos, Y eso significa que muchas veces no podemos ofrecer verdadero valor para nuestros  clientes sin cambiar nuestros propios valores.

Incluso en épocas económicas difíciles, una empresa que se esfuerce en definir el valor desde la óptica de los clientes y en diseñar ofertas basadas en lo que los clientes valoran tiene asegurada su supervivencia y crecimiento.

Otros posts relacionados con el valor para el cliente:

17 comentarios
A %d blogueros les gusta esto: