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Para aquéllos que nos dedicamos a comercializar productos complejos a clientes empresariales resulta tristemente frecuente el que presuntas “oportunidades” de venta se den finalmente por perdidas porque el prospect deja pasar el tiempo sin tomar una decisión o explícitamente decide no hacer nada.

Esto significa que el ganador final no es un producto competidor del nuestro o una opción sustitutiva o alternativa o una solución desarrollada internamente sino el statu quo, la inercia de dejar las cosas como están. Esta opción constituye a la postre el rival número uno de cualquier producto, si bien lamentablemente muchas estrategias comerciales insisten en no tenerla en cuenta.

En muchas ocasiones esa decisión del comprador de no hacer nada no es sino un espejismo del vendedor, que ha identificado oportunidades de venta donde en realidad no había una necesidad urgente a cubrir o un problema importante a resolver. Otras veces estamos ante oportunidades legítimas donde multitud de factores (que van desde los sesgos psicológicos relacionados con la aversión a la perdida y la resistencia al cambio del usuario hasta unas pobres propuestas del valor aportado por los diversos suministradores) llevan al comprador a quedarse como estaba.

El peso del statu quo es incluso mayor en productos innovadores, en categorías todavía no adoptadas por el mercado, debido a que implican mayores riesgos para el comprador, a que resuelven necesidades de las que los usuarios no son conscientes y a que su valor no es percibido por el mercado.

Para una empresa proveedora, descubrir finalmente que el comprador prefiere no abordar el cambio y mantener el statu quo es una mala noticia en términos no únicamente de ingresos perdidos, sino de costes reales y de oportunidad: recursos invertidos, tiempo malgastado, etc.

Por lo tanto la pregunta es ¿cómo evitar caer una y otra vez en este error y competir eficazmente contra el Sr. Statu Quo? Y la respuesta es tratarlo explícitamente como un rival en nuestros procesos comerciales.

Por ejemplo, en una empresa para la que yo trabajé hace años seguíamos unos procesos de venta (diseñados por DSG Consulting) en los que todo giraba alrededor de tres preguntas, definidas desde el punto de vista del comprador:

  • ¿Por qué va el comprador a HACER ALGO (emprender el cambio)? – ¿Por qué no seguir haciendo las cosas como hasta ahora? ¿Cuáles son los costes de no hacerlo?
  • ¿Por qué va el comprador a HACERLO AHORA? – ¿Por qué no esperar un mes o un año más? ¿Hay un compelling event?
  • ¿Por qué va el comprador a hacerlo con NUESTRO PRODUCTO?

Tener claras las respuestas a estas pregunta, especialmente a las dos primeras, evitan caer en la trampa de un cliente que finalmente no hace nada.

En “Competing Against Mr. Do Nothing” Sridhar Ramanathan da algunos consejos para competir contra esta alternativa, centrándose en diversas actividades del ciclo de venta:

  • Cualificación. Tratar de identificar y recabar las opiniones de los posibles contrarios a emprender el proyecto para entender las razones por las cuales preferirían quedarse como están. Preguntar por qué no seguir haciendo las cosas igual que hasta ahora, por qué no esperar un año más o por qué el proyecto es prioritario. Decidir si vale la pena invertir en contrarrestar esas objeciones o es mejor descualificar la oportunidad lo antes posible.
  • Búsqueda de apoyos entre los implicados en la compra (decisor, comprador económico, evaluador técnico, etc.) Identificar los potenciales ganadores y perdedores cuando se adopta una nueva solución y tratar de crear situaciones de beneficio para estos últimos.
  • Demostración del valor para el negocio. Construir un caso de negocio de nuestra solución respecto a la alternativa de no hacer nada. Ayudar a que el comprador perciba tanto los beneficios de nuestra solución como los costes, oportunidades perdidas y consecuencias de seguir como hasta ahora.

En resumen, la manera de derrotar al statu quo es tratarlo explícita y proactivamente como nuestro principal rival.

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Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.

Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.

Michael Porter, el guru de la estrategia competitiva durante los años 80,  reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.

Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver (jobs-to-be-done). De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.

Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.

De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta ciscunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

  • La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
  • La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al statu quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.

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