Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

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Un cliente insatisfecho es un cliente infiel que nos va a dejar por otro proveedor. Y las consecuencias van mucho más allá de dicho abandono: un comportamiento miope en este campo puede coartar el crecimiento de la empresa. El Marketing debe gestionar proactivamente la relación post-compra con nuestros clientes.

Nuestros actuales clientes son el activo más importante de nuestra empresa. Después de lo que cuesta ganar cada nuevo cliente, el que uno de ellos nos abandone tiene unas consecuencias desastrosas en términos de

  • Ingresos recurrentes perdidos (ej: mantenimiento) y oportunidades de up-selling y cross-selling no consumadas.
  • Potencial de referencias y “boca a boca” positivo para nuestra empresa desaprovechados (si es que el ex-cliente no se convierte en una activa fuente de publicidad negativa).

Todos los estudios muestran que es mucho más barato vender a un cliente actual que ganar uno nuevo -especialmente en mercados B2B- y que una pequeña inversión en retención de clientes aporta un enorme valor para la empresa. En modelos de prestación de soluciones en modo servicio (p.ej.: SaaS) la retención de clientes es la base de la supervivencia.

En el caso de productos tecnológicos o innovadores para clientes empresariales la retención es todavía más crucial porque

Y sin embargo, muchos marketers dejan de lado la retención de clientes, incluso en un momento como el actual en que la obsolescencia forzada de los productos y la prestación de soluciones en modo servicio favorece más que nunca la sustitución de proveedores. (Sin ir más lejos, “un amigo mío” una vez trabajó para una empresa que tenía mayoritariamente ex–clientes; es evidente que esta compañía no entendía que el éxito de sus clientes era la llave del suyo propio.)

Sin duda la principal causa de abandono de los clientes es la decepción de sus expectativas: el valor finalmente entregado por nuestra solución no se corresponde con sus objetivos y resultados esperados. Pero recordemos que el único juez válido para definir y evaluar ese valor es el propio cliente, así que durante la fase de pre-venta es imprescindible identificar los elementos de valor más relevantes para el comprador, de modo que podamos cubrirlos durante la implantación y así gestionar adecuadamente sus expectativas.

En cuanto al tipo de marketing más adecuado para la fase de post-venta, lo más importante es tener en cuenta que nuestros clientes son ya miembros de nuestra comunidad y merecen ser tratados como iguales, no como “alumnos”. Nuestro marketing debe transmitir la exclusividad y el status que otorgamos a nuestros usuarios. Algunas ideas para conseguirlo:

  • Proporcionar un servicio post-venta, soporte, mantenimiento … impecables. Los nuevos medios de la Web 2.0 ayudan a mejorar y a abaratar estas actividades mediante lo que se empieza a conocer como Soporte Social.
  • Asignar presupuesto y desarrollar programas de fidelización que ayuden a consolidar y desarrollar la relación post-compra.
  • Establecer una cadencia periódica de comunicación con los clientes y con contenidos exclusivos y ofertas especiales: adelantos de novedades, investigaciones y estudios que los afectan, consejos de expertos, etc.
  • Nuestros clientes esperan que demostremos que los conocemos: la comunicación debe ser personalizada y adaptada a sus necesidades, con un estilo más conversacional y menos formal.
  • La mayoría de clientes insatisfechos no va a expresar su insatisfacción hasta que no haya remedio; solicitar feedback para detectar esta situación lo antes posible. Recabar opiniones sobre tendencias o ideas para nuevos productos.
  • Facilitar  que los clientes se reúnan (offline u online), compartan sus experiencias y aprendan unos de otros.
  • Permitir y fomentar que los clientes generen y aporten contenidos mediante las nuevas tecnologías sociales (comunidades, wikis, redes, foros).
  • Crear programas de referencia y de apoyo a marketing (adecuadamente incentivados) que creen un marco de colaboración y beneficio mutuo en la captación de nuevos clientes. No agobiar a nuestros clientes con solicitudes indiscriminadas y descoordinadas de ayuda en estas actividades (casos de uso, testimonios, visitas…).
  • Finalmente, recordar que nuestro cliente se encuentra permanentemente en un ciclo de compra cuyo control ha reclamado. Permitir que conserve dicha percepción de control gracias a una relación entre iguales.

En resumen, nuestra misión en este cuarto y último caso es ayudar a que el ya cliente acabe pensando que “NO VALE LA PENA QUE CAMBIE DE PROVEEDOR/SOLUCIÓN”.

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En un proceso de venta compleja lo peor que nos puede ocurrir es que terminemos “subcampeones” porque seguramente hemos invertido como el que más (el que al final nos ganó) y a cambio hemos recibido el mismo premio que el último. Un historial prolongado de segundos puestos es el camino más rápido a la bancarrota. ¿Cómo podemos evitarlo?

En este tercer post de nuestra serie vamos a hablar de ese escenario en que los potenciales clientes conocen nuestra oferta y nuestra empresa, estamos en su lista de posibles soluciones a su problema, nos evalúan…. pero acaban comprando los productos de otros, una situación que hemos bautizado como “el proveedor rechazado”. En general esto se debe esencialmente a que los clientes perciben el valor aportado por otras ofertas/proveedores como superior en relación a los criterios más relevantes para ellos, pero esta situación merece un análisis más pormenorizado y pegado a la realidad.

Con frecuencia nos ponemos en esta situación por una deficiente cualificación de las oportunidades de venta. Muchas veces como proveedores nos obcecamos (o no nos queda más remedio) que competir en procesos de selección donde no tenemos la menor probabilidad de ganar, cuando lo que deberíamos hacer es darnos la vuelta y dedicar nuestro tiempo a generar y desarrollar otras oportunidades más reales.

¿Cuántas veces hemos sido invitados a participar en RFPs de las que hasta ese momento no teníamos noticia por potenciales compradores con los que hasta entonces no manteníamos ningún contacto? En esa situación lo más probable es que estén buscando a alguien que les rellene la Columna B (o C) de su preceptivo cuadro de evaluación de proveedores – en el que sin duda hay una Columna A (de ganador) ya ocupada.

Personalmente todavía me escuece cuando recuerdo algún proceso “de venta” (de penosa cumplimentación de la Columna B, más bien) que sufrí en una empresa anterior en el que nos pasamos muchos días, con fin de semana incluido, construyendo  un prototipo de implementación de ERP para mostrar en una maratón de demostración de tres días… mientras que el comercial del proveedor rival -a la postre ganador- se divertía jugando al golf con los directivos del cliente.

Es imprescindible no engañarnos (ni dejar que nos engañen), cualificar inmediatamente si estamos en esa situación y en ese caso aplicar la máxima de otro antiguo jefe mío: “Nunca respondo (ni dedico recursos) a RFPs que no haya escrito yo mismo”.

En otras situaciones es posible que realmente sí estemos compitiendo en pie de igualdad con nuestros rivales. En ese caso nuestro esfuerzo de marketing y ventas debe ir encaminado a validar y demostrar el valor diferencial para el cliente de nuestra solución y hacerle sentir totalmente seguro. Algunos consejos útiles:

  • Articular nuestro posicionamiento (y nuestros mensajes, demostraciones de producto, etc.) alrededor de propuestas fuertes de valor para el cliente. Tal como explicamos en un post anterior, estas propuestas expresan los puntos favorables de diferenciación de nuestra oferta frente a los competidores en aquellos elementos que más importan al comprador de que se trate. Evitemos el error de referirnos a beneficios genéricos de nuestro producto y a comparativas exhaustivas con la competencia sobre aspectos irrelevantes para el cliente.
  • Eliminar, mitigar o gestionar cualquier percepción de riesgo que el comprador pudiera tener sobre nuestra oferta. Este factor es especialmente notable si tenemos un nuevo producto o no somos el proveedor líder (“a nadie le han despedido nunca por comprar IBM”). Documentos con benchmarks independientes, opiniones de analistas y expertos, referencias de clientes, versiones de prueba del producto y proyectos piloto pueden ser de mucha ayuda.
  • No meter palos en nuestras propias ruedas. En ocasiones después de grandes esfuerzos el cliente está persuadido de que somos la mejor opción pero se echa para atrás cuando lee nuestros leoninos contratos de licencia, servicio, etc. que parecen pensados para contrarrestar cualquier atisbo de confianza que pidiéramos haber insuflado en el comprador. Mejor, utilicemos unos documentos legales “amistosos” (contradictorio ¿verdad?), comprensibles, que eliminen la mentalidad de ganar/perder del contrato típico y que no se conviertan en una barrera para hacer negocios.

En resumen, nuestra misión en este escenario es ayudar a que el potencial comprador acabe pensando que “ESTE PROVEEDOR/SOLUCIÓN ES EL QUE MEJOR RESUELVE MI PROBLEMA (DE ACUERDO A MIS CRITERIOS)”.

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El proveedor ignorado es ese al que los potenciales compradores no “invitan a bailar” cuando llega la hora de seleccionar una solución a sus problemas y ello puede deberse a todo tipo de carencias de información, prejuicios, incertidumbres y temores de dichos compradores. ¿Cómo puede nuestro Marketing mitigar este riesgo?

La mayoría de los procesos de compra en mercados B2B se inicia sin un presupuesto, unos plazos o una autoridad claros, cuando un potencial comprador comienza a buscar soluciones para resolver su problema. Este “cliente tentativo” necesita aprender lo máximo posible sobre las soluciones disponibles, pero manteniendo el control de la investigación (y evitando que de momento le vendan nada).

Y en esta fase puede ocurrir que los compradores no nos tengan en cuenta como un posible suministrador y no nos incluyan en la lista de soluciones a evaluar en detalle, pasando a ser lo que llamamos un “proveedor ignorado”. La causa puede ser que los clientes consideran como la mejor solución a su problema a otros productos alternativos o sustitutivos (no dentro de nuestra categoría) o a que -si bien tienen en cuenta a otros proveedores dentro de nuestra misma categoría- no nos conocen o no nos consideran un player con garantías.

Como en toda esta serie de verdaderos problemas de marketing, nuestra primera medida debería ser tratar de confirmar si ésta es realmente la situación e identificar sus causas, y para ello recurriremos a las técnicas más adecuadas de investigación más o menos formal del mercado que nos permitan asegurarnos de que vamos a atacar el problema real.

En general, en esta situación debemos hacer que el comprador se sienta cómodo durante el proceso de investigación, a la vez que le ayudamos a que se persuada de que nuestra solución cumple todos los requisitos deseables para resolver su problema. Algunas ideas:

  • Estar ahí donde los clientes buscan soluciones al problema, para aumentar nuestras probabilidades de que nos encuentren: aparecer en los resultados de los motores de búsqueda y para las palabras clave que utilizan nuestros clientes, participar en los medios sociales que ellos frecuentan, etc. aplicando un enfoque de marketing inbound. Por ejemplo, si somos un proveedor de software podemos crear widgets que ilustren y demuestren el valor de nuestras soluciones y que puedan ser incorporados gratuitamente en websites de terceros.
  • Ofrecer un contenido informativo y educativo, que de momento debe estar más centrado en el problema del cliente que en nuestro producto. Este contenido debería ayudar al cliente a definir unas métricas de éxito en la resolución del problema y unos criterios de selección de soluciones que resalten los beneficios de nuestra oferta. Pero, como dicen, “no hablar de niños en la primera cita”.
  • La fuente de información para los clientes más fiable en esta fase son sus propios colegas: compañeros de profesión que han resuelto previamente el mismo problema. Fomentar elboca a boca” entre esos clientes es la táctica de marketing más eficiente en esta etapa.
  • La inmensa mayoría de los leads con los que contactemos no va a estar inicialmente en situación de buscar (y mucho menos de comprar) soluciones. Por eso, llevar a cabo las acciones de cultivo (nurturing) adecuadas que desarrollen el diálogo con ellos es vital para que llegado el momento nos tengan en cuenta como un suministrador a considerar.
  • Diseñar contenido específico para contrarrestar cualquier objeción temprana que pudiera excluirnos del proceso de selección y entregarlo sin que ello implique una alta implicación, inversión de tiempo o pérdida de la sensación de control del proceso por parte del comprador. Si para aclarar a un potencial cliente que tenemos experiencia en su sector necesitamos que éste invierta tres horas de su tiempo con un comercial probablemente no vamos a pasar a la siguiente ronda. Casos de estudio y testimonios de clientes, listas de referencias, etc. deben estar disponibles al alcance de un clic para cualquiera que los necesite.
  • En definitiva, debemos ayudar al potencial comprador a aprender, comparar y autocualificarse para ser nuestro cliente.

En resumen, nuestra misión en este caso es ayudar a que el potencial comprador acabe pensando que “ESTE PROVEEDOR/SOLUCIÓN PUEDE RESOLVER MI PROBLEMA”.

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Si nuestro producto es realmente nuevo es probable que resuelva un problema o necesidad hasta ahora no cubierto (e incluso del que los potenciales clientes no sean totalmente conscientes) y también que esos clientes ni siquiera sepan que su problema realmente tiene solución. ¿Cómo debe nuestro Marketing manejar esta situación?

Tanto si sospechamos que los clientes no son conscientes de un determinado problema o no perciben que éste sea suficientemente grave para abandonar el status quo, como si -aún siendo conscientes del problema y de sus consecuencias- desconocen que existan productos que lo solucionan, lo primero que debemos hacer es averiguar si ésta es realmente la circunstancia en la que nos encontramos, usando los medios de investigación que enumerábamos en el anterior post de esta serie.

Naturalmente, el peor resultado de esta investigación sería constatar que nuestro producto realmente no resuelve un problema suficientemente importante y urgente como para obligar al cambio (algo difícil de asumir cuando ya hemos fabricado miles de unidades del producto). La naturaleza irrecuperable de muchos de estos costes de desarrollo, producción, etc. hacen que esta perspectiva nos produzca pesadillas. Pero mi consejo para alguien es esa situación sería  que se fuera buscando otro producto que vender antes de que acabe convertido en una empresa zombie patéticamente obcecada en “colocar” algo que nadie necesita (aunque claro está, esto resulta difícil si el producto es “la niña de los ojos” y el fruto de toda una vida del CEO…). En los otros casos nos encontramos ante el “cliente inconsciente” (no es consciente de un problema real que le afecta, o de la gravedad de éste, o de las soluciones existentes), situación que puede mitigarse mediante una adecuada evangelización y educación del mercado.

El “cliente inconsciente”, por tanto, no está explícitamente en el mercado pero debería estarlo. No le preocupa nuestro producto -incluso si lo necesita- y desde luego que no le preocupa nuestro webinar o nuestro stand en el evento sectorial anual. Nuestro gran reto con el “cliente inconsciente” es que no cree que necesite comprar nada, por eso  nuestro objetivo debe ser cambiar estas percepciones y actitudes para que sea consciente del problema y desee resolverlo.

En definitiva, debemos hacer un “marketing del problema/necesidad” antes que un marketing de nuestra solución. Algunas ideas útiles:

  • Este marketing debería estar hasta cierto punto basado en la interrupción y tener un carácter provocador. Si los clientes no están buscando soluciones es difícil que nos podamos ganar su atención. Debemos arrojar nueva luz sobre la situación de los potenciales clientes, no sobre los méritos de nuestro producto.
  • Hablar claramente del problema o dolor de los clientes. Si estos usan alguna solución provisional que tiene fallos tolerables debemos convertir esta tolerancia en algo imposible de sobrellevar.
  • Explicitar no sólo los beneficios de resolver el problema, sino los costes de no resolverlo (explícitos e implícitos, incluidos costes de oportunidad). Hacer ver a los clientes que de no hacerlo están PERDIENDO DINERO. Una herramienta online de simulación de costes puede ser muy útil.
  • Los mensajes emocionales (p.ej., las historias con humor o terror) y nuevos (p.ej., un reciente estudio sectorial con estadísticas que revelan la magnitud del problema) funcionan.
  • Conocer al dueño del problema y describirlo mediante una persona de marketing. Definir los mejores contenidos, formatos y medios para llegar a él y educarlo.
  • Dado que somos los principales interesados en que la conciencia sobre el problema se extienda, hacer que estos contenidos estén disponibles con el alcance más amplio posible y gratis. No poner barreras (p.ej., registros) a su acceso y compartición.
  • Convertir a nuestra empresa (en el mundo offline y online) en destino para las empresas en nuestro target, ofreciendo información y otros recursos útiles (estudios sectoriales, guías de buenas prácticas), incluso aunque no estén buscando solución al problema.
  • Aprovechar para ir definiendo las características deseables que debería poseer una solución al problema, para orientar una futura evaluación hacia nuestra oferta.

En esta línea, el famoso consultor y autor Geoffrey Moore es coautor de un reciente e interesante artículo (“In a Downturn, Provoke Your Customers”) recomendando un enfoque de ventas provocador para estos tiempos de crisis. Y si bien el artículo está muy centrado en la prospección y venta directas, no es difícil adaptar sus principios a esta nueva era de marketing social.

En definitiva, nuestro objetivo en este caso es cambiar las percepciones del potencial comprador y ayudarle a que acabe pensando que “TENGO UN PROBLEMA GRAVE PERO SE PUEDE RESOLVER”.

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Cuando el negocio va mal, muchos marketers tendemos a conceptualizar nuestros problemas y retos desde un punto de vista interno y de nuestros propios procesos de marketing y ventas. Pero hacerlo desde la perspectiva del cliente (y de sus procesos de compra) puede ser más eficaz a la hora de buscar soluciones.

Si nuestro CEO nos preguntara mañana por qué no estamos alcanzando nuestros objetivos de ventas e ingresos es probable que -aparte de una mención a la omnipresente y socorrida crisis- nuestras explicaciones fueran por derroteros como los siguientes:

  • “No generamos leads en número y calidad suficiente.”
  • “Nuestra marca no es adecuadamente conocida.”
  • “No conseguimos que el mercado aprecie las características de nuestros productos.”
  • “No podemos competir contra los grandes de nuestro sector.”
  • “No sabemos cómo participar en Twitter (o Facebook … o lo último en medios sociales).”

Aún siendo todas estas respuestas perfectamente lógicas y aceptables adolecen de un problema común: están planteadas desde una perspectiva básicamente interna y de nuestros propios procesos/actividades/funciones de marketing y ventas.

Mi idea es que si fuéramos capaces de cambiar a una perspectiva basada en nuestros clientes y en sus procesos de compra podríamos llegar a entender las verdaderas causas de nuestros problemas, con lo que habríamos dado el primer paso para resolverlos. Existen tantas maneras de conceptualizar los procesos de compra en mercados B2B como autores. Como ejemplo podemos citar las fases que describen Kotler y Amstrong en su libro “Principles of Marketing”:

  1. Reconocimiento de la necesidad
  2. Búsqueda de información
  3. Evaluación de alternativas
  4. Decisión de compra
  5. Comportamiento post-compra

¿Y cómo expresar nuestros problemas de marketing en el marco de los procesos de compra de nuestros potenciales clientes? Para los efectos de esta discusión, podemos clasificar nuestros problemas y retos de marketing en las siguientes categorías:

  1. Los potenciales clientes no buscan soluciones para el problema (o necesidad) que nuestro producto/oferta resuelve. Esto puede deberse bien a que los clientes no son conscientes de ese problema o no perciben que éste sea suficientemente grave como para abandonar el status quo, bien a que los clientes -aún siendo conscientes del problema y de sus consecuencias- desconocen que existan productos que lo solucionan. Como consecuencia, nuestros potenciales clientes no buscan nuestros productos (ni nada que se le parezca) y son bastante inmunes a nuestros intentos de posicionamiento.
  2. Los potenciales clientes buscan soluciones a dicho problema, pero no nos tienen en cuenta como un posible suministrador. Ello puede atribuirse a que los clientes consideran a otros productos alternativos o sustitutivos (no dentro de nuestra categoría) como la mejor solución a su problema o a que -si bien tienen en cuenta a otros proveedores dentro de nuestra misma categoría- no nos conocen o no nos consideran un player con garantías.
  3. Los potenciales clientes nos tienen en cuenta como posible suministrador, pero acaban comprando los productos de otros. Esto en general se debe a que los clientes perciben el valor aportado por otras ofertas/proveedores como superior en relación a los criterios más relevantes para ellos.
  4. Algunos clientes compran nuestro producto, pero terminan abandonándonos más o menos rápidamente por otros suministradores. La causa puede estar en que el valor que finalmente aportamos o entregamos al cliente no concuerda con sus expectativas. Se trata de un aspecto de vital importancia teniendo en cuenta que los costes de retener un cliente son mucho menores que los de adquirir uno nuevo y últimamente se habla de “la retención como la nueva adquisición”. En muchos negocios (por ejemplo el SaaS) una baja retención de clientes puede hacer que nunca se alcance el break-even.

Por cierto, en este análisis hemos asumido que nuestro producto/oferta resuelve un problema relevante para alguien (en lo que podría considerarse la “categoría cero” de la anterior clasificación), algo que tristemente en el caso de muchas empresas/productos ni siquiera se cumple.

Con esa clasificación en la cabeza, lo primero que necesitamos es identificar efectivamente en cuál de los escenarios nos encontramos. Con tal fin es conveniente:

  • Analizar el feedback que proporciona nuestro personal de marketing / ventas directamente en contacto con los potenciales clientes.
  • Contrastar la situación con analistas y otros expertos en nuestro mercado objetivo.
  • Realizar una investigación directa de mercado para identificar en qué escenario nos encontramos y las razones de la actitud de nuestros posibles clientes. Para ello probablemente será necesario utilizar técnicas que ayuden a construir customer insights.

En próximos posts iremos cubriendo con más detalle los anteriores problemas y cuáles son las mejores estrategias para afrontarlos:

  1. Mi verdadero problema de marketing (1): “el cliente inconsciente”
  2. Mi verdadero problema de marketing (2): “el proveedor ignorado”
  3. Mi verdadero problema de marketing (3): “el proveedor rechazado”
  4. Mi verdadero problema de marketing (4): “el proveedor abandonado”
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Nos gusta pensar que somos racionales pero nuestras decisiones son menos lógicas y más irracionales de lo que creemos y están muy determinadas por nuestro entorno. Sin embargo, estas tendencias irracionales son relativamente sistemáticas y fáciles de predecir. ¿Qué enseñanzas podemos extraer desde el punto de vista del marketing?

Una de las ramas de las ciencias sociales que más atención está despertando en los últimos años es la behavioral economics (creo que su traducción más aceptable es la de psicología económica), en parte porque se ha utilizado para explicar las causas de la actual crisis global.

El núcleo central de la economía del comportamiento es la “Prospect Theory”, enunciada en 1979 por Tversky y Kahneman, que explica la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre de una manera más realista y apartándose de los cánones de racionalidad estricta asumidas por la clásica Teoría de la Utilidad Esperada.

Probablemente su mayor divulgador actual sea Dan Ariely, catedrático de Duke University, cuyo libro “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions” (os lo recomiendo encarecidamente) no sólo explica los claros sesgos irracionales que afectan a nuestras decisiones, sino que muestra cómo estos actúan de manera bastante predecible.

Sin embargo, mucho antes de que la behavioral economics tuviera siquiera un nombre el marketing ya la estaba aplicando (por ejemplo, en las típicas ofertas “tres por el precio de dos”). En una reciente entrevista con MarketinSherpa, Ariely explica cómo aplicar las tendencias irracionales del comportamiento humano al marketing. Seguidamente os resumo alguna de sus ideas, junto a otras extraídas de su libro y de un reciente artículo de McKinsey: “A marketer’s guide to behavioral economics”.

  • Las decisiones no se toman en vacío, sino en relación a una referencia. El modo en que un problema o decisión se presenta al decisor puede afectar a su acción. Desde el punto de vista del marketing, debemos posicionar cuidadosamente el producto que más nos interesa vender y a veces es útil ofrecer una opción claramente inferior (que actúe como “contraseñuelo”).
  • Nos resulta difícil asignar un valor monetario a un producto. El precio que un comprador puede llegar a pagar puede variar según la situación. A veces, conjeturas iniciales totalmente infundadas pueden llegar a “anclar” y condicionar el precio final.
  • Otorgamos un valor exagerado a lo que poseemos. Consideramos que nuestras posesiones son más valiosas que esos mismos bienes cuando los poseen otras personas. El statu quo es el principal rival de nuestro producto. Las opciones por defecto y la posibilidad de personalización de un producto crean una percepción de propiedad antes de que la venta se produzca y facilitan ésta.
  • No soportamos perder lo que tenemos. Percibimos asimétricamente las pérdidas: el placer que obtenemos de una ganancia es menos intenso que el dolor de una pérdida equivalente. Ofrecer un bundle predefinido de productos reduce la posibilidad de que el cliente recorte componentes.
  • Nuestras expectativas modifican nuestras experiencias. Cuando creamos unas expectativas elevadas sobre algo la gente va a percibirlo como mejor. Para los marketers vale la pena explicitar las ventajas de nuestro producto (pero sin excederse, para no defraudar esas expectativas).
  • El precio de un producto sirve de base para hacer inferencias sobre su calidad y conferirle valor.
  • La posibilidad de conseguir algo GRATIS tiene un atractivo casi irresistible, aunque las consecuencias a largo plazo puedan ser dolorosas (“lo gratis acaba saliendo caro”).
  • Solemos actuar irracionalmente cuando pensamos sobre las consecuencias futuras de nuestras acciones, eligiendo una satisfacción inmediata en lugar de un mayor bienestar futuro.
  • Es posible mitigar el “dolor de pagar”: incluso un pequeño aplazamiento del pago puede mitigar la pena de que nos priven de nuestro dinero. El principio económico de que el dolor de pagar debería ser idéntico por cada euro gastado no se sostiene.
  • No abrumemos a los consumidores con demasiadas opciones. Un exceso de alternativas puede constituir una barrera a la compra.
  • No demos demasiado valor a los focus groups. Dan Ariely tiene poca fe en la comprensión que llegamos a alcanzar sobre nuestras decisiones. En lugar de preguntar a la gente por sus decisiones es mejor realizar experimentos.
  • La excitación del momento (especialmente la sexual, como muestra Ariely en un jocoso capítulo de su libro) enturbia nuestras decisiones. Las opciones elegidas por una persona excitada son fundamentalmente diferentes a las de esa misma persona en una situación normal.
  • Es importante llegar a los consumidores en el momento justo. Una vez que estos han tomado una decisión es muy difícil reorientarla en otro sentido.

El marketing tiene en cuenta desde hace mucho tiempo que la irracionalidad es una parte muy importante del comportamiento del consumidor (como decía un profesor mío: “el consumidor no es lógico, sino psicológico”). La psicología económica puede hacer que esa irracionalidad sea más predecible.

(NOTA: En un post anterior tenéis más información sobre la influencia de los sesgos irracionales en la adopción de productos innovadores.)

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Por mucho que nos pese, aunque intentamos vender productos a empresas quienes en realidad evalúan y compran son un equipo de individuos, cada uno con sus propias motivaciones, objetivos, criterios, sesgos irracionales, etc. ¿Cómo puede el marketing adaptarse a esta complejidad?

Es un hecho que en los procesos de compra compleja en mercados B2B cada vez hay involucrados más miembros de la empresa compradora. Esto es bien sabido por los vendedores de las empresas proveedoras, una de cuyas habilidades imprescindibles es detectar a los contactos involucrados en una cierta oportunidad de venta y mapear su papel en el proceso de compra. (De hecho, todas las metodologías de venta para estos escenarios -SPIN Selling, Solution Selling, CustomerCentric Selling …- inciden particularmente en este punto.)

¿Pero qué pasa antes de esta fase – en la que el posible comprador está listo para el diálogo con un comercial? ¿Qué ocurre cuando el futuro contacto es todavía un lead no cualificado, o incluso un visitante anónimo en el website del proveedor?

Un problema que se da con frecuencia en el marketing de productos innovadores en mercados B2B es que a veces los proveedores tendemos a idealizar y a “personificar” a las empresas cliente. Podemos caer en el error de posicionar nuestras ofertas, preparar mensajes, elaborar materiales y ejecutar campañas de marketing pensando en el posible cliente como un “evaluador y comprador colectivo”, capaz de exhibir un comportamiento fundamentalmente racional (al contrario que los consumidores en mercados B2C), pero que en realidad no existe.

Esta circunstancia tiene todavía una importancia mayor en estos tiempos en los que los potenciales clientes prefieren recorrer autónomamente el proceso de búsqueda de soluciones y evaluación preliminar de proveedores y únicamente contactan a estos cuando la decisión está muy próxima. Es decir, durante la mayor parte del proceso el potencial cliente está en manos de Marketing y sólo en el último tramo Ventas puede “poner cara” a los participantes.

Esto ha llevado a la necesidad de que Marketing gestione activamente sus leads, midiendo continuamente su scoring en función de sus interacciones a través de cualquier punto de contacto con la empresa (website, eventos, telemarketing …) para poder encaminarlo a Ventas en el momento más adecuado, y todo ello a lo largo de un proceso de cultivo (nurturing) de la relación mediante el suministro del contenido más relevante en cada momento para el sujeto participante.

Y para poder adaptar este proceso a los diversos participantes -en lugar de suministrar a todos unos contenidos uniformes que no están adaptados a ninguno de ellos- en los últimos años el marketing viene aplicando una herramienta descriptiva que se conoce como persona (curiosamente, un término que no provienen del inglés sino del latín, y que en este post vamos a escribir en cursiva para distinguirlo de su habitual significado en español).

El concepto de persona, inicialmente aplicado al diseño, fue popularizado por Alan Cooper  en su libro “The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity” (aunque éste era un concepto que el autor ya venía utilizando en su propia empresa de consultoría, Cooper)

Aplicada al marketing, una persona (o una buyer persona, como se suele decir habitualmente en nuestra criptojerga para distinguirla de una user persona) es una representación detallada de un participante arquetípico en el proceso de compra de nuestro producto. Es decir es algo más que el típico perfil de los diferentes roles del proceso (ej: evaluador técnico, decisor de negocio …) y se crea con la idea de adaptar nuestros mensajes, contenidos, formatos, interacciones, etc. a los diversos participantes.

Las buyer personas nos ayudan a adquirir una perspectiva mucho más centrada en el cliente de los procesos de compra de éste y se utilizan como piedra de toque de nuestras campañas, contenidos, etc. de modo que en lugar de tomar decisiones a partir del “yo pienso”, lo hagamos partiendo del “¿qué pensarían de esto mis buyer personas?”

Una buyer persona consiste en un perfil descriptivo (incluso dotado de una identidad figurada) junto con una descripción de situación que explica el contexto en el cual ese comprador interactúa con nuestra empresa en el marco de un proceso de compra y para construirlas es imprescindible un conocimiento detallado de nuestros clientes obtenido a partir de observaciones, etnografía, etc.

Las buyer personas son representaciones de los compradores en acción, dentro de un proceso de compra, y como tales son un instrumento imprescindible del nuevo marketing. Seguiremos hablando de ellas, pero mientras tanto podéis acudir a Buyer Persona Blog y a Buyer Persona Insights.

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Una buena dosis de contenidos es el componente principal de la dieta para atraer y alimentar a nuestros potenciales clientes. Pero, al igual que pasa con la dieta de las personas, ese contenido tiene que adaptarse a la etapa de su vida, tener en cuentas sus necesidades y ofrecerse de la manera más adecuada.

Un contenido  relevante y de calidad que poder suministrar a nuestros clientes (pero también a distribuidores, integradores, analistas y otros prescriptores e influenciadores) es la piedra filosofal del nuevo marketing en todas sus versiones: online y offline, inbound y outbound. Tanto es así que algunos están hablando del Contenido como una de las 4 Cs del marketing B2B, junto con la Conexión, la Comunicación y la Conversión.

En el caso de los clientes de productos B2B de venta (y compra) compleja la tendencia es a ciclos largos, con cada vez más actores implicados. Por eso es imprescindible conocer su proceso de compra y los perfiles y arquetipos (personas) de los involucrados -Dir. Financiero, Director de TI, Usuario, etc.- y así poder ofrecer un contenido relevante para cada uno de ellos, en la fase del proceso de compra en la que estén y en el formato, por el medio y en el momento más adecuado.

El informe “Media Consumption Report: Mindset of the IT Pro During the Recession” de TechTarget, realizado sobre más de 1.400 profesionales de TI –mayoritariamente en USA- compradores de productos tecnológicos (especialmente software)  indica que estos continúan confiando en la web y en un sinnúmero de contenidos online dependiendo de sus circunstancias particulares. Al igual que en estudios anteriores, el 99% de los encuestados indican que web y buscadores son su principal fuente a la hora de recopilar información.

Un reflejo del modo en que la recesión ha impactado en estas actividades consiste en que los compradores de TI prefieren buscar contenidos que resalten la fiabilidad y un éxito demostrable de los productos, lo que confirma por qué los estudios de casos y las comparaciones entre proveedores son algunos de los contenidos favoritos.

Los compradores recurren a una multitud de tipos de contenidos durante su proceso de compra y prefieren recursos diferentes en función de la fase en la que se encuentran (ver figura): identificando un problema de TI, recopilando información o confeccionando la lista de finalistas y tomando una decisión a favor de la solución de un proveedor.

El estudio también confirma que los recursos que sirven para generar leads son diferentes a los que crean conocimiento de marca y que la opinión de compañeros y colegas y las comunidades online son las fuentes de información más valoradas para tomar decisiones informadas.

Otros titulares del estudio de TechTarget:

  • Durante las primeras fases de sus procesos de compra, los compradores de TI confían en  ebooks, emails y artículos en revistas para que les ayuden a resolver sus problemas.
  • Algunos de los medios más novedosos, tales como videos online y eventos virtuales,  están entre los primeros cuando los compradores de TI están recopilando información técnica.
  • Aunque el website de los proveedores es una de las fuentes más utilizadas, los compradores no la consideran muy eficaz para una  búsqueda de información no sesgada.
  • Los encuestados indican que online son receptivos tanto a mensajes de marca como al registro de su información de contacto (generación del leads).
  • Igualmente indican que invierten la mayor parte de su tiempo online investigando y comparando competidores y que la ventana de oportunidad para actividades iniciales y finales en mucho más corta.
  • Medios tales como el software de prueba, demos online, literatura de producto y estudio de casos se usan predominantemente en las fases finales del ciclo de compra. El 88% de los compradores indica que van a evaluar entre 2 y 5 versiones de prueba de productos software durante esa fase.
  • En lo que respecta particularmente al software, es evidente que los compradores van a invertir muchas horas evaluando versiones de prueba y que es probable que su siguiente paso sea tomar una decisión sobre la solución a adquirir.
  • Se confirma el creciente interés por el video online. Específicamente, los encuestados creen que la calidad de producción del video afecta a su percepción del proveedor; sin embargo, el contenido del video tiene mucho más valor para los profesionales de TI que su calidad.

Estos resultados sugieren que los marketers deberían tener una estrategia de contenidos amplia y completa, que tenga en cuenta el proceso de compra del cliente y los objetivos de la empresa. El problema es cierta tendencia a empezar esa estrategia por la forma (o, mejor, el formato) en vez de por el fondo.  Como dice  Ardath Albee en “The Focus for Content Marketing is Not Format” lo más importante para desarrollar una estrategia de contenidos es enfocarse en:

  • Compradores, Prospects, Clientes e Influenciadores – en otras palabras, la gente cuya atención queremos ganar… y mantener.
  • Prioridades, Problemas, Objetivos, Necesidades y Situaciones – es decir, cualquier cosa que esas personas necesitan que les ayudemos a superar, resolver o alcanzar para cumplir sus metas de negocio.
  • Fases en el Proceso de Compra – la información correcta en el momento justo para la fase del ciclo de compra en la que se encuentren los prospects.

El formato (white papers, artículos, posts en blogs, video, estudios de casos, etc.) viene después de que hayamos determinado qué historia vamos a contar a nuestra audiencia para ayudarles a aprender todo lo que necesitan saber para tomar una decisión de compra a nuestro favor.

Finalmente, una consideración muy importante: el marketing de contenidos no puede basarse en “esperar y ver” sino que para ser eficaz debe tener también un enfoque activo. A menos que el contenido esté diseñado para motivar una actividad adicional en relación a las necesidades del proceso de compra de un prospect y provocar una respuesta de éste (ej.: hacer clic en contenidos relacionados para conseguir más información, optar por aceptar recibir más contenido sobre un tema, reenviar a algún decisor o influenciador, twitear a una red fuera de nuestro alcance, etc.) el marketing de contenidos no podrá aportar sus frutos.

¿Qué opináis? ¿Cuál es vuestra experiencia con el marketing de contenidos?

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Con cuatro de cada cinco nuevos productos que fracasan en el mercado, resulta evidente que los profesionales del marketing no sabemos lo que pasa por la cabeza de nuestros clientes. Afortunadamente, desde la década de 1990 la ciencia logró avanzar en su conocimiento de la mente humana más que durante toda la historia anterior de la psicología y la neurología y ya tenemos algunas respuestas.

Incluso los marketers estamos empezando a comprender cómo funcionan nuestras propias mentes y cómo distorsionan nuestras percepciones. Lamentablemente, más del 80% de la investigación de mercado está dedicada a reforzar conclusiones existentes, en lugar de a desarrollar nuevas posibilidades.

Gerald Zaltman, catedrático de la Harvard Business School y fundador de Olson Zaltman Associates trata en su libro “How Customers Think” de penetrar en el misterio de por qué los clientes no compran productos que dicen que quieren. Y parte del problema está en la propia gente de marketing, en sus ideas preconcebidas sobre los clientes y en sus métodos de investigación del mercado.

Al centrarse en sus propias asunciones, los directivos se ponen ellos mismos trabas para llegar a una verdadera comprensión de sus clientes y caen en algunas de las más frecuentes falacias del marketing:

  • Los consumidores piensan de forma lineal y bien razonada. La verdad es que no: sus emociones tienen un papel mayor que la lógica.
  • Los consumidores pueden explicar su pensamiento y comportamiento. En realidad, el 95% de nuestro pensamiento tiene lugar en nuestra mente inconsciente.
  • Es posible estudiar la mente, el cerebro, el cuerpo y la sociedad que rodea a los consumidores independientemente unos de otros. Lo cierto es que estos elementos interactúan entre sí y se van dando forma mutuamente. Las decisiones de compra de los clientes están influidas por las complejas interacciones entre mente, cerebro, cuerpo y sociedad en general.
  • Los recuerdos de los consumidores reflejan exactamente su experiencia. En realidad la memoria no es perfecta y puede verse afectada por la situación.
  • Los consumidores piensan principalmente usando palabras. Los escáners cerebrales sugieren que sólo una pequeña porción de la actividad del cerebro se manifiesta como lenguaje.
  • Los consumidores pueden recibir “inyecciones” de mensajes de las empresas e interpretarlos correctamente. La verdad es que los consumidores no absorben pasivamente sino que reinterpretan constantemente los mensajes en términos de sus propias experiencias.

La investigación de mercado tradicional (entrevistas, focus groups, encuestas, análisis conjunto…) se basa en la consciencia, o en otras palabras, en la racionalidad, la lógica económica y la verbalización. Sin embargo, en las decisiones de compra de los consumidores el 95% del proceso tiene lugar por debajo del nivel de consciencia.

Además, la consciencia suele implicar autocensura y búsqueda de aceptación social, con lo que pierde espontaneidad y sinceridad y como consecuencia gran parte del conocimiento potencial sobre los clientes permanece oculto. En definitiva, las complejas razones por las cuales la gente compra un producto quedan “fuera del radar” de la investigación de mercado tradicional.

Así pues necesitamos urgentemente nuevas técnicas que nos permitan arañar la superficie del pensamiento y el comportamiento y extraer la enorme cantidad de información sobre los clientes que se esconde en su inconsciente. El propio Zaltman es pionero en algunas de estas técnicas:

  • Elicitación de metáforas. El inconsciente se revela habitualmente a través de metáforas. Esta técnica se basa en facilitar y en animar a los clientes a hablar de empresas, marcas y productos usando metáforas, para que afloren sus pensamientos y los sentimientos inconscientes y las relaciones que los usuarios ven entre los productos y sus propias vidas. Las expresiones metafóricas reflejan puntos de vista más personales y desinhibidos que otros medios.
  • Neuroimágenes. Utilizan técnicas de escaneado del cerebro (fMRI, fDOT) para producir imágenes de su estructura y funcionamiento y medidas de su actividad. De este modo se puede detectar qué es lo que excita a los consumidores (y cómo).
  • Otras técnicas: medida de la latencia de respuesta, mapas de consenso.

En esta misma línea -y más centrado en su aplicación a la innovación– Mohanbir Sawhney, catedrático de la Kellogg School of Management, postula en su artículo “Insights Into Customer Insights” que las innovaciones verdaderamente radicales surgen de una nueva percepción de los clientes, que algunos denominan customer insights.

Para Sawhney, esencialmente se trata de una comprensión profunda de los clientes que se logra analizando los problemas de una forma diferente y creativa (para no caer prisioneros de nuestro conocimiento y nuestra experiencia previos) y siendo ecléctico en cuanto a los métodos de investigación.

Los customer insights raramente provienen de la investigación cuantitativa (esencialmente deductiva, en el sentido de que intenta contrastar hipótesis) sino de la introspección, la intuición y la investigación cualitativa (básicamente inductiva, en la que a partir de la observación tratamos de formular una hipótesis). A fin de conseguir esta nueva comprensión de los clientes, el repertorio tradicional de técnicas de investigación tiene que complementarse con técnicas de observación, participaciónexploración del pensamiento inconsciente de los clientes tales como la consulta contextual, la investigación de factores humanos, el mapping de experiencias de usuario, la elicitación de metáforas  o la etnografía.

Esto no significa que tengamos que abandonar las técnicas cuantitativas en favor de las cualitativas, sino más bien que ambas deben ir de la mano: la investigación cualitativa genera customer insights; la investigación cuantitativa permite validarlos.

A fin de ampliar la perspectiva y escapar de la “tiranía del mercado al que se sirve” es imprescindible mirar más allá de nuestros clientes y nuestros productos e investigar a los clientes de los competidores y a los no usuarios que no trabajan con ningún proveedor en nuestra categoría o categorías sustitutivas. Sawhney llega a proponer que el departamento de Investigación de Mercado pase a llamarse de Customer Insights y que -si bien estas percepciones pueden originarse en cualquier departamento de la empresa- corresponde a Marketing la orquestación de la generación proactiva y la difusión de este nuevo conocimiento.

La mente de los clientes es como un iceberg cuya mayor parte –formada por pensamientos y sentimientos inconscientes- está sumergida. Y es esa parte la que puede hundir unos productos y marcas que sus directivos consideran invulnerables.

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Con la tendencia a una economía de servicios en la que incluso los productos tangibles llevan asociado un componente de servicio (consultoría, formación, soporte técnico) cada vez mayor, la gestión de la experiencia del cliente es un eje clave en la búsqueda de la diferenciación.

Pero en todo contacto con un cliente la percepción es realidad y lo que realmente importa es cómo el cliente vive, interpreta y recuerda la interacción. De modo que no basta con planificar, optimizar y controlar nuestros procesos para mejorar los tiempos de respuesta u otros parámetros, es necesario que el cliente perciba que sus experiencias son mejores.

En “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science” los autores R, Chase y S. Dasy  explican cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a entender algunos efectos muy importantes cuando las personas interpretamos, racionalizamos o recordamos una experiencia:

  • Cuando las personas rememoramos una experiencia no recordamos todos sus instantes, sino únicamente unos cuantos momentos significativos (no recordamos “películas” sino “instantáneas”) y especialmente la tendencia que presenta la evolución del dolor o placer, sus puntos altos y bajos y el final. Naturalmente, preferimos una secuencia que vaya mejorando a lo largo del tiempo.
  • Cuando estamos mentalmente involucrados en una tarea no nos damos cuenta de su duración. Además, aumentar el número de segmentos en que se divide una experiencia (aunque el tiempo total se mantenga constante) incrementa su duración percibida.
  • Las personas deseamos desesperadamente racionalizar lo que nos ocurre y encontrar explicaciones a nuestras experiencias. Si no encontramos una explicación clara nos inventamos una, con la particularidad de que solemos sufrir diversos sesgos: a achacar las cosas a causas discretas (en lugar de a un continuo interrelacionado de ellas), a atribuir los resultados inesperados a las desviaciones de las normas, a asignar créditos y culpas a individuos (no a procesos) y a no buscar culpables si pensamos que hemos tenido control sobre el proceso.

Estos descubrimientos de la ciencia del comportamiento sirven de base a los autores para proponer una serie de principios útiles para la gestión de experiencias. Estos principios son aplicables a situaciones que van desde una simple llamada telefónica al servicio de soporte técnico hasta un gran proyecto de consultoría.

  1. Proporcionar un final feliz. Como suele decirse, “bien está lo que bien acaba”. El final es con mucho la parte más importante del proceso porque marca los recuerdos. Es vital tratar de terminar con buenas noticias o una aportación significativa (o, al menos, mitigar o “embellecer” un final negativo o anodino).
  2. Dejar atrás las malas experiencias lo antes posible. Poner las situaciones incómodas que sean parte del proceso o las malas noticias lo más cerca posible del principio.
  3. Segmentar el placer, agrupar el dolor. Las personas tenemos una reacción asimétrica ante pérdidas y ganancias (sobremagnificamos las primeras) y -como hemos dicho antes-  las experiencias parecen más largas cuando están divididas en segmentos. Las empresas deberían dividir las experiencias placenteras en varias etapas y agrupar las desagradables en una sola.
  4. Utilizar la elección para construir compromiso. Los usuarios se sienten más cómodos, comprometidos y contentos si piensan que tienen cierto grado de control sobre un proceso.
  5. Proporcionar rituales y ajustarse a ellos. Las personas encontramos orden, comodidad y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales constituyen un estándar implícito para evaluar servicios; de hecho, a la hora de intentar explicar un fallo tendemos a achacarlo a las desviaciones respecto de normas y rituales.

No queremos que nadie interprete estos principios como “trucos” para convertir un mal servicio en uno bueno, pero sí como algo que nos puede ayudar para que los clientes perciban un buen servicio como superior. Y no olvidemos que “la mujer del César no sólo debe ser honesta, también debe parecerlo”.

Al final, lo que más importa de una experiencia son las percepciones del cliente sobre lo que ocurrió. Pero esta experiencia puede diseñarse para mejorar tanto el proceso como el recuerdo de éste una vez que ha terminado. Y para conseguirlo -como vimos en otro post anterior- lo mejor es ponernos en la piel de nuestro cliente e imaginarnos (o vivir junto a él) su viaje a través de la compra y uso de nuestro producto o servicio.

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