Con la tendencia a una economía de servicios en la que incluso los productos tangibles llevan asociado un componente de servicio (consultoría, formación, soporte técnico) cada vez mayor, la gestión de la experiencia del cliente es un eje clave en la búsqueda de la diferenciación.

Pero en todo contacto con un cliente la percepción es realidad y lo que realmente importa es cómo el cliente vive, interpreta y recuerda la interacción. De modo que no basta con planificar, optimizar y controlar nuestros procesos para mejorar los tiempos de respuesta u otros parámetros, es necesario que el cliente perciba que sus experiencias son mejores.

En “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science” los autores R, Chase y S. Dasy  explican cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a entender algunos efectos muy importantes cuando las personas interpretamos, racionalizamos o recordamos una experiencia:

• Cuando las personas rememoramos una experiencia no recordamos todos sus instantes, sino únicamente unos cuantos momentos significativos (no recordamos “películas” sino “instantáneas”) y especialmente la tendencia que presenta la evolución del dolor o placer, sus puntos altos y bajos y el final. Naturalmente, preferimos una secuencia que vaya mejorando a lo largo del tiempo.
• Cuando estamos mentalmente involucrados en una tarea no nos damos cuenta de su duración. Además, aumentar el número de segmentos en que se divide una experiencia (aunque el tiempo total se mantenga constante) incrementa su duración percibida.
• Las personas deseamos desesperadamente racionalizar lo que nos ocurre y encontrar explicaciones a nuestras experiencias. Si no encontramos una explicación clara nos inventamos una, con la particularidad de que solemos sufrir diversos sesgos: a achacar las cosas a causas discretas (en lugar de a un continuo interrelacionado de ellas), a atribuir los resultados inesperados a las desviaciones de las normas, a asignar créditos y culpas a individuos (no a procesos) y a no buscar culpables si pensamos que hemos tenido control sobre el proceso.

Estos descubrimientos de la ciencia del comportamiento sirven de base a los autores para proponer una serie de principios útiles para la gestión de experiencias. Estos principios son aplicables a situaciones que van desde una simple llamada telefónica al servicio de soporte técnico hasta un gran proyecto de consultoría.

1. Proporcionar un final feliz. Como suele decirse, “bien está lo que bien acaba”. El final es con mucho la parte más importante del proceso porque marca los recuerdos. Es vital tratar de terminar con buenas noticias o una aportación significativa (o, al menos, mitigar o “embellecer” un final negativo o anodino).
2. Dejar atrás las malas experiencias lo antes posible. Poner las situaciones incómodas que sean parte del proceso o las malas noticias lo más cerca posible del principio.
3. Segmentar el placer, agrupar el dolor. Las personas tenemos una reacción asimétrica ante pérdidas y ganancias (sobremagnificamos las primeras) y -como hemos dicho antes-  las experiencias parecen más largas cuando están divididas en segmentos. Las empresas deberían dividir las experiencias placenteras en varias etapas y agrupar las desagradables en una sola.
4. Utilizar la elección para construir compromiso. Los usuarios se sienten más cómodos, comprometidos y contentos si piensan que tienen cierto grado de control sobre un proceso.
5. Proporcionar rituales y ajustarse a ellos. Las personas encontramos orden, comodidad y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales constituyen un estándar implícito para evaluar servicios; de hecho, a la hora de intentar explicar un fallo tendemos a achacarlo a las desviaciones respecto de normas y rituales.

No queremos que nadie interprete estos principios como “trucos” para convertir un mal servicio en uno bueno, pero sí como algo que nos puede ayudar para que los clientes perciban un buen servicio como superior. Y no olvidemos que «la mujer del César no sólo debe ser honesta, también debe parecerlo».

Al final, lo que más importa de una experiencia son las percepciones del cliente sobre lo que ocurrió. Pero esta experiencia puede diseñarse para mejorar tanto el proceso como el recuerdo de éste una vez que ha terminado. Y para conseguirlo -como vimos en otro post anterior- lo mejor es ponernos en la piel de nuestro cliente e imaginarnos (o vivir junto a él) su viaje a través de la compra y uso de nuestro producto o servicio.

Alguien dijo que los clientes siempre consiguen más de lo que pagan porque todo producto o servicio viene con una experiencia incluida. Por “experiencia” entendemos la impresión global que se llevan los clientes como resultado de su contacto con productos, servicios y negocios, una percepción que se produce cuando los humanos consolidamos información sensorial.

Las experiencias de los clientes están conformadas por un aluvión de “pistas” o «claves«, que se filtran y organizan en un conjunto de impresiones, algunas racionales y otras emocionales. Estas impresiones pueden ser muy sutiles, incluso subliminales, o extraordinariamente obvias. Además, en el caso de productos intangibles o técnicamente complejos (desde software a servicios financieros) esto es particularmente importante porque los clientes buscan esas pistas que les ayuden a explicar aquello que no pueden ver o entender.

Crear valor para el cliente en forma de experiencias está de moda pero algunos se lo toman como un juego. Por desgracia, quienes se crean que la ingeniería de experiencias consiste en añadir una serie de detalles “divertidos” (e inconexos) a su producto o servicio saldrán escaldados.

Lewis Carbone y Stefhan Haeckel son los fundadores de la ingeniería de experiencias (por cierto, la cita que abre este post está tomada de su artículo pionero). En “Managing the Total Customer Experience” explican por qué ofrecer únicamente productos o servicios ya no es suficiente y qué tienen que hacer las organizaciones para proporcionar a sus clientes unas experiencias satisfactorias.

Las pistas que componen y conforman la experiencia del cliente están en todas partes. Son cualquier cosa que se percibe o se experimenta por los sentidos (o cuya ausencia se reconoce): nuestro producto o servicio, el entorno físico en el que se proporciona, nuestros empleados, etc. Básicamente se pueden clasificar en dos categorías:

• Funcionales: están relacionadas con el funcionamiento y prestaciones del producto o servicio y son interpretadas principalmente por la parte racional de nuestro cerebro.
• Emocionales: relacionadas con las impresiones sensoriales tanto del producto o servicio como del entorno en que se ofrece. Pueden ser emitidas por las personas o por las cosas (los autores acuñaron los términos humanics y mechanics para referirse a unas y otras).

Obviamente, las pistas funcionales son imprescindibles (si un producto funciona deficientemente los clientes no lo comprarán). Lo que resulta menos conocido es que las pistas emocionales son tanto o más importantes que las funcionales para la experiencia del cliente y que trabajan sinérgicamente con ellas.

De hecho, como sabemos el valor para el cliente no puede ser reducido a funcionalidad frente a precio, sino que se compone de los beneficios tanto funcionales como emocionales que reciben los clientes, menos los costes tanto financieros como no financieros que los clientes tienen que soportar.

Existen métodos y herramientas para la ingeniería de experiencias, pero todas se basan en entender el viaje del cliente desde sus expectativas previas al uso de nuestro producto hasta la evaluación y el recuerdo posterior, para después orquestar una serie integrada de pistas que colectivamente excedan las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Algunos lo llaman gestión de evidencias: un intento organizado y explícito de presentar a nuestros clientes una evidencia coherente y sincera de nuestras capacidades. La clave está en identificar un mensaje o una historia sencilla y consistente y gestionar la evidencia (personal, trato, instalaciones…) que sustente dicho mensaje. La interiorización del significado y el valor que estas evidencias aportan puede crear una preferencia profundamente asentada por una experiencia en particular y consiguientemente por los productos de una empresa.

No nos engañemos, los clientes siempre tienen una experiencia –en un grado que puede ir de lo excelente a lo trágico– cuando compran y usan nuestros productos o servicios. La clave está en cómo manejamos esa experiencia y para ello debemos combinar beneficios funcionales y emocionales en nuestra oferta.

Los vínculos emocionales entre nuestra empresa y nuestros clientes resultarán más difíciles de romper para nuestros competidores. A diferencia de las mejoras puntuales en nuestro producto, la naturaleza integral del diseño de experiencias hace que sea mucho más difícil de copiar y constituye una fuente de diferenciación.

En un próximo post exploraremos cómo la ciencia del comportamiento nos ayuda a mejorar las percepciones que de nuestros productos y servicios tienen nuestros clientes.