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Para reinventar el Marketing y ayudarle a liderar la transformación digital de la empresa es imprescindible incorporar todos los datos disponibles sobre nuestros clientes y utilizar una plataforma integrada que nos permita automatizar, personalizar y escalar las interacciones con ellos.

En esta segunda parte del post (ver la primera) seguimos pasando revista a las ideas que Mohanbir Sawhney propone en su artículo “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” para reimaginar  y transformar la función de marketing de modo que pueda liderar la transformación digital de la empresa.

Datos y analítica

En el marketing convencional dependemos de los datos transaccionales del sistema CRM para analizar a nuestros clientes. Pero estos datos transaccionales sólo nos dicen lo que un cliente hizo en el pasado, no nos dicen qué piensan o cómo se sienten ni las razones de su comportamiento.

Ahora los marketers tenemos acceso a unos datos más ricos, incluyendo datos sociales, de localización y de comportamiento online. Los datos sociales aportan contexto para las acciones de los clientes, informándonos sobre sus relaciones, intereses y opiniones. Los datos de localización proporcionados por dispositivos móviles, beacons y displays digitales interactivos proporcionan insights sobre dónde están los clientes, qué hacen y qué servicios e información específicos de la ubicación podrían gustarles. Y los datos de comportamiento online nos informan sobre qué recursos online utilizan, qué contenidos les interesan y cómo interactúan con ellos.

Integrar marketingEl poder real de estos datos se pone de manifiesto cuando los datos transaccionales, sociales, de localización y comportamiento online se combinan para crear un perfil holístico del cliente. Con esta vista de 360º de los clientes los marketers podemos crear experiencias para ellos que sean sensibles al contexto y personalizadas. (Aunque por supuesto deberemos asegurar que se salvaguarda su derecho a la privacidad y se cumplen las normativas como GDPR.)

Para crear estas experiencias relevantes para los clientes necesitamos invertir en una plataforma que combine eficazmente datos de todas las fuentes para perfilar y segmentar a nuestros clientes en tiempo real. Los clientes son objetos multidimensionales y necesitamos un sistema que permita analizarlos desde diferentes puntos de vista para conseguir una imagen completa de ellos.

(Si quieres saber si estás preparado para un marketing basado en datos te recomiendo este sencillo test.)

Plataformas y automatización

En la mayoría de organizaciones, las diversas  funciones usan diferentes plataformas tecnológicas para gestionar la interacción con los clientes. Estas plataformas suelen ser específicas de la función y el canal. Por ejemplo, nuestra función de marketing puede usar una plataforma de monitorización social mientras que nuestra función de ventas puede usar un sistema CRM. Sin embargo, este enfoque provoca recursos malgastados, una vista fragmentada del cliente y oportunidades perdidas.

En el futuro, todas las funciones deberán cambiar a una plataforma única y agnóstica respecto al canal. Este tipo de plataforma tiene módulos que se conectan, como bloques Lego, a cualquier canal y sistema de terceros utilizado en el  front office. Como resultado estas plataformas pueden automatizar la interacción con los clientes, permitiéndonos monitorizar y responder a los clientes en tiempo real.

Una plataforma agnóstica respecto al canal funciona de este modo: primero selecciona y analiza datos internos y externos sobre los clientes para inferior su intención y etapa en su viaje. Después, segmenta los clientes de acuerdo a su intención y les distribuye contenido para cultivar esa intención. Una vez que el cliente reacciona a ese contenido la plataforma mide esa respuesta, analiza si la etapa de su viaje ha cambiado y automáticamente adapta el contenido para mantenerlo en movimiento a través de su viaje.

Las plataformas de automatización de marketing permiten dar a los potenciales clientes un trato personalizado de manera eficiente y escalable, cultivando nuestra relación con ellos y realizando un scoring continuo que nos ayude a entender en qué fase de su viaje se encuentran.

Una plataforma integrada también ayuda a las empresas a asegurar su cumplimiento del entorno regulatorio y proporciona una protección añadida ante la posibilidad de una inspección (como prescribe GDPR), al documentar sus actividades de marketing. Un sistema de interacción unificado favorece la gobernanza de datos y el cumplimiento normativo.

Esta integración está ya empezando a cambiar la relación entre el marketing y otras funciones del front office. Por ejemplo, la función de marketing se está posicionando como un impulsor estratégico de los ingresos porque el valor de sus resultados se puede medir y supervisar. Como resultado,  marketing y ventas trabajan colaborando estrechamente para gestionar el pipeline y desarrollar la estrategia de adquisición de clientes.

En la tercera parte de este post seguiremos pasaremos revista a las restantes dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Marketing estratégico para empresas tecnológicas y El nuevo marketing digital en mercados tecnológicos te pueden ayudar.]

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Las nuevas herramientas de marketing permiten automatizar la medida de cuán cerca (o lejos) está un lead de comprar nuestro producto. Pero si este scoring no se hace con cuidado nos exponemos a muchas falsas alarmas y a perdernos aspectos importantes del “digital body language” del lead.

Aparte del nurturing o cultivo, probablemente el otro gran ingrediente de la gestión de leads sea el scoring, que viene a sustituir (o en algunos casos a complementar) a la tradicional cualificación de leads. El scoring es un proceso por el cual cada lead tiene asignada en todo momento una puntuación (o varias) que expresa cuánto hemos avanzado en ese camino cuyo destino final es que se convierta en nuestro cliente. La puntuación o score de un lead va cambiando (aumentando o, a veces, decreciendo) con el tiempo, a medida que el potencial cliente va recorriendo su proceso de evaluación y compra y (sería deseable) como consecuencia de nuestras acciones de cultivo.

Desde mi punto de vista (y advierto que en este punto no comulgo totalmente con algunas de las prácticas comúnmente aceptadas, e implementadas en productos convencionales) el scoring debería tener en cuenta la evolución a lo largo de tres ejes:

  • Encaje entre el lead y sus necesidades y nuestra oferta (soluciones, empresa, etc.). Es importante no centrarnos únicamente en su encaje en nuestro Perfil de Cliente Ideal, sino también en nuestro encaje en lo que él está buscando. En este eje tienen mucho peso datos demográficos -“firmográficos”- de la empresa cliente (ubicación, sector, tamaño), de las personas de contacto (departamento, puesto, nivel de autoridad, papel en el proceso de compra) y datos que describan su problema o necesidad. Aunque estas variables son fundamentalmente estáticas (no cambian excesivamente durante el proceso) lo que sí que va evolucionando es nuestro conocimiento de ellas: dado que es raro poder extraer toda esta información en una primera interacción (p.ej., cuando el lead se registra en nuestro website) es necesario ir recabándola a lo largo de sucesivos contactos, en un proceso denominado perfilado progresivo.
  • Avance en su proceso de compra. A efectos de utilizar eficazmente nuestros escasos recursos es imprescindible identificar, por ejemplo, si el lead está en una fase inicial de búsqueda de información o en otra, más avanzada,de preselección de proveedores. ¿Y cómo identificarlo? Aparte de una manifestación explícita del cliente en tal sentido, un buen indicador lo constituyen el tipo de contenidos que solicita/consume en sus interacciones con nosotros y por la jerarquía y el papel de los diferentes agentes que por su parte se van involucrando en cada momento del proceso. Por ejemplo, si un directivo de negocio se descarga de nuestra web un podcast en el que un experto habla de un cierto problema común en su sector no estamos hablando de la misma fase que si un validador técnico solicita una hoja de características detalladas del producto. Tal como dijimos en un post anterior, esta labor se facilita si previamente hemos hecho un buen mapping de contenidos. También es importante tener en cuenta que un proceso de compra puede no avanzar continuamente sino experimentar interrupciones, o incluso retrocesos, debido a múltiples circunstancias.
  • Grado de interés del lead en nuestras soluciones y de relación con nuestra empresa. Ésta es la variable sobre la que más podemos influir mediante nuestras actividades de cultivo y puede estimarse por la involucración del lead con nuestra empresa: intensidad, tiempo dedicado y tipo de sus interacciones con nosotros. Nuevamente, no es lo mismo que una persona no identificada se descargue un white paper de nuestra web que cinco directivos asistan a un seminario presencial sobre nuestros productos. Deberíamos ser capaces de desarrollar esta variable hasta el punto en que el comprador nos considere un asesor fiable, perciba el valor de nuestra oferta y podamos influir en su decisión de compra.

Desarrollar un sistema de scoring implica decidir cuántos puntos (positivos o negativos) se asignan a cada interacción relevante con el lead y constituye  una labor donde la colaboración de todos los departamentos de nuestra empresa implicados en el contacto con los clientes es imprescindible. Los nuevos sistemas de Automatización de Marketing (suministrados por proveedores como Eloqua, Marketo, Pardot, etc.) facilitan todas las actividades de la gestión de leads, incluyendo el scoring, lo que constituye una enorme ventaja teniendo en cuenta el volumen y detalle de las interacciones  de nuestros leads a través de medios como la Web:

  • En el mundo online: registrando (y asignando puntos) a la navegación del lead por nuestro website o blog, a las llamadas a la acción que sigue, a los formularios que cumplimenta, a los contenidos que descarga, etc. En definitiva, a lo que algunos llaman el digital body language del lead.
  • En cuanto al mundo offline, es innegable que una interacción con el toque humano en el momento oportuno (por ejemplo, una llamada inicial de cualificación con la excusa de ofrecerle algún contenido especial) es la mejor manera de afinar el score de un lead y de empezar a construir una relación personal con el posible cliente. Incluso aunque una interacción offline no entre en nuestros planes ésta puede ser iniciada por el lead, por ejemplo, mediante una llamada para plantear alguna cuestión o una invitación para responder a una RFI. Por ello es imprescindible poder recoger manualmente las actividades offline en el scoring -aunque incomprensiblemente esto es algo que no todos los sistemas permiten.

Mi principal crítica a los sistemas de scoring habituales -aparte de la ya mencionada de no recoger las interacciones offline- es la de que tienden a agregar las puntuaciones de los tres ejes que he mencionado (y que por su naturaleza son esencialmente independientes) en un único score, con lo que se pierde nivel de detalle. Por ejemplo, un lead con un score alto debido a un gran número y tiempo de interacciones con nuestra empresa y a un razonable encaje en nuestro Perfil de Cliente Ideal puede suscitar expectativas infundadas aunque en realidad no tenga la más mínima intención de comprar.

En la mayoría de los procesos de venta de productos B2B de compra compleja es inevitable la involucración de los comerciales del proveedor en las fases finales. El trato humano es imprescindible cuando nos acercamos al “momento de la verdad” y por ello el objetivo final de muchos sistemas de scoring es identificar cuándo un lead está preparado para que Ventas se haga cargo de él (o, como suele decirse, si ha alcanzado el estado de Sales-Ready Lead). Esta decisión es importante porque los comerciales son un recurso especializado y caro y no podemos dedicarlos a perseguir oportunidades inexistentes. Además, el criterio a utilizar depende totalmente del escenario (mix tipo de producto – tipo de cliente – proceso de venta) ante el que nos encontremos. Por eso ningún sistema de scoring va a proporcionar los resultados apetecidos si antes Marketing y Ventas no se coordinan en la definición de lo que constituye un Sales-Ready Lead.

En cualquier caso, es imposible que la primera definición de nuestro sistema de scoring recoja toda la complejidad del típico escenario B2B y lo más importante es revisarla periódicamente para ir refinándola y mejorándola.

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Si os dedicáis al marketing de productos B2B de venta compleja seguro que en los últimos tiempos estáis sufriendo estos fenómenos:

  • Procesos de venta cada vez más largos (en algunos productos, de hasta varios años) y con un mayor número de intervinientes por parte de la empresa compradora.
  • Clientes que prefieren hacer su propia investigación sobre las posibles soluciones a sus problemas -acudiendo a las múltiples fuentes de información que les ofrece la Web 2.0- y que evitan el contacto con los comerciales de los proveedores.
  • Escaso valor de los leads captados por los programas de marketing (según algunos estudios, tan sólo el 25% de ellos poseen un grado de madurez suficiente como para iniciar el diálogo con un comercial) – y sin embargo, si hacemos caso a otros estudios, el 70% de esos leads acaban comprándole a alguien… aunque puede que no a nosotros.

Por eso se hace imprescindible una adecuada gestión de leads que ayude a los potenciales clientes a avanzar en su proceso de análisis, evaluación y compra (y a nosotros, los marketers, a alcanzar un mayor grado de credibilidad e influencia sobre dicho proceso ;- ). Sin duda, uno de los principales elementos de esta gestión es el cultivo o nurturing de esas oportunidades comerciales en estado embrionario (tema al que ya nos hemos referido en este blog), que trata de crear un diálogo consistente y significativo entre proveedor y cliente, fundamentado en el suministro de contenidos relevantes y oportunos.

Probablemente el otro gran ingrediente de la gestión de leads sea el scoring, que viene a sustituir (o en algunos casos a complementar) a la tradicional cualificación de leads. El scoring es un proceso por el cual cada lead tiene asignada en todo momento una puntuación (o varias) que expresa cuánto hemos avanzado en ese camino cuyo destino final es que se convierta en nuestro cliente. La puntuación o score de un lead va cambiando (aumentando o, a veces, decreciendo) con el tiempo, a medida que el potencial cliente va recorriendo su proceso de evaluación y compra y (sería deseable) como consecuencia de nuestras acciones de cultivo. En un próximo post hablaremos de cómo definir un sistema de scoring de leads.

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Por mucho que nos pese, aunque intentamos vender productos a empresas quienes en realidad evalúan y compran son un equipo de individuos, cada uno con sus propias motivaciones, objetivos, criterios, sesgos irracionales, etc. ¿Cómo puede el marketing adaptarse a esta complejidad?

Es un hecho que en los procesos de compra compleja en mercados B2B cada vez hay involucrados más miembros de la empresa compradora. Esto es bien sabido por los vendedores de las empresas proveedoras, una de cuyas habilidades imprescindibles es detectar a los contactos involucrados en una cierta oportunidad de venta y mapear su papel en el proceso de compra. (De hecho, todas las metodologías de venta para estos escenarios -SPIN Selling, Solution Selling, CustomerCentric Selling …- inciden particularmente en este punto.)

¿Pero qué pasa antes de esta fase – en la que el posible comprador está listo para el diálogo con un comercial? ¿Qué ocurre cuando el futuro contacto es todavía un lead no cualificado, o incluso un visitante anónimo en el website del proveedor?

Un problema que se da con frecuencia en el marketing de productos innovadores en mercados B2B es que a veces los proveedores tendemos a idealizar y a “personificar” a las empresas cliente. Podemos caer en el error de posicionar nuestras ofertas, preparar mensajes, elaborar materiales y ejecutar campañas de marketing pensando en el posible cliente como un “evaluador y comprador colectivo”, capaz de exhibir un comportamiento fundamentalmente racional (al contrario que los consumidores en mercados B2C), pero que en realidad no existe.

Esta circunstancia tiene todavía una importancia mayor en estos tiempos en los que los potenciales clientes prefieren recorrer autónomamente el proceso de búsqueda de soluciones y evaluación preliminar de proveedores y únicamente contactan a estos cuando la decisión está muy próxima. Es decir, durante la mayor parte del proceso el potencial cliente está en manos de Marketing y sólo en el último tramo Ventas puede “poner cara” a los participantes.

Esto ha llevado a la necesidad de que Marketing gestione activamente sus leads, midiendo continuamente su scoring en función de sus interacciones a través de cualquier punto de contacto con la empresa (website, eventos, telemarketing …) para poder encaminarlo a Ventas en el momento más adecuado, y todo ello a lo largo de un proceso de cultivo (nurturing) de la relación mediante el suministro del contenido más relevante en cada momento para el sujeto participante.

Y para poder adaptar este proceso a los diversos participantes -en lugar de suministrar a todos unos contenidos uniformes que no están adaptados a ninguno de ellos- en los últimos años el marketing viene aplicando una herramienta descriptiva que se conoce como persona (curiosamente, un término que no provienen del inglés sino del latín, y que en este post vamos a escribir en cursiva para distinguirlo de su habitual significado en español).

El concepto de persona, inicialmente aplicado al diseño, fue popularizado por Alan Cooper  en su libro “The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity” (aunque éste era un concepto que el autor ya venía utilizando en su propia empresa de consultoría, Cooper)

Aplicada al marketing, una persona (o una buyer persona, como se suele decir habitualmente en nuestra criptojerga para distinguirla de una user persona) es una representación detallada de un participante arquetípico en el proceso de compra de nuestro producto. Es decir es algo más que el típico perfil de los diferentes roles del proceso (ej: evaluador técnico, decisor de negocio …) y se crea con la idea de adaptar nuestros mensajes, contenidos, formatos, interacciones, etc. a los diversos participantes.

Las buyer personas nos ayudan a adquirir una perspectiva mucho más centrada en el cliente de los procesos de compra de éste y se utilizan como piedra de toque de nuestras campañas, contenidos, etc. de modo que en lugar de tomar decisiones a partir del “yo pienso”, lo hagamos partiendo del “¿qué pensarían de esto mis buyer personas?”

Una buyer persona consiste en un perfil descriptivo (incluso dotado de una identidad figurada) junto con una descripción de situación que explica el contexto en el cual ese comprador interactúa con nuestra empresa en el marco de un proceso de compra y para construirlas es imprescindible un conocimiento detallado de nuestros clientes obtenido a partir de observaciones, etnografía, etc.

Las buyer personas son representaciones de los compradores en acción, dentro de un proceso de compra, y como tales son un instrumento imprescindible del nuevo marketing. Seguiremos hablando de ellas, pero mientras tanto podéis acudir a Buyer Persona Blog y a Buyer Persona Insights.

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La generación de demanda para productos de compra compleja está en plena evolución. DIversos estudios sobre este tema en mercados B2B demuestran que

  • Tan sólo el 5-15% de los inquiries que llegan son oportunidades listas para la venta.
  • Mas del 50% de los leads en la típica base de datos de marketing son viables, aunque todavía no estén listos para comprar.

Por este motivo, en los últimos tiempos está tomando peso la gestión de estos leads en estado embrionario como una vía eficiente y económica de generar oportunidades de venta. Una de las actividades más importantes de la gestión de leads es el lead nurturing, que podríamos traducir por cultivo o incubación de leads, y que es un proceso que convierte los inquiries en oportunidades viables de venta.

El lead nurturing no consiste, como muchos creen, en llamar al prospect una vez al mes y preguntarle “¿ya estás listo para comprar?”. Por el contrario, su esencia está en un diálogo consistente, significativo y personalizado con cada lead, en el que todos los puntos de contacto deberían aportar valor.

En “Lead Generation for the Complez Sale” Brian Carroll enumera los beneficios de esta táctica:

  • Evita que los prospects se escapen del funnel de Marketing por falta de atención.
  • Construye credibilidad y confianza.
  • Difunde el conocimiento sobre sobre nuestros productos/servicios entre diversas personas del potencial cliente.
  • Empieza a crear una conexión emocional con nuestra empresa.

En un reciente estudio sobre lead nurturing realizado por MarketingSherpa se exponen una serie de buenas prácticas en este campo:

  • Combinar diversas tácticas (email, telemarketing…) para obtener sinergias de su uso conjunto.
  • La táctica más utilizada sigue siendo la newsletter vía email.
  • Utilizar además emailings enfocados, por ejemplo, un mensaje de bienvenida cuando un nuevo lead se registra y que apunta a recursos de información adicionales, mensajes periódicos con nuevos eventos y contenidos, respuestas a consultas con contenido personalizado, etc.
  • Telemarketing aplicado a recoger más información para cualificación/scoring, a ofrecer recursos adicionales, etc.
  • Correo directo -que actualmente ofrece ventajas sobre el email por su capacidad para llegar a los destinatarios y para aportar una imagen de exclusividad- utilizado para anunciar nuevos eventos y recursos, folletos/white papers impresos, enviar regalos, etc.

Al cultivo de leads utilizando estas técnicas se le conoce también como “marketing por goteo” (drip marketing), un nombre que denota claramente las características de esta táctica, y constituye la práctica más habitual del lead nurturing.

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Se ha argumentado que la generación de demanda es un objetivo imposible en mercados B2B: que lo que verdaderamente existe son necesidades de los clientes y que lo único a lo que los proveedores pueden aspirar es a estar ahí cuando el cliente desee satisfacerlas. La generación de demanda -se ha dicho- es un espejismo basado en la idea errónea de que el proceso de compra puede ser controlado por el proveedor, cuando la realidad es la contraria (máxime en una época en que los clientes creen que son ellos los que han encontrado a los proveedores, y no al revés).

En cierto modo este debate es artificial porque cuando se dice “generación de demanda” de lo que en realidad se está hablando es de generación de oportunidades viables de venta (o análogamente, de sales-ready leads) y eso es algo que sí se puede conseguir mediante un proceso adecuado de gestión de leads.

Brian Carroll define la gestión de leads como un proceso multietapa que convierte los leads en clientes. La analogía de la gestión de leads con un proceso de fabricación pone de manifiesto que la falta de buenas prácticas en la gestión de leads lleva a las empresas a procesar “materia prima” defectuosa en muchos casos. Para Carroll, existen dos funnels interconectados por un flujo bidireccional: el de marketing y el de ventas (véase figura), con el primero alimentando de oportunidades de venta al segundo.

Closed Loop Lead Management

En el blog de Marketo, por ejemplo, se propone una visión bastante aceptada de las actividades que constituyen la gestión de leads:

  • Lead Acquisition: ayudar a los potenciales compradores a entender que tenemos un producto que puede satisfacer sus necesidades y a encontrarnos.
  • Lead Nurturing: educar a los compradores sobre nuestra oferta y establecer nuestra marca como una empresa que entiende sus problemas y sabe cómo resolverlos.
  • Lead Scoring: entender que el cliente ha avanzado en su proceso de compra y está preparado para relacionarse con nuestros canales de ventas.
  • Lead Routing: traspasar el cliente al canal de venta adecuado en el momento preciso; reciclarlo de vuelta a marketing si es necesario.

Muchos estudios demuestran que las empresas excelentes en la gestión de leads son más eficientes y venden más. El informe “How Mature Is B2B Lead Management?” de Forrester muestra que estas empresas aumentan el porcentaje de leads generados por marketing sobre los que el departamento de ventas llega a actuar, reducen los ciclos de venta y -lo que es más importante- incrementan el porcentaje de leads generados por marketing que terminan en venta (de una media del 4% al 10%).

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Los departamentos de marketing de empresas tecnológicas en mercados B2B están sometidos a una constante presión por generar más demanda para sus productos, y los leads son la materia prima de todo el proceso. Bajo la consigna de “¡Más leads!” (o como en aquella famosa película, “¡Más madera!”) lanzada al unísono por la dirección general y la de ventas, los departamentos de marketing definen estrategias y programas de generación. En este escenario no es de extrañar que el número de leads generados sea la variable clave para fijar sus objetivos, medir su desempeño e, incluso, para remunerarlos por su trabajo.

Es evidente que generar un mayor número de leads, que acaben convirtiéndose en oportunidades de negocio y nuevos clientes, tiene un impacto positivo sobre el volumen de negocio. Y para conseguirlo, nada mejor que una alta proporción de respuestas a las campañas de generación de leads. Un estudio de SIRIUSDecisions realizado en 2005 parece indicar que la mayor diferencia entre las empresas que califican sus programas de generación de excelentes/buenos frente a los que los califican de normales/pobres está básicamente al principio del “embudo” de marketing (en el porcentaje de respuestas) y no tanto en el proceso posterior.

Según SIRIUSDecisions, las empresas excelentes/buenas en generación se caracterizan por proporciones de respuesta a sus programas del 4,9% y ratios globales de cierre de 2,3 / 10.000, frente a las empresas normales/pobres que obtenían proporciones de respuesta del 3,1% y ratios de cierre de 0,8 / 10.000. En el resto de ratios de conversión (de respuesta a lead, de lead a oportunidad,..) no hay diferencias tan significativas.

Entonces ¿es el número de leads la única variable relevante? ¿Hay alguna situación en la que generar más leads no sea la solución? En la vida real, la generación de demanda es una de las fuentes principales de fricciones, discrepancias, ineficiencias y frustración en las relaciones Marketing-Ventas, con los primeros quejándose de que “Ventas no se esfuerza con los excelentes leads que estamos generando” y los aludidos respondiendo que “Marketing nos sigue pasando demasiados leads que no nos valen”.

El reciente Business Technology Marketing Benchmark Guide 2007-08 de MarketingSherpa aporta luz sobre este asunto con un interesante cuadro sobre ratios de conversión:

Ratios Conversión

Según esto, las empresas que incorporan las mejoras prácticas en gestión de leads tienden a pasar menos leads cualificados a la siguiente etapa porque son más rigurosos al hacer esa calificación. Eso significa que tanto Marketing como Ventas malgastan menos tiempo en “leads” que no lo son y que originalmente no deberían haber entrado en el pipeline. Como resultado, se incrementan notablemente la eficiencia en el desarrollo y cierre de oportunidades y el ratio de cierres por vendedor, lo que significa un enorme ahorro para la empresa. En definitiva, dada una muestra de empresas que generan el mismo número de inquiries, aquéllas que son excelentes en gestión de leads trabajan menos y venden más.Aplicar esas “mejores prácticas” no sólo alivia las tensiones Marketing-Ventas, sino que introduce un enorme factor de productividad en el sistema. Desde ese punto de vista, el objetivo de Marketing no sólo debería ser “generar más leads”, sino “generar leads que se conviertan bien en ventas” (es decir, mejores leads).

¿Y cuáles son esas mejores prácticas? Entre ellas se encuentran: modelar el proceso marketing-ventas, desarrollar un vocabulario común (¿qué constituye un lead cualificado?) que incorpore un scoring formal de leads, definir y monitorizar métricas clave, crear un proceso de reporting en bucle cerrado… A algunas de ellas dedicaremos futuras entradas en este blog.

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La semana pasada tuvo lugar en Boston la cuarta B2B Demand Generation Summit de la Costa Oeste de MarketingSherpa. Lo que sigue resume algunas de las principales preocupaciones e inquietudes que allí se suscitaron entre los responsables de generar demanda en mercados B2B de productos tecnológicos. Más información en MarketingSherpa’s Boston Summit Wrap-Up Report o Top 5 Challenges for B2B Demand Generation Marketers.

Los comités de compras siguen creciendo. Incluso en empresas pequeñas (100-500 empleados) el número medio de personas involucradas en una decisión es de 6,8. Eso significa que para vender hay que responder a las preguntas de todos ellos, cada uno con preocupaciones y puntos de vista diferentes.

Proporcionar información relevante es clave. No sólo es necesario proporcionar contenidos específicos para cada perfil de comprador o decisor, sino también para cada etapa en el ciclo de compra. Esto es más cierto en cuanto que los diferentes participantes tienden a involucrarse más en etapas diferentes del proceso.

Conseguir resultados con presupuestos más ajustados. Algunas tácticas de relativo bajo coste que pueden ayudar son: construir y optimizar landing pages y microsites (pueden mejorar los ratios de conversión en un 40%), utilizar blogs, vídeos de bajo coste, etc.

Estar allí donde los clientes buscan. El 80% de los decisores dice que son ellos quienes encuentran a sus proveedores (y no al revés). Eso quiere decir que para vender es imprescindible resultar fácil de encontrar cuando los compradores están buscando. Algunos consejos: concentrarse en los sitios donde los clientes empiezan a buscar (motores de búsqueda, y principalmente Google) y realizar múltiples campañas en diversos medios a lo largo del año (en lugar de una o dos principales).

Gestionar adecuadamente los leads. Menos del 25% de los leads que entran por un sitio web están en situación de ser traspasados al departamento de ventas. Por eso, las empresas que utilizan las técnicas adecuadas (lead scoring, lead nurturing…) para ir construyendo una relación con aquellos leads cualificados que no están en situación de comprar obtienen mejores resultados. Estas empresas que aplican las mejores prácticas pasan menos leads a ventas pero cierran más operaciones. Eso quiere decir que tienen más ingresos pero también menos costes, al utilizar más eficientemente un recurso tan caro como la fuerza de ventas.

El reto de la Web 2.0. En USA, exceptuando las grandes empresas la Web 2.0 todavía no ha sido muy adoptada como medio de difundir información comercial: menos del 20% de las medianas y pequeñas empresas utilizan blogs, podcasts o feeds y aproximadamente sólo el 20% utiliza redes sociales.

¿Estáis de acuerdo? ¿Son éstas vuestras principales preocupaciones como high-tech marketers?

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