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No todos los experimentos tienen por objetivo contrastar aspectos muy relacionados con la naturaleza, funcionalidad y experiencia del producto (los prototipos funcionales son uno de ellos). También es imprescindible confirmar las dimensiones relacionadas con la viabilidad del negocio.

Damos fin a nuestra serie sobre el papel de la experimentación en el descubrimiento y validación de productos, en este caso con experimentos para contrastar la viabilidad del negocio y prototipos funcionales para confirmar con alta fidelidad todos los aspectos del producto.

Experimentos de viabilidad

En general, el propósito de un producto para la empresa es construir a su alrededor un negocio rentable y escalable. Y sobre eso versan las hipótesis de viabilidad. El éxito de un producto en el mercado no sólo depende (principalmente) de los clientes: también hay que validar su encaje con otros componentes de nuestro proceso de generación de beneficios: marca, generación de demanda, fuerza comercial (sobre el terreno y remota), distribuidores, partners, finanzas, legal, dirección general. Estos son aspectos que a muchos product managers les suelen resultar incómodos (sobre todo si provienen del ámbito técnico) pero son los que contribuyen a dar entidad a su puesto como el “mini-CEO del producto”.

Experimento viabilidadEn fase de descubrimiento los experimentos de viabilidad implican exponer a los implicados de la organización (marketing, ventas, soporte…) a prototipos de producto, para validar las hipótesis que les afectan. Es una forma de crítica interna. No se trata de una sesión tipo demo comercial (el product manager pilota) ni de test de usabilidad (el usuario pilota) sino una sesión interactiva en la que se da al interesado la oportunidad de explorar el producto e identificar cualquier aspecto que pudiera ser un problema en fase de comercialización (por supuesto, no se trata de ocultarles nada, sino todo lo contrario).

Con este enfoque, a continuación se citan algunos de los departamentos afectados y las hipótesis que habría que validar con ellos:

  • Marketing: ¿El producto es consistente con la promesa de nuestra marca (lo que la gente espera de nosotros)? ¿Sería posible construir programas y actividades eficaces y eficientes de generación de demanda para el producto? ¿Implicaría un gran cambio de canales y técnicas?
  • Ventas: ¿El producto requiere una relación personal cercana para su venta? ¿O puede gestionarse con un modelo de inside sales remoto? ¿El precio del producto justifica la inversión en fuerza de ventas? ¿La actual formación y capacidades de los vendedores son adecuadas? ¿O habría que formarlos o contratar nuevo personal?
  • Soporte: ¿El producto requiere un modelo de soporte muy cercano? ¿La actual formación y capacidades del personal de soporte son adecuadas?
  • Desarrollo de negocio: ¿El nuevo producto encaja en nuestras relaciones actuales con partners y distribuidores? ¿Van a poder y querer apoyar el producto? ¿Entra en competencia o conflicto con sus actividades?
  • Legal: ¿El producto tiene implicaciones en cuanto a privacidad, cumplimiento normativo, propiedad intelectual o competencia que puedan traer problemas legales?
  • Finanzas: ¿La estructura de costes del producto es suficiente para sustentar una operación rentable?

Prototipo funcional

En ocasiones necesitamos validar hipótesis en fase de descubrimiento que hacen necesario recoger algunos datos de uso real del producto. Y, por supuesto, lo necesitamos conseguir sin invertir el dinero ni el tiempo que se necesita para construir el producto real, escalable y vendible.

Un prototipo funcional es una implementación limitada del producto, acotada en cuanto a sus casos de uso, UX, funcionalidad y prestaciones. Y típicamente carece de toda la productización que se requiere para el producto final en términos de rendimiento, escalabilidad, pruebas automatizadas, instrumentación de analítica, internacionalización, localización, etc.

El prototipo funcional es sustancialmente más pequeño que el futuro producto (y construido a una fracción de su coste, típicamente 5-10%) y basta con que funcione suficientemente bien como para evaluarlo y recoger datos sobre un conjunto reducido de casos de uso con un conjunto limitado de usuarios.

A diferencia de otros prototipos, éste contiene código funcional que debe ser desarrollado por el departamento de Ingeniería/Desarrollo/Tecnología (no por los diseñadores). Esencialmente es similar a un piloto del producto, pero en el caso del prototipo la implementación es provisional y, en general, desechable.

El prototipo funcional es una técnica que se presta a análisis cualitativos y cuantitativos, y sirve para validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad, comprabilidad, factibilidad y viabilidad.

El camino por delante: validación del producto

Una vez comprobado el encaje Problema-Solución deberíamos acelerar las actividades de Implementación o construcción del producto propiamente dicho, para llegar a algo que sea funcional, replicable, seguro, fiable, escalable, mantenible, soportable por la organización… y facturable. La validación termina cuando se comprueba el encaje Producto-Mercado: hemos llegado a una versión mínima del producto que los clientes valoran, compran y nos ayudan a mejorar con su feedback, y hemos identificado un proceso comercial repetible.

Ingeniería ágil

La mejor práctica para la Implementación en muchos escenarios consiste en aplicar técnicas de ingeniería ágil (por ejemplo, Scum o Kanban). En ellas el feedback del mercado es continuo, pero ya no con artefactos desechables sino con un producto real en continua evolución y mejora. Este feedback nos permite ir iterando y refinando el producto a lo largo de su construcción.

Como durante el descubrimiento, tenemos que seguir sometiendo al producto (ahora, real) a experimentos cualitativos que contrasten su deseabilidad, utilidad, usabilidad, comprabilidad, factibilidad y viabilidad. Pero en esta fase, gracias a la analítica de producto,  cobran mucha más importancia los experimentos cuantitativos basados no ya en lo que los clientes dicen, sino en su comportamiento real (lo que hacen).

Analítica de producto

Especialmente en productos digitales (software, contenidos), pero en general en cualquier tipo de producto o servicio habilitado por software (y cada vez son más, desde los electrodomésticos a los servicios de retail que mezclan online y offline) la tecnología permite realizar una monitorización exhaustiva del uso de ellos que hacen los clientes: cuándo lo usan, durante cuánto tiempo, qué funciones son las más utilizadas… Nunca había sido tan fácil saber exactamente cómo usan nuestro producto los clientes.

En “Analítica del funnel en negocios SaaS” describíamos cómo analizar la experiencia de cliente en negocios de software como servicio, pero lo que allí decíamos puede aplicarse fácilmente a negocios de otra índole, con tal de que su funnel comercial y su producto estén instrumentados para recoger los datos necesarios para realizar estos análisis.

Algunas técnicas y aspectos clave, muchos de los cuales hemos cubierto en posts anteriores:

  • Definición del funnel que mejor representa a nuestro producto (p. ej.: Awareness, Acquisition, Activation, Retention, Referral, Revenue) para estructurar el análisis.
  • La importancia de la retención de los clientes como motor del crecimiento: si no optimizamos la retención de nuestro producto estaremos acelerando un funnel con “escapes”. Métricas de abandono (churn).
  • Experimentos A/B y multivariable: donde se comparan diferentes alternativas de procesos y experiencias de cliente, para medir cuál se comporta mejor.
  • Análisis de cohortes: para analizar las diferencias entre grupos homogéneos de usuarios (p. ej., los que provienen de un mismo canal o se registraron el mismo mes).
  • Economías unitarias: CLTV (Customer Lifetime Value) y CAC (Customer Acquisition Cost).

Y con esto termina nuestra serie sobre la experimentación y su valor para el descubrimiento y validación de productos. Espero haber aportado una panorámica mínimamente descriptiva de los experimentos más habituales. Pero recordad: la idoneidad de uno u otro para vuestro caso depende de cuáles sean las incertidumbres más importantes para vuestro negocio y de cuál es la mejor manera para eliminarlas.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Un aspecto primordial a gestionar en el descubrimiento de un producto es todo lo relacionado con la implementación técnica: cómo y en qué momento invertir en demostrar que la funcionalidad del producto es valiosa y cómo confirmar que es factible. Para eso sirven experimentos como el Mago de Oz y los prototipos de factibilidad.

Seguimos con la descripción de experimentos de descubrimiento de producto, en esta ocasión prototipos de alta fidelidad para comprobar la utilidad, usabilidad, deseabilidad, comprabilidad y factibilidad.

Mockups y prototipos interactivos

Los mockups son el siguiente paso en cuanto a fidelidad de los prototipos, alcanzando un nivel medio. No van más allá del nivel de UI, los hay estáticos (pantallas aisladas) e interactivos (“clicables”) y suelen tener “perfección de píxel” en su calidad visual pero no exponen funcionalidad real y, a veces, tampoco interacción (modalidades estáticas).

Loa mockups se suelen construir combinando aplicaciones de diseño gráfico (para conseguir la máxima fidelidad gráfica) y herramientas de prototipado para dotarlas de interactiviad y permitir la compartición en equipo, iteración, etc.

Los prototipos interactivos son un paso más allá en cuanto a fidelidad sobre los mockups, al estar típicamente implementados con las tecnologías y lenguajes en los que se programa la UI del producto final. En ellos, la fidelidad gráfica y de interacción es prácticamente perfecta (aunque la funcionalidad no esté implementada).

Los mockups presentan una “carcasa” de media fidelidad del producto y son aptos para una experimentación cualitativa, centrada en validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad con un mayor nivel de fiabilidad que los wireframes. Al presentar fielmente elementos sensoriales, los mockups nos permiten validar componentes estéticos, de refuerzo de acciones de usuario, de tono de la comunicación, de reacción emocional y de consistencia y creación de marca.

Mago de Oz

El experimento de Mago de Oz o de “Turco Mecánico” o “Los Picapiedra” es un paso hacia la fidelidad funcional de los prototipos, si bien se trata de una fidelidad simulada. Consiste en proporcionar el producto (aunque sea en una versión mínima), con sus características gráficas y de interacción completas, pero con la funcionalidad que se busca implementada por medios manuales. En ningún caso esta circunstancia debería ser conocida por el evaluador, que cree estar enfrentándose a una versión preliminar del producto real. Obviamente esta técnica sólo es útil en escenarios donde la funcionalidad prevista del producto pueda ser simulada por medios humanos con un mínimo de calidad, verosimilitud y eficiencia.

Mago de OzEs decir, por ejemplo, en lugar de desarrollar esa tecnología de inteligencia artificial que necesitaríamos para implementar realmente el producto, la simulamos con un pequeño batallón de personas. De este modo podemos validar de una forma muy completa el valor de la solución sin acometer los costes de implementación (obviamente, los tiempos de respuesta y la escalabilidad del montaje no van a ser los óptimos, pero supongamos que en este entorno las expectativas de los evaluadores se pueden manejar).

Como hemos dicho antes, el experimento Mago de Oz se suele confundir con el Concierge (descrito antes), pero se diferencian en que en este último el evaluador era totalmente conocedor del proceso manual y que, en lugar de ser una técnica generadora de ideas, el Mago de Oz es totalmente evaluativa.

Como tal, Mago de Oz es una técnica eminentemente cualitativa (aunque también se presta a implementaciones cuantitativas basadas en analítica de producto), centrada en validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad (evidentemente, NO de factibilidad técnica).

Prototipos de factibilidad

Con los experimentos de factibilidad la empresa trata de contrastar las hipótesis relacionadas con su capacidad para entregar el producto con las características necesarias de funcionalidad, rendimiento, replicabilidad, escalabilidad, seguridad, fiabilidad, soportabilidad, etc.

Por ejemplo, actualmente con la incorporación de la inteligencia artificial a escenarios innovadores, este paso es obligado para descubrir si estas tecnologías se pueden adaptar a las nuevas aplicaciones y si los productos resultantes poseen las características técnicas y operativas imprescindibles.

Estos son riesgos que, dependiendo del contexto, pueden ser tan importantes como para tener que eliminarlos cuanto antes, de ahí la necesidad de hacerlo en fase de descubrimiento de producto. Los experimentos de factibilidad suelen consistir en prototipos donde se implementa el “motor” tecnológico de la solución (evitando sofisticaciones de UX) y se evalúan sus parámetros de calidad funcional y técnica. Un prototipo de factibilidad es equivalente a una prueba de concepto (PoC) de uso interno.

Además, involucrar a los departamentos de Ingeniería/Desarrollo/Tecnología desde las primeras fases del desarrollo del producto es importante y beneficioso porque

  • De ese modo se consigue su participación, interés y compromiso desde el principio
  • El tener conocimiento de los problemas de los clientes y de la solución que se está diseñando desde el inicio les permite planificar y acometer con tiempo y garantías la cuestión de la factibilidad
  • De este modo, no sólo van a traer buenas respuestas sobre la factibilidad, sino que aportarán mejores maneras de resolver el problema, gracias a su conocimiento sobre las soluciones innovadoras que habilitan las últimas tecnologías.

En el próximo post hablaremos de experimentos de viabilidad (negocio) y prototipos funcionales, y del camino por delante en cuanto a validación del producto.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La experimentación en el mercado nos ayuda en todas las actividades del descubrimiento de producto: desde la generación de ideas de diseño, a la prueba del concepto, a la validación de aspectos de experiencia de usuario y su impacto en la deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad.

Empezamos a describir los diferentes tipos de experimentos para la fase de descubrimiento de un producto, centrándonos en algunos tipos que nos permiten generar soluciones e idearlo (concierge), probar el concepto (smoke test) y validar aspectos básicos de deseabilidad, usabilidad y utilidad (bocetos y wireframes).

Los experimentos como investigación de mercado

En tanto que herramientas de investigación de mercados, los experimentos nos proporcionan información de dos tipos:

  • Cualitativa : se trata de una investigación exploratoria, que busca el descubrimiento y la identificación de aspectos relevantes. Tiene unos objetivos abiertos y flexibles y una significancia anecdótica: se extrae significado de cada interacción. Se suele decir que la investigación cualitativa busca entender el “¿por qué?”.
  • Cuantitativa: es una investigación descriptiva y causal, que busca la validación, la estimación, la relación y la predicción. Tiene unos objetivos específicos y bien definidos y una significancia estadística: se extrae significado analizando los resultados agregados. Habitualmente la investigación cuantitativa busca responder a “¿cuánto?” o “¿cuántos?”.

En general, para contrastar una hipótesis utilizamos insights híbridos: descubrimos insights cualitativamente, y los validamos cuantitativamente.

Tipos de experimentos

Generalmente, en fase de descubrimiento (cuando todavía no se ha construido el producto real) los experimentos consisten en MVPs basados en artefactos de tipo prototipo. Un prototipo es un artefacto que adelanta o reproduce algunas de las características del futuro producto, y que se pone en manos de los potenciales clientes para solicitar su feedback.

Un aspecto que caracteriza a los prototipos y otros experimentos es su “fidelidad”, que tiene varios aspectos:

  • Visual/gráfica: cómo de cerca está el prototipo de la imagen gráfica del producto final.
  • De interacción: cómo el prototipo refleja el comportamiento en cuanto a flujos y procesos del producto final (con independencia de la funcionalidad que haya detrás, que en muchos casos es simulada).
  • De funcionalidad: cómo de cerca está el prototipo de realizar la operativa y funciones del producto final de manera real.

Los prototipos son herramientas extraordinariamente útiles porque avivan la creatividad, permiten explorar opciones y validar hipótesis y mejorar la comunicación. De hecho, los beneficios principales de los prototipos no están sólo en experimentar en el mercado, sino también como herramienta de comunicación entre las áreas de la empresa involucradas en el desarrollo del producto, especialmente entre Gestión de Producto y Diseño con Ingeniería/Tecnología/Desarrollo.

Veamos a continuación algunos de los tipos de experimentos más utilizados.

Concierge

En el experimento concierge uno de nuestros expertos humanos se sienta codo a codo con el cliente para resolver manualmente su problema, como lo haría una empresa de consultoría tradicional (o el conserje de un hotel). El objetivo es entender mejor el problema del cliente y las características que debería poseer una buena solución al mismo (en cuanto a inputs, necesidades de configuración, interacción, resultados deseados, etc.).

ConciergeEl experimento concierge es útil para soluciones que esencialmente tratan de automatizar un proceso humano o para productos que se pueden simular manualmente.

Es un experimento cualitativo, que permite entender los drivers de valor para el cliente, y eminentemente generativo, enfocado en la generación de ideas para la posible solución.

El experimento concierge se suele confundir con el de tipo Mago de Oz (descrito aquí), aunque son fundamentalmente diferentes: el concierge no trata de ocultar el proceso manual (al contrario, lo hace explícito) y no trata de validar un producto sino de generar ideas para diseñarlo.

Smoke test y fake door

El smoke test o experimento de página de aterrizaje se utiliza para validar un concepto de producto y consiste en una página web a la que dirigimos potenciales clientes mediante anuncios y que contiene la descripción del producto que nos estamos planteando desarrollar y una llamada a la acción para que los visitantes puedan expresar su interés dejándonos su contacto para mantenerlos informados, apuntándose a una beta privada, consultando información sobre precios, etc.

La fake door se utiliza para validar una posible nueva feature en un producto ya existente y consiste en insertar el botón/enlace de acceso a la característica allí donde sería su lugar natural en el producto. Obviamente el acceso no lleva a la feature sino a una página informando de que ésta se encuentra en desarrollo. De este modo se mide el interés por la nueva característica.

Estos dos experimentos son de tipo cuantitativo, enfocados en la deseabilidad, utilidad y comprabilidad.

Bocetos a mano y wireframes

Los wireframes son una representación de baja fidelidad del producto que da idea de sus componentes y cómo se organizan (arquitectura de información). Son un modelo a nivel de UX y los hay estáticos (pantallas aisladas) e interactivos (“clicables”). No tienen “perfección de píxel”, sino que proporcionan una presentación esquemática y monocolor del layout del producto. Evitan incorporar imágenes reales para no distraer la atención del evaluador y presentan (en sus modalidades interactivas) una versión esquemática de la interacción y el flujo del producto, pero sin ninguna funcionalidad real.

Como paso previo a los wireframes encontramos los bocetos hechos a mano, que bosquejan el concepto, los componentes y (en ocasiones, usando métodos totalmente manuales) la interacción del producto. Por tanto, tienen incluso tienen menor fidelidad que los wireframes en todas las dimensiones. Son una herramienta útil para comunicar ideas internamente pero demasiado tosca para exponerla a la evaluación de los clientes (salvo en situaciones muy informales).

WireframeExisten herramientas especializadas en la construcción de wireframes, tanto de aplicaciones para ordenador como para móvil, que además proporcionan bibliotecas de componentes predefinidos y permiten compartirlas en un equipo e ir iterándolas.

Los wireframes presentan una “carcasa” de baja fidelidad del producto y son aptos para una experimentación cualitativa alrededor de la experiencia de usuario y  centrada en validar aspectos de deseabilidad, utilidad, usabilidad y comprabilidad.

En el siguiente posts hablaremos de experimentos de más alta fidelidad para descubrir la deseabilidad y la factibilidad del producto.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El desarrollo de productos está sujeto a incertidumbres y riesgos de toda índole. Las nuevas filosofías de desarrollo proponen la experimentación temprana, rápida y barata en el mercado para gestionar activamente y mitigar esos riesgos y conseguir el éxito.

A nadie le gusta invertir en desarrollar un producto que no vaya a gustar a sus potenciales clientes. La mejor manera de evitarlo es someterlo a lo que en este blog llamamos descubrimiento y validación del producto (siguiendo una nomenclatura paralela a la de Customer Development de Steve Blank):

  • El descubrimiento de producto consiste en identificar un (concepto de) producto que valga la pena construir. El descubrimiento se extiende a lo largo de las fases de Definición y Diseño del desarrollo de producto y termina cuando se comprueba el encaje Problema-Solución.
  • La validación de producto consiste en construir un producto que valga la pena replicar y escalar. La validación se extiende a lo largo de la fase de Implementación del desarrollo de producto y el inicio de su comercialización, y termina cuando se comprueba el encaje Producto-Mercado.

Experimentación en el mercadoIncorporar ingredientes de descubrimiento y validación durante el desarrollo de producto implica aplicar una mentalidad que asume que todo en este proceso está sometido a incertidumbres y tratamos de eliminar los riesgos lo antes posible, de la manera más barata y aplicando un modelo iterativo con continuo feedback del mercado.

Gestionando las incertidumbres

El proceso de descubrimiento y validación de producto consiste en ir contrastando las asunciones y suposiciones relacionadas con ese producto y su modelo de negocio de una manera sistemática y eficiente. Para ello podemos seguir el siguiente proceso:

  1. Identificar nuestras asunciones, p. ej., “Creemos que a nuestro mercado potencial le interesa mucho nuestro nuevo concepto de producto de herramienta de chat empresarial.”
  2. Concretar y convertir dichas asunciones en hipótesis falsables (por favor, dejemos de llamarlas hipótesis “falsificables”), que podamos contrastar, p. ej., “Si presentamos nuestro concepto a una muestra de su mercado potencial, más del 70% va a expresar interés y a solicitar más información.”
  3. Priorizar esas hipótesis en función de su incertidumbre (imprevisibilidad) y su potencial impacto (consecuencias) para el negocio.
  4. Ejecutar experimentos “mínimos” (en cuanto a consumo de recursos, tiempo y dinero) para intentar confirmar o refutar dichas hipótesis. A eso es a lo que vamos a dedicar los siguientes posts.

Las asunciones (y sus correspondientes hipótesis) pueden tener que ver esencialmente con los diferentes aspectos del producto y su negocio:

  • Deseabilidad: ¿cuánto les gusta el producto a los clientes? ¿es significativo para ellos? ¿van a querer adoptarlo?
  • Utilidad: ¿cómo resuelve el producto los problemas de los clientes? ¿les resulta valioso? ¿les sirve para algo?
  • Usabilidad: ¿el producto va a ser fácil de utilizar para sus clientes? ¿van a poder usarlo? ¿van a poder aprenderlo?
  • Comprabilidad: ¿el producto va a persuadir a los compradores del cliente? ¿los clientes van a querer (y poder) comprarlo? Esta característica es importante en productos donde los compradores y los usuarios del cliente no son las mismas personas y pueden tener objetivos diferentes.
  • Factibilidad: ¿vamos a poder construir el producto con la tecnología y los medios disponibles? ¿va a funcionar cumpliendo los requisitos de rendimiento, fiabilidad, etc.?
  • Viabilidad: ¿vamos a poder construir alrededor del producto un modelo de negocio rentable? ¿vamos a ganar dinero con él?

NOTA: algunas de estas características, como las del trinomio Deseable-Útil-Usable, se solapan.

Desde el punto de vista de la fase en el desarrollo de producto, las incertidumbres provienen de:

  • Definición: es la fase que tiene por objetivo conseguir una comprensión del cliente y sus problemas, sintetizados en personas, viajes, escenarios y requisitos de mercado. En esta fase las principales incertidumbres están en la naturaleza, importancia, extensión y cuantificación del problema a resolver.
  • Diseño: esta etapa culmina con la conceptualización de la solución y la generación de una propuesta de valor, una experiencia de cliente y una especificación funcional que sirvan de base para la construcción del producto. En esta etapa los principales riesgos provienen de que el cliente valore esta propuesta de solución y la juzgue como una respuesta adecuada a sus problemas.
  • Implementación: esta fase tiene por objetivo generar una especificación técnica y construir y probar la “unidad 0” del producto real. Aunque esta etapa es posterior a aquéllas durante las cuales se lleva a cabo el descubrimiento de producto, tiene todo el sentido adelantase en la gestión de riesgos y eliminar incertidumbres relacionadas con esta fase, que esencialmente tienen que ver con la factibilidad técnica y organizativa del producto.
  • Comercialización: en esta etapa tratamos de convertir el producto en un negocio rentable. Nuevamente, aunque se trata de una fase posterior al descubrimiento de producto, es conveniente adelantarse y eliminar incertidumbres que se manifestarán en esta etapa, y que básicamente tienen que ver con la viabilidad económica del negocio.

Experimentos

Los experimentos de producto en el mercado son la herramienta principal para el descubrimiento y validación. Es imprescindible experimentar antes y después de empezar a construir el producto. Ambos tipos de experimentos son valiosos y ambos tienen que llevarse a cabo. Pero experimentar antes de empezar a construir nos evita muchos riesgos y nos permite hacerlo con artefactos baratos y desechables, con un coste mucho más bajo y una velocidad mucho mayor que si utilizáramos producto real.

En los siguientes posts nos vamos a centrar en experimentos de distinto tipo, no en otras herramientas de investigación como pueden ser las entrevistas en profundidad, los focus groups, la observación e inmersión etnográficas en los contextos del cliente, las encuestas, etc.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Product Management de productos tecnológicos te pueden ayudar.]

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En muchas ocasiones, el “ingrediente secreto” de una innovación de éxito está en identificar riesgos, priorizarlos y encontrar maneras creativas de eliminarlos.

Muchos directivos tienen (¿tenemos?) cableada en la cabeza la típica relación entre rentabilidad y riesgo de los activos financieros –a mayor riesgo, mayor rentabilidad– y la utilizan para medir nuevos negocios, productos y empresas. Desde ese punto de vista, que liga de manera estática ambas variables, el mayor riesgo es el precio a pagar por una mayor rentabilidad. Y, tal como prescriben las herramientas de análisis financiero al uso, aquellos nuevos proyectos cuya rentabilidad es inferior a la de otros proyectos con un nivel de riesgo equivalente sencillamente se quedan sin recursos para acometerlos.

Pero en realidad, como hemos dicho otras veces en este blog, la innovación se caracteriza por una serie de riesgos (tecnológicos, de mercado,  etc.) y las técnicas de reducción de la incertidumbre y de aprendizaje organizacional son imprescindibles en su eliminación y/o gestión. Por eso se agradecen artículos como “Beating the Odds When You Launch a New Venture”, de C. Gilbert y M. Eyring, que explican cómo la innovación de éxito no se basa en buscar la alta rentabilidad asociada a un riesgo elevado, sino en identificar rápidamente y eliminar sistemáticamente riesgos en el orden correcto y usando el nivel de recursos y los métodos más adecuados.

En el razonamiento de los autores resulta central la idea de que el valor y el riesgo de un nuevo producto o empresa están relacionados inversamente. Cuando reducimos el riesgo estamos aumentando el valor de la empresa. Pero es vital el orden en que abordamos estos riesgos, porque no todos son iguales. Por ejemplo, alguien interesado en lanzar un nuevo sitio web de comercio electrónico puede ir gestionando los riesgos a medida que se le van presentando -y probablemente el primero sería el diseño del sitio web. Sin embargo, a menos que primero confirme la demanda de los clientes éstos no van a comprar (por muy interactivo que sea el sitio) y si no responde a la pregunta del mix de producto es posible que se abastezca de productos que no va a poder vender.

Resolver rápidamente los riesgos más importantes acelera la curva de valor de la iniciativa o proyecto de que se trate. Gilbert y Eyring distinguen entre tres tipos de riesgos:

  • Riesgos fatales (deal-killer) son aquellos que si no se resuelven pueden dar al traste con toda la operación y habitualmente toman la forma de asunciones no justificadas o no contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo, ¿existe demanda para mi producto?
  • Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent) son aquellos que aparecen cuando el tomar la decisión o el camino equivocado (p.ej., la tecnología a aplicar, el mercado a abordar) podría significar la pérdida de grandes cantidades de tiempo y/o dinero.
  • Riesgos operativos que pueden resolverse sin gastar mucho tiempo ni dinero. Puesto que probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, aquí la clave está en cuáles y en qué orden se resuelven. La respuesta está en seleccionar aquéllos en los que el ratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de valor) frente al coste del experimento necesario para eliminarlo –una especie de ROI del experimento– es más favorable.

Para hacer más predecible y eficiente la creación y gestión de nuevos productos y mercados es imprescindible identificar y priorizar sus riesgos y a continuación concebir y ejecutar experimentos que los resuelvan sistemáticamente. En cuanto a los tipos de experimentos más útiles, los autores distinguen dos:

  • Experimentos enfocados: se utilizan para eliminar un riesgo específico, habitualmente de tipo fatal o dependiente de las decisiones.
  • Experimentos integrados: están diseñados para comprobar cómo diversos elementos (el modelo de negocio, el producto, el mercado) funcionan conjuntamente. En esencia, implican lanzar el negocio –o una parte de él– en un ámbito restringido, p.ej., pilotos, prototipos, mercados de prueba.

Los grandes emprendedores no asumen riesgos: los gestionan. Determinar cuáles de las asunciones clave son correctas -y cuáles no- y hacer rápidamente los ajustes pertinentes marcan a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Y tú ¿ya has identificado tu incertidumbre más importante?

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Las startups no suelen fracasar por falta de tecnología, sino de clientes. Y sin embargo, muchas se concentran en sus productos y no dan ese paso esencial de intentar conocer a sus potenciales clientes hasta que ya es demasiado tarde. Resulta primordial aprender lo máximo posible sobre ellos mediante un proceso sistemático e iterativo.

Steve Blank es un emprendedor en serie que después de más de 20 años en ocho startups tecnológicas  -en los sectores de semiconductores, ordenadores, videojuegos y software- y de sacar a bolsa su última compañía (E.piphany) se dedica entre otras cosas a la consultoría y a impartir clases de creación de empresas en las universidades de Stanford y Berkeley.

En su libro “The Four Steps to the Epiphany” sostiene que los enfoques de crecimiento de startups centrados en modelos de Desarrollo de Producto (p.ej., Stage-Gate) no bastan – aunque funcionen bien para lanzar un producto en un mercado establecido y bien definido. La realidad es que pocas startups saben cuál es su mercado y su mayor riesgo no es el desarrollo de productos, sino el descubrimiento y comprensión de sus clientes.

Para llegar a esa “revelación” Blank propone un método, que él denomina Customer Development, basado en estos principios:

  • Salir fuera del edificio. Como dice Blank “dentro del edificio de una startup no existen hechos, sólo opiniones” y es probable que nuestro plan de negocio no sea más que la plasmación de una visión. Necesitamos salir a la calle y contrastar nuestras hipótesis, descubrir si nuestra visión es real o tan solo una alucinación. Curiosamente, pronto empezaremos a entender quiénes podrían ser los clientes de nuestro producto y cómo llegar a ellos.
  • No todos los mercados son iguales. La clave de los diferentes retos y horizontes temporales que afrontan las startups está en el escenario de producto-mercado en el que se mueven. Blank define tres tipos básicos: crear un mercado completamente nuevo, introducir un nuevo producto en un mercado existente y resegmentar un mercado existente (mediante ofertas de nicho o bajo precio). El tipo de mercado afecta a su tamaño, a cómo evaluamos las necesidades del usuario, a la velocidad de adopción o a cómo debemos lanzar el producto. Como hemos dicho otras veces en este blog, todo depende del grado de innovación.
  • Encontrar un mercado para el producto tal como está especificado. No se trata de escuchar al máximo de potenciales clientes ni de incorporar al producto todas las funcionalidades que pidan. Nuestro objetivo es descubrir el mínimo conjunto de features que nos permita conseguir los primeros clientes. Tenemos que encontrar un mercado -cualquier mercado- para el producto tal como está actualmente especificado. Y si no encontramos ese mercado lo más sensato es iterar el concepto, contrastándolo cada vez con el conjunto de hechos que hemos ido recolectando sobre los potenciales clientes. Esta idea de buscar un mercado que valore los atributos actuales del producto es similar a la que Christensen prescribe para comercializar tecnologías disruptivas.
  • Earlyvangelists: los clientes más importantes. Constituyen una figura clave es nuestro esquema porque no sólo son entusiastas que reconocen el potencial del producto para resolver un problema crítico y pueden ayudar a difundir la novedad, sino que también son clientes visionarios que asumen el riesgo y lo compran.
  • Aprendizaje e iteración, en lugar de ejecución lineal. Todas las fases del proceso de Customer Development son iterativas. La propia naturaleza del proceso de búsqueda de un mercado garantiza que lo vamos a hacer mal varias veces, así que es mejor aceptarlo e intentar aprender lo máximo posible en cada iteración. La noción principal del modelo es que las startups deben  invertir tiempo con un enfoque de aprendizaje e iteración, antes de pasar a la ejecución. El criterio para pasar de un enfoque al otro es el llegar a un proceso de venta repetible, demostrado por clientes tempranos que pagan dinero por el producto.
  • No sustituye, sino que complementa al Desarrollo de Productos. Desarrollo de Clientes y Productos deben estar sincronizados y operar concertadamente. La peculiaridad de las startups es que éstas empiezan con una especificación de producto conocida y ajustan su Desarrollo de Producto a unos clientes desconocidos.

Las fases del proceso de Customer Development, tal como se presentan en el gráfico, son:

  1. Descubrimiento de Clientes. Consiste en descubrir si existen clientes para nuestra idea y si el problema que resolvemos es importante para ellos (y cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto).
  2. Validación de Clientes. Construye un proceso de marketing y ventas repetible y escalable basado en las lecciones aprendidas vendiendo el producto a earlyvangelists.
  3. Creación de Clientes. Consiste en la generación de demanda y construcción de pipeline.
  4. Construcción de Empresa. Transición desde una organización basada en el aprendizaje hacia otra orientada a la ejecución.

Las dos primeras fases corroboran el modelo de negocio -mercado, clientes, valor percibido del producto, comprador, precio …- y están conectadas también en sentido inverso ya que si en la fase de Validación no encontramos suficientes clientes que compren el modelo vuelve a la fase de Descubrimiento para redescubrir qué necesitan (y están dispuestos a pagar) nuestros clientes, en un proceso que se conoce como “pivotar”.

Las ideas de Blank han tenido gran aceptación y el Desarrollo de Clientes se ha incorporado como una de las bases del concepto Lean Startup, definido inicialmente por Eric Ries en su blog. En conjunto, dichos pilares son:

  • El uso de plataformas basadas en software open source y gratuito.
  • La aplicación de metodologías de Desarrollo Ágil, que mejoran el uso de recursos y fomentan la creatividad en el desarrollo de productos.
  • La iteración rápida e intensiva centrada en el cliente, como por ejemplo la metodología de Customer Development.
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Vamos a seguir hablando del artículo de Don Norman “Technology First, Needs Last”, que ya habíamos tocado en otro post cuando dijimos que lo importante para que una innovación radical tenga éxito es la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. Os recuerdo dos de las ideas principales del artículo de Norman:

  • Las innovaciones radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a lo largo de los años se van convirtiendo en productos que evolucionan y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.

Una de las primeras salvedades que podemos hacer a Norman es que puede haber innovaciones verdaderamente radicales y rompedoras sin necesidad de tecnologías realmente nuevas, por ejemplo, combinando tecnologías existentes en un nuevo producto (caso del Walkman) o aplicando un nuevo modelo de negocio.

Por otra parte, Norman tiene razón en que analizar a nuestros (actuales) clientes -especialmente usando técnicas tradicionales- puede ser insuficiente para generar innovaciones radicales, entre otras razones porque los clientes son “miopes” para reconocer, descubrir y expresar nuevas necesidades y desconocen las capacidades de las nuevas tecnologías para resolver sus problemas. La investigación y análisis de mercados y clientes (y el marketing en su conjunto) es un área de conocimiento muy joven y sólo en los últimos años hemos conseguido desarrollar las técnicas que nos ayuden a desentrañar los pensamientos y el comportamiento de los clientes y descubrir aplicaciones para nuevas tecnologías. Y estas técnicas abarcan un continuo muy amplio de situaciones (descritas en posts anteriores de este mismo blog):

  • Cuando intentamos desarrollar nuevas soluciones a necesidades más o menos conocidas o de descubrir necesidades inciertas o desconocidas se pueden aplicar técnicas basadas en la observación y aprendizaje del cliente, la etnografía, los lead users o la elicitación de metáforas.
  • Hay casos en que esto no es sucifiente, especialmente cuando tenemos entre manos una tecnología nueva y prometedora cuyas aplicaciones están por descubrir, o cuando la solución a un problema está en evolución y debe ser objeto de la cooperación entre proveedor y cliente. En esas situaciones hay que recurrir (además de a la intuición y a la creatividad) a técnicas como el análisis de escenarios, a la cocreación y a las expediciones en el mercado real. Además, todas estas técnicas no son incompatibles, sino complementarias.

No hay nada más devastador para una empresa  (especialmente con pocos recursos) que una serie de incursiones poco meditadas en el mercado, sin un mínimo contraste previo usando las técnicas de investigación más adecuadas al caso y que no tenga en cuenta lo aprendido en previas incursiones. La única excepción que se me ocurre es el campo de servicios y aplicaciones Web (2.0), donde el lanzamiento de un nuevo producto es más barato que cualquier proyecto de investigación de mercado (aunque eso pueda acarrear otras consecuencias negativas).

El procedimiento que Norman propone para ir “creando la necesidad” se me antoja caro, arriesgado y en muchos casos estéril. Él mismo habla de su propia experiencia en Apple y de algunos productos como QuickTake o Newton que fracasaron en el mercado porque “eran demasiado adelantados para su tiempo”. ¿Qué quiere decir con eso? ¿Que entonces el público no los necesitaba y simultáneamente -o al año siguiente- sí necesitaba productos de la competencia? ¿No sería un problema de esos productos en particular?

Descubrir y entender las necesidades de los usuarios (y de los no usuarios) es clave para detectar oportunidades de negocio,  basadas en nuevas tecnologías o no. Ahora bien, lo que en general no vamos a conseguir es que sean los propios clientes quienes definan los nuevos productos – eso debe ser responsabilidad de la empresa innovadora, que debe trabajar con dos inputs principales:

  • El estado de la tecnología (propia o externa), que limita lo que se podría hacer en términos de nuevos productos, servicios, modelos de negocio, etc.
  • Lo que necesitan los clientes, que dicta lo que se debería hacer en ese campo.

Una tecnología sin aplicación es “un martillo buscando clavos” y una necesidad sin la tecnología que la satisfaga eficazmente es una oportunidad de mercado probablemente ilusoria.

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Se suele decir que la necesidad es la madre de la inventiva. Pero algunos opinan lo contrario y creen que la herramienta existe a veces antes que el problema que resuelve. ¿Qué fue antes en este caso: el huevo o la gallina?

Buena la ha armado Don Norman, autor entre otros títulos de “The Design of Everyday Things” y cofundador del Nielsen Norman Group con un artículo publicado en la revista Interactions de la ACM y titulado “Technology First, Needs Last”. En él viene a sostener que la investigación (la aplicada al diseño de productos y la de mercados y clientes) es excelente cuando se trata de mejorar categorías de productos existentes pero esencialmente inútil cuando se trata de innovaciones rompedoras y que en estos casos la tecnología genera la necesidad y no al revés. El artículo es fácil y recomiendo su lectura (especialmente por su ánimo polémico) pero por si no tenéis tiempo aquí os resumo sus ideas principales:

  • Los conceptos radicales son impulsados invariablemente por el desarrollo de nuevas tecnologías, que a su vez inspiran a los tecnólogos a inventar cosas.
  • A lo largo de los años la tecnología se va convirtiendo en un producto que evoluciona y, lentamente, se va desarrollando la necesidad.
  • La observación etnográfica y otros métodos para descubrir necesidades no cubiertas de los clientes sólo son útiles para la innovación incremental.
  • Las mayores innovaciones provienen de tecnólogos que son inventores y que crean para demostrar que pueden conseguirlo.
  • Muchas de estas grandes innovaciones fracasan, pero las que tienen éxito cambian nuestras vidas: avión, automóvil, teléfono, radio, televisión, ordenador, Internet…

El artículo ha suscitado cierta controversia en el gremio del design research, con algunas aportaciones muy interesantes como “Don Norman believes Technology comes first, User Needs Last. What?” y “A Rebuttal to Technology First Needs Last”.

Probablemente el aspecto más criticable del artículo de Norman es que tiende a confundir las necesidades de los clientes con otros conceptos relacionados como el deseo, la demanda o las aplicaciones de un nuevo producto (o tecnología). No creo que sea correcto decir, como hace Norman, que una nueva tecnología va generando invenciones, productos y, finalmente, necesidades. Por citar un ejemplo del propio artículo, está claro que las personas siempre hemos tenido (y seguiremos teniendo) la necesidad de comunicarnos a distancia de la manera más fácil, interactiva, etc. y las tecnologías de telecomunicaciones por cable o por radio no han generado esa necesidad (aunque sus aplicaciones hayan contribuido a ir dándole forma). En realidad, a través de sucesivas invenciones se han ido descubriendo aplicaciones de dichas tecnologías y productos/servicios basados en ellas (teléfono fijo, teléfono móvil… hasta llegar a las redes sociales y al microblogging) que han ido satisfaciendo cada vez mejor esa necesidad y que han estimulado el deseo y la demanda por parte de los consumidores.

Tecnologías y necesidades evolucionan movidas por impulsos fundamentalmente diferentes, aunque pueden influirse mutuamente. La tecnología avanza empujada por la ciencia, si bien las necesidades de la sociedad en cada momento pueden priorizar unos desarrollos tecnológicos sobre otros (ej.: vacunas para ciertas enfermedades). Pero por mucho que la necesidad sea acuciante, si no existe el conocimiento científico que lo sustente el desarrollo tecnológico no tendrá lugar. En cambio, las necesidades  tienen su sustrato en las motivaciones esenciales del ser humano y cada persona las prioriza y modula en cada momento en virtud de circunstancias internas y de su entorno social, económico, cultural y tecnológico. Para entender mejor estas relaciones vamos a plantear un supuesto muy sugestivo.

Como proponía Carl Sagan en “The Demon-Haunted World: Science as a Candle in the Dark” (una lectura que recomiendo a nuestros políticos) supongamos que en 1860 la reina Victoria del Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda, en pleno apogeo de su reinado, hubiera decidido promover la construcción de un ingenio que permitiera que su voz y las imágenes de la gloria de su imperio llegaran a todos sus dominios sin necesidad de conductos ni cables y así poder inspirar a sus súbditos en la lealtad y la religión (aclaración para ciertos políticos: estamos hablando de algo parecido a la actual televisión ;- ). Aun siendo estos objetivos muy necesarios para el bienestar del Reino, el proyecto estaría condenado al fracaso por una razón principal: faltaban algunos años para que James Maxwell enunciara (en 1873) sus famosas ecuaciones que constituyen la base de la teoría del electromagnetismo, y muchos más para que ese conocimiento científico se convirtiera en tecnología aplicable a la finalidad que anhelaba Su Graciosa Majestad.

La innovación puede tomar muchas formas, no todas basadas en nuevas tecnologías (ej: innovación en modelos de negocio) pero en el caso de innovaciones centradas en la tecnología el debate sobre si es antes el huevo o la gallina, la tecnología o la necesidad, es estéril. Para que una innovación radical tenga éxito debe darse la conjunción de una necesidad no cubierta y una tecnología que permita satisfacerla de manera adecuada. En un próximo post hablaremos de cómo conseguir esa combinación.

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En este blog hemos hablado en varias ocasiones sobre las innovaciones discontinuas -las que abren nuevos negocios o crean categorías de producto- y sobre las dificultades para descubrir y entender sus (previamente inexistentes) mercados. Resulta evidente que las prácticas de gestión que han probado su eficacia en el caso de innovaciones incrementales (en cuanto a investigación de mercados, desarrollo de productos, etc.) pueden resultar contraproducentes en este otro escenario, donde las incertidumbres y los riesgos son mucho mayores.

Por eso nos hemos referido a diversos enfoques para alcanzar la necesaria comprensión del mercado en el caso de innovaciones discontinuas -que algunos expertos han denominado marketing expedicionario o marketing agnóstico– y que tienen en común el basarse en rápidas y baratas incursiones en el mercado que permiten a las empresas ir aprendiendo y replanteando su oferta. Con esta filosofía, las empresas que comercializan innovaciones discontinuas deben renunciar a acertar a la primera y han de concentrarse, según una expresión un tanto equívoca, en “fallar deprisa” para posteriormente enderezar el rumbo. Por eso lamentablemente algunos equiparan este enfoque a ir dando palos de ciego hasta que -un poco por casualidad- nos encontramos con el mercado deseado. Pero nada más lejos de la realidad.

En su clásico (y muy recomendable) artículo “Marketing and Discontinuous Innovation: The Probe and Learn Process”, los autores G. Lynn, J. Morone y A. Paulson analizan empresas con innovaciones discontinuas en varias áreas (fibra óptica, telefonía móvil, TAC, …) y sintetizan las prácticas comunes que les llevaron al éxito en su búsqueda de un mercado. Curiosamente, aunque en todos estos casos se utilizaron técnicas convencionales de investigación de mercados (tests de concepto, encuestas, análisis conjuntos, focus groups,…) la mayor parte de la información generada fue imprecisa o errónea y dejada de lado en el desarrollo de la innovación.

Estas prácticas de éxito se agrupan en un proceso que los autores denominan Probe and Learn (“Sondear y Aprender”) y que se resume en las siguientes características:

  • El proceso consiste en introducir versiones iniciales del producto en una variedad de segmentos potenciales, aprender de estos experimentos e intentarlo otra vez.
  • Estos experimentos (incursiones en el mercado) tienen sentido como vehículos para el aprendizaje sobre las características de la tecnología, el mercado, los clientes, etc.
  • La pregunta clave no es cómo acertar con el producto a la primera, sino qué pasos hay que dar para generar la máxima información y maximizar el aprendizaje.
  • En lugar de un proceso analítico de búsqueda del mejor encaje producto-mercado, se utiliza uno de aproximación sucesiva basada en la experiencia real.
  • Como consecuencia, el proceso consume gran cantidad de tiempo y recursos y el camino hacia el éxito está plagado de sorpresas y vueltas atrás que hacen imprescindible una gran dosis de perseverancia.
  • ¿Cómo filtrar aquellas oportunidades a las que está justificado dedicar esos recursos y esfuerzos? Las oportunidades a perseguir tienen que encajar en el enfoque y el contexto estratégico de la empresa.

En definitiva, lo que los autores proponen para la comercialización de innovaciones discontinuas no es un proceso de “prueba y error” sino uno de “experimentar y aprender” de una manera deliberada y planificada mediante sucesivas incursiones en el mercado.

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Los compañeros del Colegio y Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicación me han invitado a dar una conferencia el próximo día 23 de mayo en su sede de Madrid.

Llevará por título “Si mi producto es tan innovador… ¿por qué no lo compran?” y por subtítulo “Riesgos y retos de introducir productos innovadores en el mercado y estrategias para no fracasar en el intento”.

Durante tres horas intentaré dar algunas ideas y soluciones para preguntas como las siguientes:

  • ¿Qué riesgos específicos plantea la comercialización de tecnologías innovadoras? ¿Cómo evolucionan los mercados basados en nuevas tecnologías? ¿Cómo se comportan los compradores? ¿Cómo se adoptan los productos innovadores? ¿Basta con tener una tecnología única para tener éxito en el mercado?
  • ¿Cuándo y cómo entrar en estos mercados? ¿Vale la pena ser el primero? ¿Puede una nueva tecnología invadir mi mercado? ¿Cómo puedo responder?
  • ¿Cómo conseguir que una nueva tecnología se adopte en el mercado? ¿Cómo incorporar la voz del mercado en el proceso de desarrollo y lanzamiento? ¿Cómo cruzar la brecha entre el “mercado inicial” y el “gran mercado”?

He tratado de condensar en la agenda algunos puntos que considero de interés para el colectivo de Ingenieros de Telecomunicación, especialmente para aquéllos que han pasado de desempeñar funciones relacionadas con el desarrollo de tecnologías y el I+D a otras que tienen que ver más con el marketing estratégico de esas nuevas tecnologías y productos.

Se trata de un evento para colegiados y asociados al COIT/AEIT. Más información  y registro aquí.

Si estáis interesados en algún tipo de actividad similar (conferencia, seminario, curso) en vuestra empresa, asociación, etc. no dudéis en contactarme en 

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