¿Por qué fracasan las startups? La respuesta es difícil porque en el éxito o fracaso influyen factores de toda índole: liderazgo, personal, dinero… Voy a tratar de responder centrándome en aquellas causas que tienen que ver exclusivamente con el marketing estratégico y específicamente en el caso de  startups innovadoras (cuya oferta introduce algún tipo de discontinuidad en el mercado). Es decir, no hablamos por ejemplo de empresas que reproducen modelos ajenos de éxito o cuyos productos son insuficientes desde un punto de vista puramente técnico (no ya de mercado),

Desde mi punto de vista los errores más graves son:

Creer que hay un gran mercado para el producto cuando en realidad no existe o no es tan grande como se pensaba. O dicho de otra manera, el producto no satisface ninguna necesidad de los potenciales usuarios suficientemente importante y urgente como para que lo compren. Este error es muy común en empresas innovadoras lideradas por tecnólogos que, deslumbrados por las cualidades técnicas del nuevo producto, creen que “nos lo van a quitar de las manos” (o como dicen por otras tierras, “build it and they will come”). Este entusiasmo lleva a construir planes de negocio ilusorios cuya primera línea suele decir algo así como “Nuestros clientes potenciales son todas las empresas de tamaño medio-grande, con un volumen de negocio total previsto de XXX millones, de los que aunque sólo consigamos el 2% nos lleva a unos ingresos de …” con las consecuencias conocidas. Para no caer en este fallo es imprescindible realizar una mínima investigación de mercado que garantice la viabilidad del negocio.

Obstinarse en cumplir un plan de negocio irreal y en aplicar unas estrategias iniciales erróneas. Por supuesto, si existe un error mayor que escribir un plan de negocio infundado es seguirlo al pie de la letra aun cuando la realidad va por otro camino. La relevancia de la idea original en el desarrollo de una startup es un tema sujeto a debate. En el caso de productos realmente innovadores, lo único que se sabe sobre las previsiones, planes, estrategias, enfoques, etc. iniciales es que van a estar equivocados. Para este escenario muchos autores y emprendedores de éxito recomiendan ir descubriendo y conociendo el mercado mediante un contacto directo con él a través de sucesivos lanzamientos y reenfoques del negocio (concepto que ha sido denominado»marketing expedicionario»). Con esta filosofía, lo importante es conseguir equivocarse rápidamente (y a un coste bajo) para a continuación enderezar el rumbo aplicando otro enfoque. Esta filosofía está indicada también en aquellos sectores donde los costes operativos son bajos y lanzar el producto es más barato que realizar la investigación comercial (p.ej., nuevos servicios basados en Web).

No entender ni gestionar el ciclo de adopción de la innovación. La discontinuidad que provoca el nuevo producto introduce frenos a su aceptación en forma de resistencia al cambio y de una diferente propensión de los usuarios a adoptar la innovación. Hasta que las empresas no tengan en cuenta estos factores y los gestionen adecuadamente los productos innovadores seguirán fracasando. En muchos casos esto exige centrarse inicialmente en los usuarios más visionarios (que valoran el nuevo producto como una plataforma para obtener ventajas competitivas y lo adoptan a pesar de sus riesgos) para posteriormente dar el salto al mainstream market. Lamentablemente, dado el ritmo de innovación de algunos sectores (véase por ejemplo lo que ocurre en la llamada Web 2.0) estos usuarios visionarios están siendo bombardeados por tantas nuevas propuestas que a duras penas pueden prestar atención a ninguna.

Falta de enfoque. En muchas ocasiones -sobre todo cuando la nueva tecnología es susceptible de aplicarse en un amplio espectro de escenarios- el producto se intenta comercializar como una especie de Bálsamo de Fierabrás “bueno para todo”, en un intento de maximizar las oportunidades de negocio. El problema de este enfoque, sobre todo en empresas con recursos limitados, es que provoca una dispersión de los esfuerzos que hace que el producto al final no resulte excelente para nadie. La solución es centrarse en unos pocos segmentos de clientes que se acerquen al perfil del usuario ideal, con necesidades importantes y urgentes que el producto puede satisfacer.  Pero cuidado: llevar esta estrategia a sus últimas consecuencias (por ejemplo, para evitar a los competidores) puede hacer que la empresa se centre en segmentos marginales poco rentables.

Oferta indiferenciada o incompleta. En general, el nuevo producto debe rivalizar con una serie de productos alternativos, tanto competidores como sustitutivos, que en muchos casos están ya implantados en los clientes y representan el status quo. En el caso de un producto innovador, la batalla se libra en dos coordenadas principales: lo diferencial y lo completo de la oferta. Este segundo aspecto es clave en innovaciones discontinuas: sólo si la empresa es capaz de articular una solución completa a los problemas de los clientes construida alrededor de su producto utilizando productos y servicios complementarios, alianzas, etc. -en lugar de proporcionar el producto aislado- se suprimirán los riesgos y costes asociados a la nueva tecnología y se favorecerá la adopción, especialmente entre los usuarios menos innovadores. En relación al punto anterior, una solución diferenciada y completa es tanto más fácil de construir cuanto más específico sea el segmento de clientes objetivo.

En resumen, muchas veces se aduce que tal empresa fracasó porque «su producto era demasiado adelantado para el mercado» o porque “se le acabó el dinero”. En muchos casos esto no son más que las consecuencias de una equivocada estrategia de marketing, que no logró entender el mercado y generar demanda a una velocidad suficiente.

Para quien necesite ampliar información sobre el tema, en «Ten Reasons High-Tech Companies Fail», «The 18 Mistakes That Kill Startups»,  «The 5 Most Common Mistakes Made By Startups» y «What Not to Do»  se da una visión  bastante completa y complementaria a la de este artículo.