Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

En un post anterior hablamos de que existen dos enfoques de orientación al mercado: uno “guiado por el mercado” (Market-Driven) y otro que busca “guiar al mercado” (Market-Driving). Este último consiste en no aceptar el status quo del sector -participantes, relaciones, preferencias, comportamientos…- como una constricción dada y en intentar “dar forma” proactivamente al mercado y los clientes.

En el artículo “Market-Driven Versus Driving Markets”, B. Jaworski, A. Kohli y A. Sahay proponen una estructura conceptual para analizar la variedad de maneras en las que se puede guiar o dar forma a un mercado. En concreto, los autores sostienen que dar forma a un mercado implica cambiar dos ejes: la estructura o composición de dicho mercado y el comportamiento de los agentes participantes en él.

  • La estructura de un mercado o industria se refiere al conjunto de agentes y a los papeles y funciones que estos desempeñan en la cadena de valor. Una empresa consigue dar forma a la estructura del mercado cambiando proactivamente la presencia de ciertos participantes (p. ej., comprándolos para eliminarlos) o logrando que nuevos participantes (p.ej., distribuidores) entren en el sector. Un negocio puede cambiar también la estructura del mercado alterando fundamentalmente los papeles y funciones desempeñados por uno o más agentes (p. ej., cediendo actividades al canal).
  • El comportamiento del mercado se refiere a las actitudes y actuaciones de todos los agentes de la cadena de valor de la industria. Es decir, no solo de los clientes sino también de los competidores, suministradores, distribuidores y complementarios. Se puede dar forma a los comportamientos del mercado conseguiendo que los clientes se centren en atributos del producto que antes no eran considerados (p. ej., dar más importancia a la facilidad de uso) o proporcionando ofertas totalmente nuevas para el mercado.

Una de las industrias en la que estamos asistiendo a incesantes movimientos para dar forma a los mercados es la de los contenidos digitales (música, literatura, medios… incluso software) donde las iniciativas de desintermediación/ reintermediación, alianzas, nuevos productos, etc. son continuas. Esto es así porque las características de los contenidos digitales (p.ej., costes de la primera unidad, costes marginales, replicabilidad, convergencia de medios) hacen que esta industria sea más proclive a nuevos intentos de dar forma a los mercados y a crear modelos de negocio discontinuos (freemium, prestación en modo servicio, etc).

Precisamente, en el artículo “From Market Driven to Market Driving: An Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries”, S. Barlow Hills y S. Sarin analizan el market-driving como un enfoque estratégico clave en industrias de alta tecnología.

Los autores sostienen que filosofías  tradicionales como el customer-led, el market-driven o ser el pionero en un mercado no son suficientes en las industrias y mercados tecnológicos debido a las características únicas de estos (incertidumbre, volatilidad, estándares, ecosistemas, etc.) Se requiere un enfoque estratégico más amplio y proactivo: el market-driving.

Hills y Sarin intentan desarrollar una definición clara e integrada de market-driving que recoja el espíritu y el alcance de esta filosofía, y argumentan que ésta se basa en tres dimensiones interrelacionadas:

  • Creación de valor. Las organizaciones con un enfoque market-driving desarrollan innovaciones que les permiten producir saltos discontinuos de valor y crear nuevos mercados y modelos de negocio.
  • Cambio. Estas organizaciones actúan como agentes o catalizadores del cambio, alterando en su beneficio las condiciones del mercado (incluyendo actitudes y comportamientos de los principales participantes).
  • Liderazgo. Estas empresas suelen llevar su proactividad a un nivel superior, persuadiendo y arrastrando a otros participantes del sector para que los sigan en su nuevo camino.

Además, concluyen que las actividades de conformación del mercado pueden tener lugar en varios niveles:

  • Nivel de industria. Modificando la estructura o funciones de los participantes mediante, por ejemplo, iniciativas de desintermediación, integración vertical o promoción de la convergencia.
  • Nivel de mercado. Alterar las preferencias y comportamientos de los clientes, por ejemplo, ampliando las fronteras más allá de la base actual de clientes para alcanzar a todos los segmentos o aumentando la accesibilidad y asequibilidad.
  • Nivel de producto. Modificar los estándares para el producto/ servicio, por ejemplo, introduciendo nuevas features, mejorando el rendimiento o separando la forma de la función.

En consecuencia, los autores llegan a definir el market-driving como la capacidad de una empresa para promover cambios fundamentales en la evolución de las condiciones de una industria mediante la influencia en el proceso de creación de valor en los niveles de industria, mercado y producto.

La filosofía de conformación de mercados introduce cambios de producto, mercado e industria para crear nuevo valor y marcar nuevas directrices en el mercado. Gracias a su foco en el cambio de la estructura, las preferencias y los comportamientos, el market-driving puede dirigir la respuesta de los clientes hacia una nueva tecnología, fomentar la aparición de productos complementarios, impulsar la convergencia sobre un nuevo estándar… De este modo las empresas capaces de dar forma a sus mercados están más preparadas que otras para crear los vínculos inter-organizaciones necesarios a la hora de desarrollar los sistemas de productos y estándares que realmente marcan la diferencia en mercados de alta tecnología.

Finalmente, una advertencia importante. A veces somos capaces de concebir un nuevo sistema de negocio y de definir la situación objetivo deseada (la arquitectura del modelo de negocio) así como los movimientos que deberían darse en la industria para llegar a esa situación. Pero es poco probable que los afectados lleguen a dar esos pasos autónomamente, dejando atrás su statu quo: lo más difícil no es la arquitectura, sino la construcción de un nuevo sistema de negocio. Para conseguir que toda la industria se mueva en una nueva dirección es imprescindible crear un sistema de incentivos global totalmente coordinado y coherente, algo de lo que hablamos en otro post.

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6 Respuestas a “Mejor que orientarse al mercado, darle forma (2)”

  1. ¿De qué hablamos en “Marketing & Innovación”? | Marketing & Innovación

    […] ¿Cuándo es mejor NO escuchar a los clientes? ¿Cómo conseguir que  sean mis clientes quienes innoven? ¿Cómo reinventar los mercados y crear espacios sin competencia? ¿Puede la “orientación al cliente” acabar con la innovación? ¿Orientación al cliente o al mercado? Los clientes son predeciblemente irracionales. Lo que de verdad piensan los clientes… y cómo averiguarlo. Startups 2.0, comprensión del mercado y customer insights (Parte 1, Parte 2). Comprensión profunda de los clientes, metáforas e innovación (Parte 1, Parte 2). Mejor que orientarse al mercado, darle forma (Parte 1, Parte 2). […]

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