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Segmentos y personas (arquetipos de clientes) son artefactos complementarios que sirven para informar decisiones diferentes de gestión de producto.

Decíamos en un post anterior que segmentos y personas  son herramientas útiles a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos, pero que ambas sirven para propósitos diferentes y son complementarias. Si bien los segmentos son esenciales cuando se trata de analizar, desglosar y evaluar el mercado, cuando el objetivo es definir y diseñar en detalle el producto las personas son imprescindibles. En este post vamos  profundizar en estas diferencias, analizando qué decisiones nos ayudan a tomar uno y otro artefacto.

¿A qué preguntas responden los segmentos y las personas?

Segmentos y personasVamos a ver qué preguntas nos ayudan a contestar una y otra herramienta a través de las diferentes actividades del ciclo de vida de un producto (recordemos que esas actividades no tienen que ser necesariamente secuenciales).

Generación de ideas y evaluación de la oportunidad de mercado

Durante estas primeras fases del ciclo de vida de un producto los segmentos (que deben incorporar criterios de necesidades/problemas/objetivos de cliente) son un artefacto primordial. La esencia de estas fases la constituyen una buena definición de segmentos basados en necesidades del mercado y un targeting para elegir los más prometedores.

Estos segmentos son el punto de partida para generar ideas de producto, son parte del modelo de negocio y se utilizan para analizar la oportunidad de mercado. Aunque estas fases se pueden beneficiar de unas personas preliminares (y baratas) una buena segmentación es suficiente para contestar las preguntas clave de esta etapa:

  • ¿Qué necesidades existen en el mercado? ¿Quiénes las sufren? ¿Cuál es su importancia, urgencia y prevalencia para los potenciales clientes?
  • ¿Cuál es el número aproximado de clientes? ¿Tiene potencial de crecimiento?
  • ¿Cómo cubren actualmente los clientes esa necesidad? ¿Cuáles son los potenciales rivales de mi producto?
  • ¿Cuál debería ser nuestra Visión de producto?
  • ¿Cuál debería ser tentativamente el modelo de negocio que hiciera rentable este producto?

Desarrollo de producto (Definición, Diseño, Construcción)

El primer paso en el desarrollo del producto suele ser una comprensión detallada y un modelado de los clientes, lo que se consigue con unas personas de usuario y comprador que se complementan con otros artefactos tales como escenarios (de uso y compra), mapas de experiencia… Estos artefactos son necesarios para contestar las preguntas clave de esta fase:

  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los compradores? ¿Qué resultados de negocio desean alcanzar? ¿Cuáles son los requisitos (de negocio) del producto?
  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los usuarios? ¿Qué actividades desean realizar? ¿Cuáles son los requisitos (de uso) del producto?
  • ¿Qué funcionalidad y experiencia de uso debe suministrar el producto para proporcionar los resultados deseados por compradores y usuarios? ¿Cómo hacer el producto más útil, usable y deseable?
  • ¿Cómo puede el producto contribuir a proporcionar una experiencia de compra que encaje en los comportamientos y actitudes del comprador? ¿Cómo hacer el producto más comprable?
  • ¿Qué otras características, atributos y especificaciones debe poseer el producto?

Lanzamiento y comercialización

En la fase de comercialización del producto, los segmentos pueden informar las decisiones sobre canales comerciales y de distribución, pero las principales preguntas en esta fase se benefician de disponer de unas personas de comprador y unos escenarios de compra detallados que ayudan a definir posicionamientos, mensajes y  procesos de compra. Estas preguntas son:

  • ¿Qué canales comerciales/de distribución elegir, en función de los segmentos de clientes?
  • ¿Cómo posicionar nuestra oferta en las mentes de nuestros clientes? ¿Qué mensajes son los más adecuados para ello?
  • ¿Cómo suministrar a cada comprador la información más adecuada en cada momento, de modo que le ayude a avanzar en su proceso de evaluación y compra? ¿Cuáles son los medios y formatos más convenientes?
  • ¿Qué canales de marketing son los más adecuados para llegar a esos compradores? ¿Cómo conseguir que nos encuentren?
  • ¿Qué experiencias de compra debemos suministrar a esos clientes, que sean consistentes con sus objetivos, comportamientos y valores?
  • ¿Cómo definir unos procesos de marketing y ventas que transformen activamente a unos potenciales compradores que ni siquiera me conocen en clientes satisfechos? ¿Cómo integrar esos procesos para construir una fábrica de clientes?

En cualquier caso, construir segmentos y personas es caro y su elaboración exhaustiva puede no estar justificada en determinadas circunstancias. Lo que sí es seguro es que ambas técnicas van a evolucionar hacia el uso de artefactos más ligeros e iterativos.

El post “¿Para qué sirven los segmentos y las personas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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Las personas (o arquetipos de clientes) son artefactos complementarios a los tradicionales segmentos. Las personas sirven para explicar, ilustrar y “dar vida” a nuestros segmentos de clientes, permitiéndonos diseñar en detalle experiencias de uso y compra que encajan con los objetivos, actitudes y comportamientos de esos clientes.

Como vimos en la primera parte de este post sobre segmentos y personas, algunas nociones estrechas de estas técnicas las restringen a un uso en la comercialización de productos existentes y en el diseño de nuevos productos, respectivamente. Sin embargo, ya descubrimos que ambas herramientas son aplicables a un rango muy amplio de actividades tanto de la gestión como del marketing de producto a lo largo de todo su ciclo de vida:

  • La segmentación sirve tanto para innovar como para comercializar. Los segmentos del primer tipo (inbound) sirven para descubrir necesidades de mercado no cubiertas y oportunidades para desarrollar nuevos productos. Los segmentos orientados la comercialización (outbound) sirven para descubrir grupos de clientes en los que posicionar el producto y para diseñar procesos con los que actuar sobre el mercado.
  • Las personas (arquetipos de clientes) sirven para modelar tanto a los usuarios como a los compradores del producto. Las personas de usuario se aplican en la definición y diseño del producto. Las personas de comprador se aplican tanto en la definición y diseño de producto como en el marketing y venta de éste.

Ciertamente, los segmentos también sirven para innovar y las personas se utilizan para hacer marketing. Segmentos y personas responden a preguntas ligeramente diferentes pero son artefactos que se complementan.

Las personas explican los segmentos

En realidad, esencialmente las personas sirven para explicar e ilustrar los segmentos. Como decíamos aquí, mientras que los segmentos son macroscópicos, abstractos y agregados, las personas son microscópicas, concretas y detalladas.

Las personas explican los segmentos

Los segmentos sirven para entender a los clientes y detectar oportunidades para crear valor, y para analizar el mercado y evaluar oportunidades para capturar valor (targeting). Pero tanto si se trata de segmentos para innovar en productos/negocios como de segmentos para comercializar ofertas existentes, las personas sirven para poner “cara y ojos” a esos segmentos.

Las personas, al incluir detalles y narrativas, cuentan historias que los segmentos (que básicamente consisten en una definición con un conjunto de datos asociados) no pueden transmitir. De este modo las personas nos ayudan a entender y modelar a nuestros clientes y empatizar con ellos, y nos permiten diseñar en detalle experiencias tanto de uso como de compra del producto. Una vez que contamos con personas que representan a nuestros clientes arquetípicos, podemos mirar las características de nuestros productos, nuestros mensajes y nuestras campañas de marketing utilizando sus ojos.

En general, para cada segmento habrá que crear una o varias personas que describan de manera empática a nuestros clientes y sus objetivos, actividades, comportamientos y escenarios de uso y compra. En el caso de productos B2B o de compra compleja la relación segmento-persona es obligatoriamente “de uno a muchos”: resulta inevitable asociar varias personas a cada segmento porque el producto va a tener varios roles compradores y usuarios (decisor de negocio, evaluador técnico…) y para explicar cada uno de esos roles tendremos que utilizar al menos una persona.

Un ejemplo de relación entre segmentos y personas

Como ejemplo, volvamos al caso del producto de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) que hemos utilizado otras veces. Supongamos que en fase de desarrollo de producto hemos segmentado el mercado y elegido como target el segmento de empresas del sector de laboratorios farmacéuticos de tamaño mediano, de origen nacional y con una necesidad urgente de optimizar el rendimiento de sus vendedores (visitadores médicos) y de mejorar la fiabilidad de sus previsiones de venta.

Analizando los posibles procesos de compra y uso del producto en ese segmento de empresas podemos identificar que los roles compradores y usuarios principales son: Director Comercial (comprador), Jefe regional de Ventas (comprador y usuario) y Vendedor (usuario).

Y avanzando en la investigación de esos clientes podríamos identificar las diferentes personas que necesitamos para modelar el segmento y sus roles:

  • Por ejemplo, es posible que descubriéramos que para modelar a los Directores Comerciales son necesarios dos arquetipos, en función de sus actitudes ante la innovación y sus objetivos respecto al producto : “Ignacio, el Director Comercial innovador” y “César, el Director Comercial conservador”
  • Para modelar a los Jefes regionales de Ventas podríamos descubrir que nos basta con una única persona: “Verónica, la Jefa de Ventas”
  • Y podríamos descubrir que para modelar a los Vendedores necesitamos dos arquetipos, que se diferencian en sus actitudes y en cómo realizan sus  actividades diarias: “Manuel, el Vendedor moderno” y “Teodoro, el Vendedor tradicional”.

En las fases de desarrollo y comercialización del producto habrá que diseñar y proporcionar funcionalidades y experiencias de uso y compra para todas esas personas.

Segmentos y personas son artefactos complementarios. En un próximo post veremos qué preguntas se pueden contestar usando segmentos y para cuáles es necesario incorporar personas.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (2)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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El uso de personas (arquetipos) en el campo de la innovación está reduciendo el interés por las tradicionales técnicas de segmentación de mercados, hasta el punto de que hay quien anuncia su obsolescencia. Pero estas opiniones a veces provienen de una visión estrecha de unas y otras técnicas. Para ver hasta qué punto tienen razón primero hay que entender el alcance de ambas herramientas.

El interés que están despertando las personas (arquetipos de clientes) para el desarrollo y el marketing de productos ha relegado a la segmentación de mercados a un segundo plano. Algunos apóstoles del diseño afirman que los segmentos no admiten comparación con las personas (en cuanto a empatía y detalle) y que no vale la pena utilizarlos. Eso puede tener sentido en proyectos a medida para un cliente, pero como veremos en el caso de productos repetibles para un mercado la respuesta no es tan sencilla.

Pero incluso en el caso de productos algunos se preguntan ¿por qué usar algo tan abstracto y frío como los segmentos cuando se puede trabajar sobre unas descripciones más concretas y vivas de nuestros clientes? Además, el proceso STP (Segmenting-Targeting-Positioning) sólo sirve para vender productos existentes, no para innovar en estos tiempos ágiles ¿o no?

La realidad es que tanto segmentos como personas son útiles en diversas etapas de la vida de un producto, pero sirven para distintos propósitos y tienen costes diferentes. En esta primera parte de este post vamos a rebatir algunas falsas ideas sobre estas herramientas. En sucesivas entregas veremos cómo se relacionan y cómo utilizarlas a lo largo de ese ciclo de vida. Pero para empezar tal vez valga la pena recordar algunas nociones básicas de ambas:

Segmentos y Personas

  • Un segmento es una porción de un mercado que posee determinadas características. Segmentar consiste en dividir un mercado en un conjunto de partes que sean lo más homogéneas posible internamente y lo más diferentes unas de otras. Tanto si se trata de comercializar productos existentes como de desarrollar nuevos productos, segmentar consiste en identificar dónde y cómo podemos crear valor, como paso previo al targeting, que consiste en seleccionar aquellos segmentos donde podemos capturar más valor.
  • La persona es un artefacto que proviene del mundo del diseño de experiencias de usuario (como curiosidad, el nombre original es el término en latín y su plural debería ser personæ). Una persona es un arquetipo de nuestro cliente, una descripción detallada de un usuario o comprador típico de nuestro producto, con su perfil demográfico y sus objetivos, actitudes y comportamientos. Las personas nos ayudan a enfocar el diseño de nuestros productos y nuestros procesos comerciales en gente real con necesidades concretas, no en un mercado general y sin rostro. Una persona no es un conjunto de datos, sino que cuenta una historia “viva” y es una representación empática de nuestros clientes en acción.

Algunos falsos mitos sobre segmentos y personas

La segmentación probablemente es la técnica del marketing tradicional peor entendida, y muchos profesionales tienen la idea equivocada de que se basa únicamente en criterios demográficos y sólo tiene utilidad en la fase de comercialización de productos. Por su parte, aunque la aplicación de personas es mucho más reciente, algunos lo consideran como un artefacto de uso exclusivo en el diseño de nuevos productos. Vamos a rebatir estos falsos mitos sobre segmentos y personas (aunque seguro que no lo son para los lectores de este blog):

  • Mito: la segmentación sólo usa criterios demográficos de los clientes (o “firmográficos” si se trata de empresas). Por eso tiene poco poder predictivo.
    Realidad: la segmentación incorpora además criterios relacionados con comportamientos y actitudes de los clientes (personalidad, estilo de vida, uso del producto, fidelidad a la marca…) y los combina con sus necesidades, problemas y objetivos, lo que mejora su capacidad predictiva.
  • Mito: para desarrollar nuevos productos basta con personas de usuario (las típicas “personas de diseño”) que representan a los usuarios de ese producto en acción.
    Realidad: en productos donde el comprador y el usuario no son los mismos (p.ej.: productos en mercados B2B o de compra compleja) también es necesario incorporar personas de comprador durante el desarrollo. Diseñar el producto de modo que se cubran los objetivos, necesidades y problemas del comprador es primordial para conseguir que el producto sea más comprable.
  • Mito: las personas sólo tienen utilidad durante el desarrollo de un nuevo producto, no durante el resto de su ciclo de vida.
    Realidad: las personas de comprador (“personas de marketing”) también se aplican en el lanzamiento y comercialización de productos. Esas personas se utilizan tanto para enfocar posicionamientos y mensajes como para definir estrategias comerciales y procesos de marketing y ventas que ayuden a esas personas a avanzar en sus procesos de compra y convertirse en clientes satisfechos. En mercados B2B y de compra compleja es imprescindible identificar la participación e influencia de las diferentes personas de comprador en el proceso de compra.
  • Mito: segmentos y personas se pueden crear en el despacho, sin consumir muchos recursos y dinero.
    Realidad: eso no es cierto a menos que realmente conozcas en profundidad tu mercado (lo que probablemente te ha costado mucho tiempo y dinero) y seas capaz de empatizar y “meterte en la piel” de tus clientes. En realidad, tanto la elaboración de segmentos como de personas exige una inversión no despreciable en forma de análisis cualitativo (para descubrir) y cuantitativo (para validar) esas representaciones del mercado. Pero eso no debe impedir que vayamos evolucionando a unas formas más ligeras e iterativas de estos artefactos.

Sobre este último punto, tanto en mercados de consumo como de productos tecnológicos es posible adquirir segmentaciones y personas estándar (a un precio razonable y para empezar a usar inmediatamente) como las que ofrecen Forrester, Claritas, Experian, The Futures Company o recientemente Google. Estos productos nos pueden ayudar a empezar en nuestros proyectos de modelado del mercado, aunque después los evolucionemos hacia segmentaciones y personas más a medida de nuestro escenario.

Segmentos y personas son diferentes

Sin embargo, aunque segmentos y personas se pueden (y deben) aplicar tanto en desarrollo como en comercialización de productos, entre ambos artefactos existen diferencias esenciales: todo lo que la segmentación tiene de macroscópico, abstracto y agregado las personas lo tienen de microscópico, concreto y detallado.

Los segmentos sirven para descubrir, analizar, discriminar y evaluar: necesidades de mercado, clientes que las tienen, tamaño y evolución de la demanda, ofertas alternativas, posición competitiva de nuestra empresa… En general, la segmentación se aplica para tomar decisiones de enfoque estratégico y de targeting en función de las necesidades, atractivo de mercado y accesibilidad de diferentes grupos de clientes.

Las personas se elaboran para aportar una comprensión detallada y rica de los objetivos, motivaciones, actitudes y comportamientos de los clientes, tanto en contextos de uso como de compra del producto. En general, se utilizan para diseñar experiencias significativas de uso y compra, que sintonicen con la forma en que los clientes perciben sus objetivos y que se ajusten fácilmente a sus comportamientos naturales.

Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (1)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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Las diferencias entre B2B y B2C se van difuminando, pero es no quiere decir que no tengamos que adaptar nuestro procesos de marketing y ventas a cada tipo de cliente.

En la primera parte de este post empezamos a hablar de mercados B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer) y de cómo los cambios en las características demográficas, los comportamientos, las actitudes, etc. de particulares y empresas estaban difuminando las diferencias entre las formas de comprar de (y de vender a) ambos segmentos.

Personalmente opino que en muchos casos  -y más que si el cliente es una persona o una empresa- lo que importa es algo que Kristin Zhivago en “Roadmap to Revenue” denomina el grado de escrutinio o consideración que se aplica en el proceso de compra. El grado de escrutinio es otra manera de referirse a la complejidad del proceso de compra (y, a menos que podemos evitarlo, del correspondiente proceso de venta) y se traduce en que

  • En el proceso hay más etapas y participan más personas, con diferentes perfiles y diversos grados de involucración en cada fase
  • La compra se basa más en criterios objetivos y racionales (o al menos se intenta darle esa apariencia)
  • Los diversos participantes tienen diferentes necesidades de relación e información (incluyendo el uso que hacen de los medios sociales) a lo largo de las etapas del proceso.

Hay muchos aspectos que contribuyen a que una compra esté sujeta a una mayor consideración o escrutinio, especialmente si se trata de productos tecnológicos e innovadores:

  • Productos caros o -lo que viene a ser lo mismo- compradores con menos dinero en el bolsillo. P.ej., la crisis económica hace que todas las compras se evalúen con más detalle (o directamente se aplacen)
  • Productos inherentemente complejos, cuyo valor es difícil de comunicar y demostrar
  • Productos innovadores y diferentes, que abren nuevas categorías y son desconocidos por los compradores (y para los que todavía no se han creado circuitos de compra)
  • Productos de alto impacto y visibilidad
  • Productos de alto riesgo para la organización y las personas implicadas (“si esto sale mal me despiden”)
  • Productos transversales (entre áreas organizativas y/o personas) o que avivan factores políticos y agendas ocultas
  • Productos de alta involucración personal
  • Productos en los que los usuarios no son los mismos que los compradores (o que los prescriptores)
  • Necesidad de “prueba social”, referencias
  • Resistencia al cambio, defensa del statu quo por los involucrados
  • La tecnología ya no la compran (solo) los tecnólogos, sino que los directivos de negocio quieren involucrarse
  • El producto implica una relación proveedor-cliente a largo plazo (p.ej., servicios de consultoría o soporte posteriores a la compra).

Estos factores, independientemente o combinados, contribuyen a que el proceso de compra se caracterice por un mayor grado de consideración. Y para responder a esta situación es imprescindible adaptar los procesos de marketing y ventas a los procesos de compra, aceptando, gestionando o minimizando esa complejidad. En estos escenarios los proveedores deben estar preparados para:

  • Entender que los procesos de venta deben ser esfuerzos a largo plazo, que van a requerir la involucración de equipos multidisciplinares y multinivel dentro de la organización (p.ej., marketing, ventas, servicio, ejecutivos) e incluso con partners.
  • Aceptar que en el proceso de compra van a intervenir diferentes agentes (usuario, comprador funcional, comprador técnico, comprador económico, prescriptor, influenciador) y crear propuestas de valor, posicionamientos y mensajes específicos para cada uno, enfocándolos en las representaciones arquetípicas (buyer personas) de dichos agentes.
  • Adaptar la inversión en marketing y ventas, el esquema de colaboración y relación con el cliente y la información a proporcionarle a cada fase de ciclo de compra. La gestión (scoringcultivo) de leads y el marketing de contenidos pueden ser herramientas decisivas.
  • Reformular las propuestas de valor y los modelos de despliegue, prestación y cobro de sus productos, para minimizar los riesgos, el número de departamentos del cliente afectados, etc. y así reducir el nivel de escrutinio de la compra (p.ej.: introduciendo modelos fremium o SaaS).

Hay que resaltar, sin embargo, que incluso en procesos de compra con un alto escrutinio no todo es racional. Los participantes en la compra siguen siendo personas que no se pueden despojar de sus propias emociones y sentimientos: deseos, aspiraciones, temores, etc. Aspectos tales como la ambición de escalar peldaños profesionales, el pánico a que algo salga mal (y a perder el empleo) o los sesgos irracionales en contra de alterar el statu quo contaminan constantemente los comportamientos y decisiones de los involucrados. Es imprescindible identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los compradores y resolverlas.

En el caso de B2B, además, por el hecho de pertenecer a una misma empresa no se puede contar con que esas personas van a perseguir unos mismos fines y la organización se va a comportar como un comprador colectivo con criterios homogéneos. Antes al contrario son frecuentes las rivalidades entre departamentos, conflictos políticos, agendas ocultas… conformando un campo de batalla que es necesario descubrir, entender y gestionar si queremos llevar a buen término nuestro proceso de venta.

De hecho, en negocios B2B donde hay cuentas objetivo estratégicas, es imprescindible implementar programas y campañas de marketing dedicados a (y a medida de) esas cuentas clave. El objetivo es crear conocimiento, construir la relación, cultivar oportunidades y facilitar los procesos de compra mediante interacciones de marketing muy enfocadas en las personas, los retos, las necesidades… específicos de la organización.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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Los mercados de empresas y consumidores (B2B y B2C) son diferentes, pero desde el punto de vista de los procesos de compra las fronteras entre ambos son difusas. Al final la diferencia clave no está en si el comprador es un particular o una organización, sino en cómo compra el producto de que se trate.

Recientemente he estado impartiendo un curso de Conversis en un operador de telecomunicaciones, un sector que conozco de etapas profesionales anteriores. En este, como en otros sectores, los proveedores deben organizarse para vender tanto a particulares como a empresas, en los mercados que tradicionalmente se conocen como B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer). Mantuvimos un interesante debate sobre si las diferencias que definen estos segmentos son relevantes en el mundo actual de medios sociales  y clientes más autónomos que nunca y cómo se pueden utilizar desde el punto de vista de marketing y ventas.

Como sabemos, la diferencia esencial entre B2C y B2B es que el usuario final de los productos en el primer caso es un consumidor y en el segundo es una empresa. Por centrar más el tema, el siguiente cuadro resume la visión tradicional y muy simplificada (podríamos decir “de manual”) de las otras diferencias B2B / B2C:

B2C

B2B

Quién compra Consumidor / familia Empresa / organización
Mercado Habitualmente grande, general En muchos casos pequeño, nicho
Cómo compra Emocional, impulsiva Racional, deliberada
Qué busca Satisfacción Beneficio, ROI
Agente de compra Individuo Comité
Proceso de compra Corto, monoetapa Largo, multietapa
Driver de compra Reconocimiento marca, repetición Relación,
información detallada
Marketing y Ventas Publicidad masiva, promociones, merchandising, POS Educar, entablar contacto, desarrollar relación, fuerza de ventas directa

Sin embargo, en la realidad las fronteras entre los productos y procesos de compra B2C y B2B no están tan claras y últimamente (olvidándonos del detalle de si la factura va a nombre de un particular o una empresa) se van difuminando. Por ejemplo

  • Cuando un particular/familia compra una casa, un coche u otro bien similar el proceso se parece más a una compra B2B
  • En el caso de una gran empresa que compra consumibles de oficina el proceso es simple y no requiere de comités, igual que en muchas compras B2C
  • El segmento SOHO (Small Office, Home Office) -predominante en muchos mercados- combina características de B2B y B2C, aunque en general tiende hacia productos sencillos y baratos, precios bajos y procesos de compra simplificados
  • Los compradores B2B están trasladando cada vez más sus patrones de compra B2C a sus procesos de selección de soluciones corporativas, buscando información y comparando opciones a través de medios sociales, exigiendo maneras sencillas de probar los productos y dependiendo menos de las restricciones impuestas por unos presupuestos formales.
  • Algunas innovaciones de productos y negocios, con nuevos modos de despliegue, prestación y cobro (p.ej.: SaaS, freemium) están modificando los procesos de compra en B2B y B2C, simplificándolos y acelerándolos

Esta tendencia a unas fronteras entre B2B y B2C cada vez más difusas ha provocado que algunos autores se hayan fijado en lo que ambos segmentos tienen en común (están formados por personas) para declarar que B2B y B2C son esencialmente lo mismo. Como sostiene David Meerman Scott (autor de “The New Rules of Marketing and PR”) en esta entrevista, B2B al final consiste en “gente haciendo negocios con otra gente… Una compañía B2B se cree que está vendiendo a las empresas X, Y o Z, pero en realidad está vendiendo a la gente que trabaja en X, Y o Z”. (Por cierto, en el video David vierte algunas interesantes opiniones sobre el ROI de los medios sociales.)

Ello implica que ese concepto de la empresa cliente como un “evaluador y comprador colectivo” que exhibe un comportamiento fundamentalmente racional no es cierto: los clientes en B2B son personas, con su carga de necesidades no solo funcionales sino también emocionales y sus comportamientos irracionales. Entonces ¿tiene razón David M. Scott? ¿Los mercados B2B no son más que personas y para vender debemos olvidarnos de las organizaciones y apelar principalmente a las relaciones y las necesidades emocionales?

Es un asunto complejo que requiere una respuesta detallada. Es cierto que para vender en mercados B2B hay que tener muy en cuenta los aspectos personales y emocionales. Pero lo que realmente diferencia unos procesos de venta de otros no es tanto si el comprador es una persona o una organización como el hecho de que (por múltiples motivos) dicho comprador está aplicando un mayor o menor grado de escrutinio o consideración al proceso. Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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A la hora de comercializar un nuevo producto suele pensarse que los usuarios expertos de productos similares son un blanco inicial más asequible. Esta idea se basa en la estrategia habitual de dirigir inicialmente el nuevo producto a aquellos segmentos de clientes con menor resistencia a adoptar la innovación y por el hecho de que estos clientes innovadores suelen ser a su vez usuarios intensivos y expertos de esa o similares categorías.

Sin embargo, aunque esto pueda ser cierto en el caso de innovaciones continuas o incrementales (y entonces estamos hablando de usuarios expertos de básicamente la misma categoría que el nuevo producto), puede no serlo en el caso de innovaciones discontinuas.

El trabajo “Entrenched Knowledge Structures and Consumer Response to New Products”, de C. Page Moreau, D. Lehmann y A. Markman, presenta varios estudios realizados sobre innovaciones en diversas categorías de producto (cámaras digitales, automóviles eléctricos) que muestran el papel que el conocimiento y experiencia previas del consumidor en categorías relacionadas tiene en el desarrollo de preferencias por parte de éste. El resultado es que la relación entre la experiencia y la asimilación de información sobre un nuevo producto es más compleja de lo que habitualmente se suele admitir y -como era de esperar- esa relación depende del grado de innovación.

Estos son los resultados más relevantes del trabajo:

  • En innovaciones continuas la experiencia previa en un dominio base que resulte familiar (p.ej., en el caso del coche eléctrico el dominio base serían los automóviles tradicionales) incide favorablemente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto (entendida como comprensión y beneficios percibidos del mismo).
  • Por el contrario, en innovaciones discontinuas la experiencia previa en el dominio base influye negativamente en el desarrollo de la preferencia por el nuevo producto. Esto se explicaría porque las estructuras de conocimiento sobre dicho dominio base que están atrincheradas en la mente del consumidor crearían resistencia para la comprensión del producto y la percepción de sus beneficios.
  • Complementariamente, en innovaciones discontinuas la experiencia adicional en otros dominios relacionados con el producto se añade y modula la influencia de la experiencia en el dominio base para facilitar el desarrollo de preferencias. Por ejemplo, en el caso de cámaras digitales un experto en cámaras tradicionales (dominio base) que además lo fuera en informática personal (dominio secundario) tendría menos resistencia a adoptar la innovación discontinua.

Estos descubrimientos tienen consecuencias muy importantes en aspectos como la segmentación y la identificación de clientes innovadores. Uno de los resultados del estudio es que los consumidores con un conocimiento bajo sobre cámaras convencionales pero alto en informática son los más propensos a comprar una cámara digital, mientras que aquéllos con un conocimiento alto sobre cámaras pero bajo en informática son los más reacios a adoptar esta innovación. Por lo tanto, anunciar una cámara digital en una revista de informática personal sería más eficaz que hacerlo en otra para aficionados a la fotografía tradicional.

Pero la conclusón más importante es que en el caso de innovaciones discontinuas es necesario reexaminar la idea de que lo mejor es vender inicialmente el producto a usuarios “expertos”.

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Un aspecto clave para definir la estrategia de marketing de un producto innovador es analizar la competencia. Sin embargo, muchas veces la respuesta a la pregunta “¿contra quién competimos?” (o “¿contra quién competís?”, si la hace un cliente) es un confiado y satisfecho “Somos un producto innovador y diferente, no competimos con nadie”. Esta respuesta, además de contribuir a autoengañarnos si nos la administramos a nosotros mismos, es también contraproducente si se da a algunos clientes.

Creer que no tenemos competidores es un síntoma de la “miopía del marketing” de la que habló Theodore Levitt: por muy novedoso que sea un producto, si responde a una necesidad o problema reales es seguro que los potenciales clientes están actualmente resolviéndolos con algún tipo de solución sustitutiva (aunque ésta sea más o menos limitada, provisional o a medida). Peor aún: si no existen soluciones es que probablemente el problema no es suficientemente importante y/o urgente y puede que nos estemos dirigiendo a un mercado ficticio.

Michael Porter, el guru de la estrategia competitiva durante los años 80,  reconoce ese factor en su “Competitive Strategy” al incorporar la presencia de productos sustitutivos como una de las cinco fuerzas básicas que conforman la rentabilidad estructural de un sector. Desde un punto de vista de marketing, es más que probable que esos productos -anteriores a la aparición de nuestra innovación- sean los actuales destinatarios de los presupuestos que nuestros potenciales clientes dedican a resolver esa necesidad (y que vayan a plantear una dura batalla por ese dinero). Olvidarnos de esos productos, que efectivamente compiten por los mismos proyectos que nosotros, es sinónimo de desastre.

Como dice Clayton Christensen en “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, para identificar efectivamente contra quién estamos jugando hay que escapar de los análisis basados en categorías de producto (la nuestra -si es que existe- u otras más o menos relacionadas) y centrarnos en las necesidades, problemas o trabajos que el usuario quiere resolver (jobs-to-be-done). De ese modo podremos descubrir qué otros tipos de productos son también candidatos ante los ojos de cliente.

Desde el punto de vista del posicionamiento de nuestro producto este punto es crucial ya que no sólo se trata de ocupar un lugar diferencial en la mente de los clientes en relación a sus necesidades, sino también en relación a los otros productos que puede utilizar para satisfacerlas.

De hecho, según Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”, hay circunstancias en que si no hay un competidor claro tenemos que inventárnoslo. Cuando un nuevo producto está en el early market la inexistencia de productos directamente competidores no es un problema, pero cuando intentamos vender en el mainstream market los usuarios pragmáticos y conservadores necesitan constatar que en el mercado hay un nivel de competencia sana y suficiente. Para estos tipos de clientes, comprar es evaluar comparativamente varios productos y suministradores dentro de una categoría común. Según Moore, en esta ciscunstancia el producto innovador debe posicionarse en relación a dos referencias básicas de modo que el mercado pueda identificar sus diferenciadores:

  • La primera la constituyen los productos tradicionales, los que se compran actualmente para resolver el problema de que se trate, que pueden adolecer de limitaciones y a los que queremos desplazar con una nueva tecnología que no sufre esas carencias. Esta referencia sirve para justificar el mercado y para identificar al cliente objetivo, pero también para resaltar nuestros diferenciadores.
  • La otra referencia la constituyen otros productos innovadores prioritariamente basados en la misma tecnología que el nuestro pero que posiblemente no resuelven exactamente la misma necesidad. Esta referencia sirve para aportarnos credibilidad y nos diferenciamos de ella por nuestra especialización y nuestro compromiso específico con ese mercado.

Sin embargo, el principal competidor de un producto innovador suele ser uno del que no se habla demasiado y consiste en que el cliente “no hace nada” (o dicho de otro modo, opta por seguir con esa necesidad sin solucionar o resuelta de manera parcial). Y esto es debido a muchas razones: el apego al statu quo y la aversión al riesgo que introduce la innovación y, lamentablemente, por unas propuestas de valor de los productos innovadores frecuentemente mediocres que se traducen en una débil razón para comprar. Porque, por más que pese a muchos innovadores, a veces sus productos no dan la talla.

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Un aspecto primordial en el marketing de tecnologías y productos innovadores es encontrarles un mercado, y la segmentación es el primer paso en ese proceso. Sin embargo, está claro que los enfoques más habituales de segmentación basados en criterios demográficos, psicográficos, de comportamiento, etc. (tanto de particulares como de empresas) no son efectivos a la hora de innovar.

En “Rediscovering Market Segmentation” Yankelovich y Meer argumentan que lo que actualmente pasa por segmentación es un sucedáneo centrado únicamente en las necesidades de la publicidad y que se ha olvidado su verdadero propósito: descubrir clientes cuyas necesidades no están cubiertas o cuyo comportamiento puede cambiarse. En “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure” Christensen defiende que un mal uso de estas técnicas es lo que hace que el lanzamiento de nuevos productos sea algo arriesgado y propenso al fracaso y que una segmentación basada únicamente en los atributos del cliente o en los de una cierta categoría de productos lleva a no entender el mercado y a enfocarse en segmentos fantasma.

Así pues ¿qué tipo de segmentación es la más adecuada para los productos innovadores? Como siempre, la respuesta depende del nivel y tipo de innovación de que se trate: desde la innovación dirigida por el mercado (demand-pulled) hasta la innovación dirigida por la tecnología o el producto (supply-pushed).

En un escenario demand-pulled la segmentación es un paso previo y sirve de guía al desarrollo del nuevo producto. Puesto que se trata de diseñar productos que cubran necesidades deficientemente cubiertas, la segmentación  debe utilizar esas necesidades como variable para categorizar a los potenciales clientes. Sin embargo, la segmentación basada en necesidades se ha venido utilizando durante más de veinte años con un éxito limitado, probablemente debido a la dificultad en definir qué se entiende por necesidad. Por eso recientemente han aparecido mejoras sobre este enfoque, centradas en criterios más precisos:

  • En “The Innovator’s Solution” Christensen y Raynor argumentan que el usuario tiene que resolver en cada situación específica un problema concreto, que los autores llaman “trabajo”, y busca “contratar” productos que le ayuden a desempeñarlo, así que  proponen una segmentación basada en dicho concepto de trabajos a realizar (jobs-to-be-done). Esta segmentación, al descubrir trabajos que la gente desea pero no puede realizar de manera adecuada, ayuda a identificar oportunidades en mercados adyacentes al actual y crear nuevos mercados.
  • En “What Customers Want” Anthony Ulwick propone una segmentación basada en los resultados esperados (unas métricas de satisfacción) que el cliente desea obtener cuando usa un cierto tipo de producto. Esta segmentación ayuda a desarrollar el mercado actual y descubre oportunidades para la disrupción.

En un escenario supply-pushed, por el contrario, se parte de una nueva tecnología o producto y se trata de descubrir un mercado para él. Dado que pensar que van a ser los propios usuarios quienes encuentren sus aplicaciones sería pecar de optimistas, segmentar significa descubrir aquellos grupos de clientes potenciales donde el nuevo producto crea más valor. El proceso consiste en ir proponiendo combinaciones clientes – aplicaciones del nuevo producto y realizar en cada caso un análisis de escenario que nos permita determinar el valor creado. Éste es el enfoque que proponen, por ejemplo, Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” o Tony Seba en “Winners Take All”. Los segmentos surgen de la generalización o agrupación de estos escenarios particulares. En paralelo con la identificación y selección de los segmentos más prometedores discurre la tarea crítica de desarrollar el correspondiente producto completo.

A pesar de algunas prácticas más enfocadas, la segmentación sigue siendo clave para la comercialización de productos innovadores, especialmente en las estrategias para conseguir la adopción en el mainstream market. No enfocarse en los segmentos adecuados lleva a utilizar ineficazmente los recursos y a la larga se convierte en uno de los errores fatales de muchas empresas tecnológicas.

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… ¡Lo que quiere son AGUJEROS de un cuarto de pulgada!

Con esta analogía el famoso guru del marketing Theodore Levitt enseñaba hace muchos años a sus alumnos de la Harvard Business School que la razón última de los productos es proporcionar resultados.

Hoy es oportuno recordarla porque según diversos estudios alrededor del 75% de todos los nuevos productos y servicios que las empresas establecidas introducen en sus mercados fracasan. Y todo ello después de cuantiosas inversiones (y de aplicar las técnicas de gestión que se aprenden en las más prestigiosas escuelas de negocios).

¿Qué está fallando? ¿Qué factores convierten el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto en un juego donde se apuesta fuerte pero hay muy escasas probabilidades de ganar el premio?

Según Clayton Christensen (otro catedrático de Harvard) en su artículo “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure”, la razón está en que muchos responsables de marketing se olvidan de la frase de Levitt y aplican enfoques centrados exclusivamente en unas características de sus clientes o de sus productos cada vez más irrelevantes. Sin embargo, los clientes aplican una perspectiva totalmente diferente: tienen un “trabajo” que hacer y buscan “contratar” el producto o servicio que mejor lo lleve a cabo. (Para Christensen, un “trabajo” es el problema fundamental que un cliente necesita resolver en una situación determinada).

Segmentar un mercado por tipo de cliente (en función de criterios demográficos u otros) lleva a definir e intentar comprender las necesidades de unos clientes supuestamente representativos y a crear productos que cubran esas necesidades. Sin embargo, en la realidad los clientes no se comportan como el cliente medio.

Del mismo modo, definir un mercado mediante categorías de producto lleva a comparar las características de un producto con las de los otros miembros de la misma categoría y a intentar batirlos en esas características, a menudo irrelevantes para el consumidor (que incluso puede estar buscando soluciones fuera de esa categoría).

Según Christensen, si el marketing es capaz de entender el trabajo que los usuarios quieren realizar (jobs-to-be-done), diseñar un producto -y sus experiencias asociadas en compra y uso- que desempeñe ese trabajo y proporcionarlo de un modo que refuerce ese uso deseado, entonces cuando los clientes se encuentren en una situación en la que necesiten realizar ese trabajo, seleccionarán dicho producto.

Cuando se utiliza el trabajo como unidad de análisis de un mercado (en lugar de categorías de clientes o de productos) se tiene una idea más clara de su tamaño potencial y de los competidores reales, ya que para realizar un cierto trabajo los usuarios pueden estar utilizando productos de naturalezas muy diversas, no sólo de una cierta categoría. Además, este enfoque puede dar acceso a los potenciales clientes que actualmente no son consumidores de ningún producto porque juzgan que ninguno realiza el trabajo adecuadamente.

La misión del Marketing es pues encontrar esos trabajos que la gente siempre ha querido hacer (incluso los que no sabe que se pueden hacer) y que probablemente viene realizando por medios no totalmente satisfactorios y diseñar productos que hagan dichos trabajos de un modo más cómodo, fiable y económico. La alternativa de diseñar productos que simplemente rellenen un segmento -a menudo irrelevante- lleva a resolver problemas inexistentes. Éste es el modo de realizar innovaciones disruptivas con mayor potencial de éxito.

Una de las empresas con mejores resultados en la aplicación de este enfoque fue Sony durante la época de Akio Morita, cuando el análisis de lo que la gente quería hacer y la aplicación de la tecnología electrónica para realizarlo de manera cómoda y barata le permitió crear decenas de nuevos productos de gran crecimiento, desde la radio de bolsillo a transistores hasta el Walkman.

El artículo de Christensen pone el dedo en la llaga sobre algunas malas prácticas del marketing actual (donde a veces por mirar los árboles no vemos el bosque) y propone una vuelta a los fundamentos.

Pero en ese camino hay un aspecto de gran importancia y dificultad: encontrar esos trabajos que los propios usuarios quieren hacer pero que pueden ser incapaces de articular. Porque como (supuestamente) dijo Henry Ford “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían contestado que un caballo más rápido”.

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¿Es lo mismo segmentar para vender que segmentar para innovar? ¿Es mejor segmentar nuestro mercado o dejar que éste se segmente a sí mismo?

Un proceso de segmentación, targeting y posicionamiento (STP) bien entendido es clave en la estrategia de marketing, sobre todo en mercados/productos más o menos conocidos. Pero especialmente en el caso de empresas innovadoras, aplicar un enfoque de segmentación “típico” -basado en criterios demográficos y similares- puede ser insuficiente. Mohanbir Sawhney (catedrático en la Kellogg School of Management) propone diferenciar entre dos tipos de segmentación:

  • Una segmentación inbound, orientada a la innovación y al desarrollo de producto, y basada en variables relacionadas con las necesidades/problemas y comportamientos de los potenciales clientes y sus escenarios de uso. Esta segmentación tiene una gran capacidad predictiva, pero -en principio- define segmentos difíciles de acceder. Por ejemplo, si mi empresa proporciona soluciones para un determinado problema de gestión de almacenes, ¿dónde puedo comprar una lista con las organizaciones que sufren ese problema específico? De este tipo de segmentación para la innovación nos ocuparemos en otro post.
  • Una segmentación outbound, orientada al marketing (si es que el desarrollo de producto no es parte del marketing ;- ) y la venta, y basada en criterios demográficos -o “firmográficos” en el caso de empresas-, psicográficos, de consumo de medios de comunicación, de preferencia por ciertos canales de distribución, etc. Como sabemos, un buen segmento tiene que ser accesible y debe ser posible actuar sobre él con las herramientas del marketing: aplicar este tipo de criterios nos facilita ese camino.

Por supuesto, ninguna empresa innovadora que se precie puede perder de vista la futura comercialización durante las fases de desarrollo de concepto y producto. De nada sirve detectar una oportunidad de mercado -en forma de problema no resuelto en los clientes-. si luego no podemos identificar ni llegar a quienes lo están padeciendo. Por eso los estudios de segmentación deben combinar y reconciliar variables con orientación inbound (p.ej.: necesidades) y outbound (p.ej.: demografía, consumo de medios).

Por ejemplo, supongamos que pretendemos comercializar una nueva tecnología de Inteligencia Artificial (IA). Una primera segmentación inbound consistiría en el planteamiento de escenarios para detectar posibles problemas donde esta tecnología podría aportar soluciones y elegir los que mayores oportunidades comerciales ofrecen. Supongamos que inicialmente optamos por uno: la automatización de procesos de soporte al cliente (asistente virtual). Una segmentación outbound nos permitiría identificar y describir aquellas empresas (sector, tamaño, prácticas de compra) donde el mencionado problema es importante y diseñar las estrategias comerciales más adecuadas. Siguiendo con el ejemplo, este segmento podría estar constituido por grandes telcos que proporcionan servicio ADSL y a los que podemos acceder, entre otros, mediante eventos o publicaciones sectoriales.

A pesar de los avances en las técnicas de investigación de mercado, detección de necesidades y tratamiento estadístico, la segmentación continúa siendo un proceso difícil que termina en fracaso en un alto porcentaje de casos. Por suerte, Internet ha llegado en nuestra ayuda: los nuevos medios de búsqueda de información y de participación social (buscadores, redes sociales, blogs, etc.) están permitiendo a nuestros potenciales clientes demostrar activamente su interés y compartir sus ideas, preocupaciones y posibles soluciones sobre las necesidades/problemas que les preocupan. En este nuevo estado de las cosas el cliente ya no tiene que esperar a que un proveedor llegue a ofrecerle sus productos, sino que se ve protagonista y dueño del proceso de búsqueda, evaluación y decisión sobre la solución más adecuada.

Para los proveedores – y desde el punto de vista de la segmentación-  esto significa que ahora ya no necesitamos definir el perfil de nuestro cliente ideal: simplemente está usando Google o manteniendo una conversación con otros similares a él en algún lugar de la Web 2.0 (por decirlo así, los clientes se están segmentando ellos mismos). Lo que sí estamos obligados es a conseguir es que esos clientes nos encuentren fácilmente como potencial proveedor de soluciones y a participar en esa conversación, lo que nos lleva a una filosofía de marketing inbound.

En el ejemplo de la empresa de inteligencia artificial, este marketing consistiría en convertirnos en un recurso de referencia para todos aquellos que buscan e intercambian información online sobre esta tecnología y los problemas que puede resolver, lo que nos evitaría el proceso de identificar activamente quiénes son e intentar llegar a ellos. Por este motivo algunos sostienen que la segmentación tradicional ha muerto y que el futuro está en la autosegmentación.

En cualquier caso, sea en un escenario de segmentación activa por parte del proveedor o en uno de autosegmentación por el cliente, un problema adicional en mercados B2B es que a veces la segmentación lleva a idealizar y a “personificar” a las empresas cliente. Podemos caer en el error de posicionar nuestras ofertas, preparar mensajes, elaborar materiales y ejecutar campañas de marketing pensando en el cliente como un “comprador colectivo”, capaz de exhibir un comportamiento fundamentalmente racional, pero que en realidad no existe. Por mucho que nos pese, aunque intentamos vender productos a empresas quienes en realidad evalúan y compran son un equipo de individuos, cada uno con sus propias motivaciones, objetivos, criterios, sesgos irracionales, etc. Por eso, en los últimos años el marketing viene aplicando una herramienta -tomada prestada del mundo del diseño- que se conoce como persona, pero eso será tema de otro post.

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