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Crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos implica buscar una diferenciación respecto de las tendencias competitivas y de consumo de una categoría en su conjunto. En este post analizamos algunas estrategias para conseguirlo.

Seguimos extendiendo el paradigma de posicionamiento convencional y analizando las estrategias de posicionamiento disruptivo propuestas por Youngme Moon en su artículo “Break Free from the Product Lyfe Cycle” y de las que empezamos a hablar en nuestra anterior entrada.

2. Posicionamiento de ruptura: extendiendo las fronteras de la categoría

En esta estrategia un producto escapa de su categoría asociándose deliberadamente con una categoría diferente. El objetivo es aprovechar las convenciones e imagen de la nueva categoría para que los clientes categoricen mentalmente al producto de una manera diferente y eso afecte al modo en que el producto se consumo y contra quién compite. Esta estrategia es recomendable cuando hay clientes hastiados de la categoría y están listos para algo nuevo. Un producto rompedor echa abajo las fronteras tradicionales de una categoría.

SwatchLos productos comunican su pertenencia a una categoría mediante una variedad de pistas, que van desde su diseño y funcionalidad hasta su precio, pasando por los canales de distribución. Manipulando estos ejes los marketers pueden cambiar cómo los clientes enmarcan el producto y, por lo tanto, cómo responden a él.

Si un producto tiene éxito implementando esta estrategia provoca la aparición de emuladores y copias que juntos contribuyen a extender las fronteras originales de la categoría. Algunos ejemplos:

  • Swatch: cuando esta marca se lanzó, la categoría de relojes de pulsera se componía de dos subcategorías: los “relojes como joyería” y los “relojes como herramienta funcional”, cada una con sus convenciones e identidad. Sin embargo, Swatch tomó elementos de la identidad de una categoría totalmente diferente: los accesorios de moda (ya mencionamos este caso cuando hablamos de innovación basada en el significado). A diferencia de los competidores tradicionales, los Swatch fueron presentados como frívolos y alegres, baratos y comprados impulsivamente. Actuando sobre su diseño de producto y su marketing Swatch fue capaz de aprovechar las características de una categoría diferente para generar nuevos patrones de consumo y dinámicas competitivas.
  • Los Simpsons: la popular serie de TV se distanció de su categoría presunta (dibujos animados) y se asoció con otra totalmente diferente (comedia adulta), atrayendo a un amplio sector de audiencia. Puesto que eran “solo dibujos animados” la serie pudo permitirse una sátira cáustica y unos comentarios sociales subversivos que habrían sido impensables en una comedia tradicional, cambiando para siempre las expectativas de los espectadores en el prime-time y abriendo el camino a una legión de provocadoras series de comedia animada.

3. Posicionamiento oculto: adoptando una categoría alternativa

A diferencia de los enfoques anteriores esta es una estrategia encubierta, en la que la empresa oculta la verdadera naturaleza de su producto afiliándolo con una categoría diferente. Se trata de una estrategia muy potente cuando la categoría original está contaminada o corrompida en alguna medida: los clientes pueden sentirse intimidados o ser escépticos ante ella (como ocurre con las nuevas tecnologías) o pueden tener objeciones éticas, filosóficas o políticas sobre la misma (por ejemplo, el juego). También, cuando la distancia entre lo que el público espera de los productos en la categoría y lo que el producto realmente ofrece es demasiado grande y puede provocar expectativas no cubiertas y decepción.

AiboEsta estrategia es recomendable cuando hay clientes que evitarían completamente la categoría. Utilizando un posicionamiento oculto el producto puede entrar disimuladamente en el mercado y conseguir una aceptación que de otra manera habría resultado difícil. Por ejemplo:

  • Sony AIBO: cuando en 1999 Sony se vio ante el reto de introducir su primer “robot personal” para el hogar se dio cuenta de que su tecnología distaba mucho de ofrecer las prestaciones que se esperaban de ese tipo de productos. Por otra parte, además de altas expectativas, los consumidores albergaban cierto escepticismo y se sentían intimidados por la idea. Parecía claro que si Sony lanzaba un robot humanoide poco fiable podría resultar decepcionante y contraproducente. Por eso decidieron posicionar el producto como un simpático (y esencialmente inútil) robot mascota. De ese modo, los fallos del equipo para obedecer órdenes podrían ser presentados como muestras de la “personalidad del animal”, a la vez que se evitaban las asociaciones negativas de la categoría original.
  • Apple Mac Mini: este ordenador de Apple, carente de monitor, teclado o ratón, se posicionó como un “no PC”, enfatizando sus múltiples usos: servidor, grabador de TV, dispositivo de backup, etc. Si bien se lo asoció con una categoría alternativa determinada, la estrategia permitió diferenciarlo de otros PC comoditizados de bajo coste, a la vez que dejaba abiertas todas las posibilidades de marketing.

Conclusiones

A pesar de su simplicidad y potencia, el paradigma clásico de posicionamiento puede llevar a los marketers a una “visión de túnel”. En este y el anterior post hemos presentado un enfoque complementario en el que las empresas, además de analizar las microdinámicas dentro de la categoría, deberían realizar un metaanálisis de la estructura y la identidad de esta en su conjunto. Los insights resultantes les podrían servir para plantear un posicionamiento más radical que el inicialmente propuesto, que implique entregar un tipo de valor enteramente nuevo en el mercado, expandir las fronteras de la categoría y crear nuevos espacios competitivos en el mercado.

Cuando une empresa ejecuta con éxito una estrategia de posicionamiento disruptivo, las consecuencias sobre la trayectoria de la categoría original pueden ser espectaculares, revolucionando tanto sus tendencias competitivas como de consumo. Y a la larga, puede causar disrupción tanto en la identidad como en la estructura de la categoría, con la aparición de imitadores y nuevos segmentos, y llegando incluso a una redefinición del producto, cambiando lo que el mercado percibe que dicho producto es.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma de posicionamiento convencional puede producir una “visión de túnel” estratégica. Un enfoque complementario consiste en alejarse del mapa de posicionamiento tradicional y buscar maneras de diferenciarse de la categoría en su conjunto en lugar de respecto a competidores específicos dentro de la categoría.

Como hemos visto anteriormente, el paradigma clásico de posicionamiento consiste en representar en un mapa las percepciones de los clientes respecto a las diferentes marcas de una categoría, identificar una posición deseable en ese mapa y desarrollar una estrategia para conquistar y dominar dicha posición frente a los otros competidores.

Los inconvenientes de un posicionamiento convencional

Sin embargo, si la diferenciación significa hacer lo que los competidores no están haciendo entonces el paradigma clásico de posicionamiento puede generar la paradoja de producir una predictibilidad en cuanto al comportamiento competitivo, inhibiendo así la oportunidad de que las empresas creen una verdadera diferenciación respecto a las otras.

Posicionamiento Disruptivo 1Autores como Youngme Moon, de la Harvard Business School, opinan que al aplicar un posicionamiento clásico las empresas acaban disputándose el mismo espacio de categoría y mostrando un “comportamiento en rebaño” (compitiendo a través de un conjunto compartido de atributos y exhibiendo una alta sensibilidad respecto a los comportamientos de los otros jugadores en el sector). Debido a ello, incluso las empresas que implementan bien este paradigma están limitadas no solo en cuánta separación pueden crear respecto de los competidores, sino en cuán sostenible es esta separación.

Efectivamente, si bien el posicionamiento convencional puede llevar a estrategias que creen diferenciación en el corto plazo, también puede dar lugar a una serie de dinámicas de mercado que pueden ser contraproducentes desde el punto de vista de la diferenciación en el largo plazo. Irónicamente, estas dinámicas emergen no porque las empresas estén ejecutando deficientemente el modelo convencional, sino porque se comportan exactamente como sería de esperar bajo dicho modelo.

Esta mentalidad de posicionamiento clásico conduce a dos tendencias interrelacionadas:

  • Una mayor interrelación con las tácticas de posicionamiento de la competencia: la presión para contrarrestar movimientos de posicionamiento, especialmente los de aquellas empresas más próximas en el mapa, conduce a una serie continua de réplicas y contrarréplicas que lleva a la definición de clusters competitivos, de modo que la diferenciación dentro de cada cluster es cada vez menos obvia. Un ejemplo de esta mentalidad de “rebaño competitivo” lo constituye la tendencia a aumentar los productos, según la cual las empresas deben continuamente extender sus propuestas de valor con atributos adicionales simplemente para seguir siendo competitivos.
  • Una mayor sincronización con las expectativas y los comportamientos de los clientes: cuando más aprenden las empresas sobre los clientes, más capaces son de ajustar sus ofertas a las expectativas y comportamientos de estos, lo que a su vez lleva a un reforzamiento de dichas expectativas y comportamientos en el tiempo. Esto está relacionado con el fenómeno de la “tiranía del mercado al que se sirve”, del que hemos hablado otras veces.

En definitiva, el paradigma de posicionamiento convencional puede llevar a la aparición de tendencias competitivas y de consumo que hacen que la categoría madure y evolucione incrementalmente a lo sumo, con una predictibilidad creciente.

IkeaSin embargo, algunas historias de éxito en años recientes (Swatch, IKEA, Starbuck’s…) nos demuestran que es posible “pensar fuera de la caja” y posicionarse como algo que existe aparte de sus respectivas categorías, creando una separación psicológica respecto de sus categorías en su conjunto.

Posicionamiento disruptivo

NOTA: es importante tener en cuenta que aunque en estos posts hablemos principalmente de “posicionamientos” disruptivos estamos hablando además de las propuestas de valor que dan lugar a ellos.

El enfoque de creación de propuestas de valor y posicionamientos disruptivos permite a una empresa desafiar la predictibilidad del posicionamiento tradicional. Se basa en que la verdadera diferenciación requiere una voluntad por parte de la empresa de resistir el impulso de la categoría, desafiando tanto las tendencias competitivas como las tendencias de consumo de esta. En este enfoque el objetivo del posicionamiento es crear una separación respecto de la categoría en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores.

Para ello es necesario entender que -cuando se la considera holísticamente- una categoría posee características propias que trascienden las de las ofertas individuales presentes en ella. Estas características son

  • Estructura de la categoría: refleja la forma en que los competidores presentes en la categoría se alinean, organizan y forman clusters. Los mapas de percepción pueden revelar esta estructura desde la perspectiva de los clientes.
  • Identidad de la categoría: refleja las expectativas y asociaciones que se conectan con la categoría. Se compone de convenciones (normas, reglas y estándares implícitos que emergen en la categoría) e imagen (rasgos y asociaciones abstractos que se conectan con la categoría). Por ejemplo, los clientes suelen asumir que los bancos no abren sus oficinas por la tarde o considerar poco fiables a los vendedores de coches.

El posicionamiento disruptivo requiere considerar la categoría en su conjunto e identificar oportunidades y vulnerabilidades en la estructura y la identidad generales de la categoría.

Cuanto más coherentes, estáticas y establecidas son la estructura y la identidad de una categoría, mayores son las posibilidades de que sus tendencias competitivas y de consumo estén muy arraigadas y, por lo tanto, más fácil sea considerarla como un todo y mayores sean las oportunidades para un posicionamiento disruptivo.

A continuación y en el próximo post analizaremos tres enfoques para ejecutar esta estrategia y que Youngme Moon describe en su artículo “Break Free from the Product Life Cycle”:

  1. Posicionamiento inverso
  2. Posicionamiento de ruptura
  3. Posicionamiento oculto

1. Posicionamiento inverso: yendo contra las tendencias de la categoría

Este posicionamiento consiste en usar un vector de diferenciación opuesto a la tendencia de la categoría. Cuando los competidores en la categoría (y ésta en su conjunto) tienden a aumentar indefinidamente sus productos, el competidor que busca un posicionamiento inverso hace dos cosas:

  1. “Poda” su producto, desproveyéndolo de atributos que el resto de la categoría considera indispensables (y consiguiendo típicamente a cambio mejoras en sencillez, usabilidad y costes).
  2. Suplementa el producto “podado” con una serie de atributos cuidadosamente elegidos, que habitualmente se encontrarían solo en productos muy aumentados y que incrementan enormemente el valor entregado al cliente.

Esencialmente es un proceso análogo al que Kim y Mauborgne denominan “innovación basada en el valor” en su clásico “Blue Ocean Strategy” y que presentamos aquí.

Esta estrategia es recomendable cuando existen clientes desilusionados por ciertos aspectos de la identidad de la categoría. Algunos casos célebres de posicionamiento inverso:

  • IKEA: gran parte del inmenso éxito de este retailer de muebles se debe, además de a sus productos baratos pero estilosos, a su posicionamiento inverso. Ikea ha reducido la presencia de vendedores, la variedad, el servicio de entrega y montaje y la durabilidad de sus productos. A cambio, ha introducido unas tiendas de diseño que incorporan guardería y restaurante y una oferta de utensilios y productos complementarios a los muebles. La empresa ha combatido así una mala imagen asociada a la categoría, basada en vendedores persistentes y tiendas desangeladas que alejaba a muchos compradores, y ha construido una imagen muy diferenciada.
  • JetBlue: esta línea aérea de bajo coste eliminó de su oferta las comidas, las tarifas de ida y vuelta y la primera clase, pero suplementó esta oferta básica con asientos de cuero, sistemas de entretenimiento personal de alta gama con televisión por satélite y espacio extra para las piernas.

En el próximo post seguiremos analizando estrategias de posicionamiento disruptivo.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Todo producto se entiende y evalúa en el marco de un contexto y debemos esforzarnos en plantear el marco más favorecedor para nuestro producto (de lo contrario, nuestros competidores lo harán  por nosotros). Enmarcar es una decisión estratégica que desafortunadamente muchas veces se toma por defecto y que tiene enormes repercusiones en nuestro producto y modelo de negocio.

Ningún producto existe aislado, especialmente desde el punto de vista de los procesos de decisión de los clientes, que siempre los comparan con las alternativas actualmente disponibles. Toda oferta se presenta a sus potenciales clientes en un contexto o marco de referencia (frame), sea uno que establecemos deliberadamente o no. Este contexto les ayuda a entender qué es dicha oferta, para quién es y por qué debería importarles.

Un gran producto presentado en un contexto que resalta su potencial es imparable. Sin embargo, incluso un producto de primer nivel puede acabar devaluado en un contexto que haga lo contrario. Enmarcar es la acción de proporcionar un contexto que ayude a los clientes a entender lo que somos y cómo podemos ayudarles. El marco es un componente esencial de cualquier expresión o lienzo de posicionamiento. Y funciona como la escena inicial de una película, que nos prepara para lo que viene después.

Marco PosicionamientoEn general las start-ups son malas enmarcando. En muchos casos no proporcionan ningún marco en absoluto, centrándose en su lugar en las características o la tecnología del producto antes de llegar a dar a los clientes la más pequeña pista sobre lo que éste es en un sentido amplio.

Con mayor frecuencia, sin embargo, las start-ups proporcionan un marco, pero no uno bueno. Las start-ups ponen a menudo sus productos en un marco que no loga resaltar sus fortalezas y ponen a sus competidores en ventaja. Este enmarcado débil lo hacemos  a menudo inconscientemente porque creemos que solo hay un marco potencial. Pero en la realidad cualquier producto admite diversos marcos y algunos son mejores que otros.

Veamos un ejemplo, que nos presenta April Dunford en este post. Supongamos un proveedor que vende un dispositivo que se instala en el salpicadero de coche y avisa cuando nos acercamos a un radar de velocidad, un semáforo con cámara o a una zona con velocidad reducida. ¿Qué hace el producto? Nos ayuda a que nos pongan menos multas. Su propuesta de valor sería “Ahorra dinero en multas” o, dicho de otro modo, está en el negocio de evitar multas a sus clientes.

Pero realmente podría estar en otro negocio. En lugar de ser el dispositivo que te ayuda a ahorrar dinero en multas podría ser, por ejemplo, el que te ayuda a conducir de forma más segura. En lugar de estar en el negocio de evitar multas podría estar en el negocio de la seguridad al volante.

Cambiar el marco cambia el futuro

¿Es una manera de pensar mejor que la otra? Posiblemente, pero a priori no tenemos idea de cuál. ¿Es importante la posición que elegimos? Absolutamente, pero probablemente no de la manera que pensamos: el elegir un posicionamiento (y, antes, una propuesta de valor) sobre otras tiene un impacto extraordinario sobre nuestros segmentos objetivo, su disposición a pagar y el roadmap futuro de producto.

Supongamos que decido estar en el negocio de evitar multas. Solo por tomar esa decisión he fijado un camino para muchos aspectos críticos de mi negocio. ¿Cuál es mi mercado objetivo? Personas a las que les ponen muchas multas. ¿Qué les puedo cobrar? Probablemente menos de lo que tendrían que pagar por dos o tres multas. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? Bueno, tal vez el producto podría ayudar también a evitar multas de aparcamiento o a llevar un seguimiento del seguro, de modo que no me multen por esas causas tampoco.

Ahora vamos a compararlo con la situación en la que decidimos dedicarnos al negocio de la seguridad. ¿Cuál es el mercado objetivo? La gente que se preocupa por conducir con seguridad (o por que los miembros de su familia conduzcan con seguridad). ¿Cuánto les puedo cobrar? Probablemente algo similar al precio de otras características que ayudan a evitar accidentes o la muerte. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? El dispositivo podría advertirnos si excedemos un cierto límite de velocidad. O monitorizar si hemos realizado una parada completa en un semáforo o señal de stop. O advertirnos si nos acercamos a una zona con mal tiempo o alta proporción de accidentes.

Como vemos, cambiar el marco cambia el futuro del producto. Son frecuentes los productos que, compartiendo un 80% de características y funcionalidades, utilizan propuestas de valor y posicionamientos diferentes y compiten en negocios totalmente distintos.

Posicionamiento por defecto vs. deliberado

No basta con entender que establecer un contexto para el producto es importante. Hay que hacer el trabajo de  descubrir cuál es el mejor contexto para el producto.

A menudo ese marco de referencia no es el primero que nos viene a la cabeza y tampoco es el contexto por defecto en el que estábamos operando cuando concebimos la idea del producto. El posicionamiento es un proceso de entender profundamente qué es lo que nos diferencia de otras soluciones en el mercado, el valor que ese diferenciador aporta a los clientes y cuáles de ellos son los que más aprecian ese valor.

El marco de referencia no es una decisión de marketing o de comunicación: es una decisión estratégica. Y curiosamente es una que muchas veces se toma inconscientemente, adoptando lo que se considera el marco por defecto. Pero sin duda merece una consideración mayor y que seamos conscientes de que probablemente existen otros marcos que podrían ser mejores para el negocio en el largo plazo. Y si nosotros no somos capaces de definir un marco favorecedor para nuestro producto, nuestros competidores lo harán por nosotros.

En los próximos posts hablaremos de los inconvenientes del paradigma convencional de posicionamiento y de cómo crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento: la importancia del marco de referencia” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma clásico de posicionamiento define a éste como un proceso mediante el cual una empresa comercializa su producto o marca de manera que ocupe una posición distintiva en la mente del cliente. Una herramienta útil para representar las percepciones de los clientes y definir posicionamientos diferenciados la constituyen los mapas de percepción.

Como vimos en el post anterior la posición de nuestro producto es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar.

El paradigma clásico de posicionamiento lo define como la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. Si no comunicamos activa y exactamente qué posición queremos que nuestro producto ocupe en las mentes de nuestros clientes, esos clientes posicionarán nuestro producto por nosotros, probablemente con la “ayuda” de nuestros competidores.

Mapas de percepción

Un buen posicionamiento debe tener en cuenta, además de las capacidades de la propia organización, a los rivales y a los clientes de nuestra oferta y una herramienta útil para considerar estos dos últimos aspectos es lo que se conoce como mapas de percepción. Los mapas de percepción constituyen una manera sencilla de entender de un vistazo el paisaje mental de los clientes en lo que respecta a nuestro producto y sus competidores. Estos mapas presentan la posición relativa de las diferentes marcas de un sector, habitualmente en relación a dos o más ejes que representan atributos relevantes para los clientes.

La figura presenta el mapa de percepción de marcas de automóviles en función de los atributos clásico-deportivo y elegante-práctico.

Mapa Percepció

Hay básicamente dos maneras de construir un mapa de percepción:

  • El método de puntuación de atributos parte de un conjunto de variables que se entiende que son relevantes para el análisis y se solicita a clientes que asignen a las diferentes marcas un valor en cada atributo. Esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubre un subconjunto reducido de atributos (para facilitar la representación gráfica) que explican la variabilidad de los resultados. Esos atributos son los que pasan a ser los ejes del mapa. El método de puntuación de atributos es útil cuando podemos formular hipótesis a priori sobre los atributos que los clientes utilizan para evaluar productos en un sector.
  • El método de similitud global no parte de un conjunto predefinido de atributos. A los clientes se les pide que asignen una puntuación que valore la similitud general entre cada pareja de marcas. Aquí también esas puntuaciones de los diferentes clientes se agregan y utilizando técnicas estadísticas se descubren los clusters de marcas con mayor similitud interna. El resultado se puede presentar gráficamente sin más o, utilizando el conocimiento del sector, inferir cuales son los atributos que inciden en el agrupamiento. A modo de ilustración la siguiente imagen representa los clusters naturales que emergen de este análisis en el caso de marcas de bebidas refrescantes; unos clusters a los que manualmente y aplicando nuestro conocimiento del sector podemos asignar nombres y atributos (nivel de azúcar, sabor a frutas…). El método de similitud global se utiliza cuando resulta difícil a priori articular los atributos de interés en una categoría. Por ejemplo, sería difícil expresar los atributos que los clientes utilizan para diferenciar entre perfumes.

Mapa Percepció

Hay que recalcar que, como su nombre indica, los mapas expresan percepciones de los clientes, es decir, cómo ven a las diferentes marcas respecto a una serie de atributos o en cuanto a sus similitudes. No expresan, por tanto, preferencias (qué marcas son sus favoritas) u otros aspectos. Estos son temas que deberían analizarse utilizando otras técnicas y artefactos, por ejemplo, el análisis conjunto.

El mapa de percepción se puede usar para evaluar la posición actual de nuestra marca en una categoría, y así detectar gaps que nos interese cubrir, y para formular una posición objetivo que nos proporcione ventaja competitiva. Esta posición se puede encontrar en “espacios en blanco” donde no hay competidores y que representan ofertas valiosas para el cliente y modelos de negocio sostenibles (estas son características que deberían validarse antes de optar por un posicionamiento objetivo).

Por ejemplo la siguiente imagen muestra una serie de ofertas competitivas (A – X) en un mapa con atributos Facilidad de uso y Flexibilidad y un espacio en blanco en la zona de alta facilidad de uso y flexibilidad normal. Nuestra empresa podría intentar ocupar ese espacio, previo análisis de su rentabilidad y sostenibilidad y la posibilidad de crear un buen posicionamiento.

Mapa Percepció

Características de un buen posicionamiento

Son varias las características que un posicionamiento debe poseer para tener éxito en el mercado:

  • Relevancia: ¿les importa a los clientes?
  • Claro: ¿los clientes lo van a entender?
  • Creible: ¿los clientes lo van a creer?
  • Único: desde el punto de vista de los clientes ¿nos diferencia de nuestros competidores de una manera significativa?
  • Alcanzable: ¿vamos a poder cumplir? ¿son nuestras afirmaciones consistentes con nuestro rendimiento?
  • Sostenible: ¿puede la posición mantenerse en el tiempo?

En los próximos posts hablaremos de la importancia del marco de referencia en el posicionamiento y de cómo construir propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento para la diferenciación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En este post seguimos “aterrizando” la propuesta de valor, para concretarla en forma de posicionamiento en las mentes de nuestros clientes y en mensajes que nos permitan expresar esa posición.

En el anterior post estuvimos presentando la propuesta de valor como una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto. En este veremos dos herramientas para materializarla y concretarla en las percepciones de nuestros clientes y los mensajes que tenemos que utilizar para dirigirnos a ellos.

Posicionamiento: ¿qué lugar quiero ocupar en la mente de mis clientes?

En Marketing la posición de un producto significa su ubicación frente a sus rivales en los mapas mentales que los clientes construyen para representar el rango de posibles soluciones a sus problemas. En otras palabras, una expresión de cómo se nos percibe en la cabeza (y el corazón) de nuestros clientes. En un momento dado un producto puede tener una posición actual y estar pugnando por alcanzar una posición objetivo más ventajosa.

PosicionamientoLa posición objetivo es el lugar distintivo que deseamos ocupar en las mentes de los potenciales clientes en relación a las alternativas que pudieran considerar, y se define en términos de las percepciones clave de los clientes que queremos cambiar o influenciar. La posición hace énfasis en el marco de referencia competitivo y en los diferenciadores clave desde la perspectiva del cliente.

Posicionamiento es la actividad de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que alcance esta posición objetivo. El posicionamiento se deriva de la propuesta de valor y es la manera en la que elegimos transmitir nuestra promesa diferenciada a los clientes.

Por ello, el posicionamiento es específico para los diferentes segmentos y personas a los que se dirige nuestro producto: debe incorporar y demostrar una empatía y una comprensión profunda de nuestros clientes potenciales. Y debe aplicar un sesgo “positivo” hacia nuestro producto, y presentarlo bajo una luz favorable que ayude a cambiar las percepciones de los clientes y a construir preferencia.

Por aportar una definición, según Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, el posicionamiento es una expresión de promesa que define cómo queremos que nuestros potenciales clientes piensen y sientan sobre nuestro producto o marca en relación a las alternativas, medido en términos de percepciones clave de los clientes que queremos crear o cambiar.

El posicionamiento es el arte de reivindicar para una marca una parcela de “terreno” en las mentes de los compradores mediante la creación y la comunicación de una expresión de posicionamiento diferenciada. El posicionamiento proporciona un roadmap estratégico para crear mensajes potentes, que resuenen y únicos, que ayuden a los productos y servicios de una empresa a destacar entre la cacofonía del mercado.

El posicionamiento: uno de los pilares de la estrategia clásica de marketing STP: Segmenting, Targeting, Positioning. Finalmente, el posicionamiento no es lo que le hacemos al producto, sino “lo que le hacemos a la mente” del potencial cliente.

Formatos del posicionamiento

Existen diversos artefactos para formular el posicionamiento de un producto. El más habitual consiste en una expresión de posicionamiento, que es un breve documento escrito que declara cómo creemos que los clientes deberían pensar, sentir y relacionarse con nuestra marca. La expresión de posicionamiento más habitual es la que popularizó Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm”:

Para <segmento clientes>
que tienen <problema / objetivo / necesidad>
<Nombre producto> es un <categoría de producto>
que aporta <razón única para comprar / beneficios clave>.
A diferencia de <alternativa principal>
proporciona <diferenciación>.

Por ejemplo, según este modelo la expresión de posicionamiento del Amazon de sus inicios sería algo así como:

“Para los usuarios de la web aficionados a los libros Amazon es un distribuidor de libros online que proporciona acceso inmediato a más de un millón de títulos. A diferencia de las librerías tradicionales Amazon proporciona una combinación de una extraordinaria comodidad, bajos precios y una extensa selección”.

Este formato de expresión de posicionamiento no es la única, como podéis ver en este post sobre “propuestas de valor” de Tor Grønsund.

Últimamente hay quien critica esta manera de expresar el posicionamiento por considerarlo una frase más o menos retorcida con una estructura demasiado rígida. De modo que, siguiendo esta moda lean/agile que todo lo impregna, el posicionamiento ahora se expresa como un lienzo. Mi formato favorito de lienzo de posicionamiento es el siguiente:

Lienzo de Posicionamiento

Este formato se puede imprimir como un póster accesible para todos los involucrados, donde ir pegando y evolucionando sus componentes en forma de notas adhesivas. La transparencia y agilidad que aporta este formato puede ayudar con nuestro proceso iterativo de validación del posicionamiento.

Mensajes: ¿cómo expreso el posicionamiento?

Los mensajes son la manera en la que articulamos creativamente nuestro posicionamiento en las actividades de comunicación. Definen las líneas de lo que diremos exactamente a las personas a las que nos dirigimos y constituyen el paso intermedio entre el posicionamiento y la creación de contenidos. Los mensajes pueden ir cambiando en función de los diversos programas y campañas de comunicación.

Se suelen dividir en mensajes esenciales (los cimientos para la ejecución del contenido), argumentos (las tramas de la historias que en cada caso queremos contar) y reclamos (lo que utilizamos para atraer la atención de nuestra audiencia).

Conclusión

En estas dos últimas entradas hemos presentado un enfoque para la construcción y comunicación del valor para los clientes basado en tres artefactos que van proporcionando cada vez un mayor nivel de concreción y personalización: la propuesta de valor como promesa diferencial a nuestros clientes, el posicionamiento como ubicación en las mentes de los diferentes tipos de clientes y los mensajes como traducción de estos posicionamientos en argumentos e historias. En los próximos posts hablaremos de cómo definir un posicionamiento diferencial y de la importancia del marco de referencia.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La propuesta de valor, el posicionamiento y los mensajes de marketing son conceptos que se suelen utilizar indistintamente. Pero su significado, el momento en el que se utilizan y su óptica son diferentes.

Muchas veces utilizamos  propuesta de valor, posicionamiento y mensajes de marketing indistintamente. Sin embargo, existen diferencias entre ellos y entenderlas nos ayudará a no dejar cabos sueltos en nuestro proceso de creación y comunicación del valor a nuestros clientes.

En esencia, la propuesta de valor es una promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a  guiar en el desarrollo de producto, el posicionamiento convierte la propuesta de valor en ubicaciones en las mentes de los diferentes arquetipos de nuestros clientes y los mensajes traducen estos posicionamientos en argumentos e historias que sirvan de base a la generación de contenidos. En nuestro proceso de desarrollo de producto y marketing, por tanto, vamos utilizando cada uno de estos artefactos como base para el siguiente.

Creación y comunicación de valor para los clientes

En este y el siguiente post explicamos en qué consisten estos conceptos y aportamos formatos y plantillas para construirlos en la práctica.

Propuesta de valor: ¿qué valor aporto a mis clientes?

La propuesta de valor describe cómo vamos a crear valor para nuestros clientes, un valor que será entregado a estos y parcialmente capturado por nuestra empresa mediante nuestro modelo de negocio. En ese sentido, la propuesta de valor es un componente esencial de dicho modelo de negocio (ver aquí y aquí) que debe ser validada en el mercado.

La propuesta de valor representa la promesa general de un producto o servicio al mercado. Es una expresión clara y global de por qué un cliente debería hacer negocios con nosotros y de cómo su vida mejoraría después de comprar nuestro producto. En general, la propuesta de valor recoge tanto los beneficios como los costes percibidos que un cliente recibe/soporta por usar el producto. Tanto esos beneficios como costes pueden ser de tipo

  • Funcional: qué nos permite hacer el producto
  • Emocional: cómo nos hace sentir
  • Económico: qué significa en tiempo y dinero

La propuesta de valor debe identificar de una manera realista (no “exagerada”) el valor para el cliente según la perspectiva de este: no nos centremos en elementos de valor que no son relevantes para el cliente y hagamos una evaluación ponderada de estos. Si no hay evidencia de que un elemento de valor es importante para el cliente es mejor que no lo reflejemos en nuestra propuesta.

La propuesta de valor tiene una naturaleza estratégica y suele formar parte de los planes de negocio y los MRD (Market Requirements Document). Es un documento de uso interno que expresa nuestra propuesta diferenciada y que guía el desarrollo de producto.

Formatos de la propuesta de valor

Uno de los formatos más conocidos para expresar una propuesta de valor es el Lienzo de Propuestas de Valor de Alex Osterwalder (el autor del Lienzo de Modelos de Negocio). Es un artefacto muy influido por la teoría de Jobs-To-Be-Done y de Outcome-Driven Innovation que tiene dos partes:

  • El Perfil de (Segmento de) Cliente, que sintetiza nuestra comprensión del cliente en términos de trabajos a realizar, mejoras a alcanzar y “dolores” a evitar.
  • El Mapa de Valor, que describe cómo vamos a crear valor para ese cliente, en términos de productos/soluciones y de los atributos de estos que van a generar las mejoras y a eliminar los “dolores”.

Value Proposition Canvas

Para que la propuesta tenga éxito es necesario que haya un encaje entre ambas partes del lienzo.

Personalmente me gusta mucho el “Modelo del Balancín” de Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management. Sawhney define la propuesta de valor como los potenciales beneficios que un producto o servicio ofrece a una audiencia objetivo que superan el sacrificio total para el cliente, a la vez que se diferencia de las alternativas disponibles y está sustentado por razones para creer.

Value Proposition

Como vemos en la figura, el Balancín tiene tres partes:

  • A un lado están los beneficios, los diferenciadores y las razones para creer del producto.
  • Al otro lado están el precio, el esfuerzo y los riesgos de usarlo.
  • En el eje del balancín está el cliente, con sus necesidades, escenarios de uso y soluciones alternativas, que es quien decide si el balancín se decanta hacia un lado o hacia el otro.

La propuesta de valor es una promesa de ese valor que vamos a crear para el cliente y debe ser expresada desde la perspectiva de este. Y es importante porque si nosotros mismos no tenemos claro cómo vamos a mejorar la vida de nuestros clientes, para estos va a estar mucho menos claro. Una vez validada en el mercado la propuesta de valor debe materializarse en un producto o servicio real que se pueda empezar a comunicar y vender a los clientes.

En el próximo post hablaremos de Posicionamiento y Mensajes, las siguientes etapas en nuestro proceso de creación y comunicación de valor.

El post “Propuesta de Valor – Posicionamiento – Mensajes: las etapas en la construcción y la comunicación del valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Segmentos y personas (arquetipos de clientes) son artefactos complementarios que sirven para informar decisiones diferentes de gestión de producto.

Decíamos en un post anterior que segmentos y personas  son herramientas útiles a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos, pero que ambas sirven para propósitos diferentes y son complementarias. Si bien los segmentos son esenciales cuando se trata de analizar, desglosar y evaluar el mercado, cuando el objetivo es definir y diseñar en detalle el producto las personas son imprescindibles. En este post vamos  profundizar en estas diferencias, analizando qué decisiones nos ayudan a tomar uno y otro artefacto.

¿A qué preguntas responden los segmentos y las personas?

Segmentos y personasVamos a ver qué preguntas nos ayudan a contestar una y otra herramienta a través de las diferentes actividades del ciclo de vida de un producto (recordemos que esas actividades no tienen que ser necesariamente secuenciales).

Generación de ideas y evaluación de la oportunidad de mercado

Durante estas primeras fases del ciclo de vida de un producto los segmentos (que deben incorporar criterios de necesidades/problemas/objetivos de cliente) son un artefacto primordial. La esencia de estas fases la constituyen una buena definición de segmentos basados en necesidades del mercado y un targeting para elegir los más prometedores.

Estos segmentos son el punto de partida para generar ideas de producto, son parte del modelo de negocio y se utilizan para analizar la oportunidad de mercado. Aunque estas fases se pueden beneficiar de unas personas preliminares (y baratas) una buena segmentación es suficiente para contestar las preguntas clave de esta etapa:

  • ¿Qué necesidades existen en el mercado? ¿Quiénes las sufren? ¿Cuál es su importancia, urgencia y prevalencia para los potenciales clientes?
  • ¿Cuál es el número aproximado de clientes? ¿Tiene potencial de crecimiento?
  • ¿Cómo cubren actualmente los clientes esa necesidad? ¿Cuáles son los potenciales rivales de mi producto?
  • ¿Cuál debería ser nuestra Visión de producto?
  • ¿Cuál debería ser tentativamente el modelo de negocio que hiciera rentable este producto?

Desarrollo de producto (Definición, Diseño, Construcción)

El primer paso en el desarrollo del producto suele ser una comprensión detallada y un modelado de los clientes, lo que se consigue con unas personas de usuario y comprador que se complementan con otros artefactos tales como escenarios (de uso y compra), mapas de experiencia… Estos artefactos son necesarios para contestar las preguntas clave de esta fase:

  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los compradores? ¿Qué resultados de negocio desean alcanzar? ¿Cuáles son los requisitos (de negocio) del producto?
  • ¿Cuáles son los objetivos, necesidades y problemas de los usuarios? ¿Qué actividades desean realizar? ¿Cuáles son los requisitos (de uso) del producto?
  • ¿Qué funcionalidad y experiencia de uso debe suministrar el producto para proporcionar los resultados deseados por compradores y usuarios? ¿Cómo hacer el producto más útil, usable y deseable?
  • ¿Cómo puede el producto contribuir a proporcionar una experiencia de compra que encaje en los comportamientos y actitudes del comprador? ¿Cómo hacer el producto más comprable?
  • ¿Qué otras características, atributos y especificaciones debe poseer el producto?

Lanzamiento y comercialización

En la fase de comercialización del producto, los segmentos pueden informar las decisiones sobre canales comerciales y de distribución, pero las principales preguntas en esta fase se benefician de disponer de unas personas de comprador y unos escenarios de compra detallados que ayudan a definir posicionamientos, mensajes y  procesos de compra. Estas preguntas son:

  • ¿Qué canales comerciales/de distribución elegir, en función de los segmentos de clientes?
  • ¿Cómo posicionar nuestra oferta en las mentes de nuestros clientes? ¿Qué mensajes son los más adecuados para ello?
  • ¿Cómo suministrar a cada comprador la información más adecuada en cada momento, de modo que le ayude a avanzar en su proceso de evaluación y compra? ¿Cuáles son los medios y formatos más convenientes?
  • ¿Qué canales de marketing son los más adecuados para llegar a esos compradores? ¿Cómo conseguir que nos encuentren?
  • ¿Qué experiencias de compra debemos suministrar a esos clientes, que sean consistentes con sus objetivos, comportamientos y valores?
  • ¿Cómo definir unos procesos de marketing y ventas que transformen activamente a unos potenciales compradores que ni siquiera me conocen en clientes satisfechos? ¿Cómo integrar esos procesos para construir una fábrica de clientes?

En cualquier caso, construir segmentos y personas es caro y su elaboración exhaustiva puede no estar justificada en determinadas circunstancias. Lo que sí es seguro es que ambas técnicas van a evolucionar hacia el uso de artefactos más ligeros e iterativos.

El post “¿Para qué sirven los segmentos y las personas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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Las personas (o arquetipos de clientes) son artefactos complementarios a los tradicionales segmentos. Las personas sirven para explicar, ilustrar y “dar vida” a nuestros segmentos de clientes, permitiéndonos diseñar en detalle experiencias de uso y compra que encajan con los objetivos, actitudes y comportamientos de esos clientes.

Como vimos en la primera parte de este post sobre segmentos y personas, algunas nociones estrechas de estas técnicas las restringen a un uso en la comercialización de productos existentes y en el diseño de nuevos productos, respectivamente. Sin embargo, ya descubrimos que ambas herramientas son aplicables a un rango muy amplio de actividades tanto de la gestión como del marketing de producto a lo largo de todo su ciclo de vida:

  • La segmentación sirve tanto para innovar como para comercializar. Los segmentos del primer tipo (inbound) sirven para descubrir necesidades de mercado no cubiertas y oportunidades para desarrollar nuevos productos. Los segmentos orientados la comercialización (outbound) sirven para descubrir grupos de clientes en los que posicionar el producto y para diseñar procesos con los que actuar sobre el mercado.
  • Las personas (arquetipos de clientes) sirven para modelar tanto a los usuarios como a los compradores del producto. Las personas de usuario se aplican en la definición y diseño del producto. Las personas de comprador se aplican tanto en la definición y diseño de producto como en el marketing y venta de éste.

Ciertamente, los segmentos también sirven para innovar y las personas se utilizan para hacer marketing. Segmentos y personas responden a preguntas ligeramente diferentes pero son artefactos que se complementan.

Las personas explican los segmentos

En realidad, esencialmente las personas sirven para explicar e ilustrar los segmentos. Como decíamos aquí, mientras que los segmentos son macroscópicos, abstractos y agregados, las personas son microscópicas, concretas y detalladas.

Las personas explican los segmentos

Los segmentos sirven para entender a los clientes y detectar oportunidades para crear valor, y para analizar el mercado y evaluar oportunidades para capturar valor (targeting). Pero tanto si se trata de segmentos para innovar en productos/negocios como de segmentos para comercializar ofertas existentes, las personas sirven para poner “cara y ojos” a esos segmentos.

Las personas, al incluir detalles y narrativas, cuentan historias que los segmentos (que básicamente consisten en una definición con un conjunto de datos asociados) no pueden transmitir. De este modo las personas nos ayudan a entender y modelar a nuestros clientes y empatizar con ellos, y nos permiten diseñar en detalle experiencias tanto de uso como de compra del producto. Una vez que contamos con personas que representan a nuestros clientes arquetípicos, podemos mirar las características de nuestros productos, nuestros mensajes y nuestras campañas de marketing utilizando sus ojos.

En general, para cada segmento habrá que crear una o varias personas que describan de manera empática a nuestros clientes y sus objetivos, actividades, comportamientos y escenarios de uso y compra. En el caso de productos B2B o de compra compleja la relación segmento-persona es obligatoriamente “de uno a muchos”: resulta inevitable asociar varias personas a cada segmento porque el producto va a tener varios roles compradores y usuarios (decisor de negocio, evaluador técnico…) y para explicar cada uno de esos roles tendremos que utilizar al menos una persona.

Un ejemplo de relación entre segmentos y personas

Como ejemplo, volvamos al caso del producto de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) que hemos utilizado otras veces. Supongamos que en fase de desarrollo de producto hemos segmentado el mercado y elegido como target el segmento de empresas del sector de laboratorios farmacéuticos de tamaño mediano, de origen nacional y con una necesidad urgente de optimizar el rendimiento de sus vendedores (visitadores médicos) y de mejorar la fiabilidad de sus previsiones de venta.

Analizando los posibles procesos de compra y uso del producto en ese segmento de empresas podemos identificar que los roles compradores y usuarios principales son: Director Comercial (comprador), Jefe regional de Ventas (comprador y usuario) y Vendedor (usuario).

Y avanzando en la investigación de esos clientes podríamos identificar las diferentes personas que necesitamos para modelar el segmento y sus roles:

  • Por ejemplo, es posible que descubriéramos que para modelar a los Directores Comerciales son necesarios dos arquetipos, en función de sus actitudes ante la innovación y sus objetivos respecto al producto : “Ignacio, el Director Comercial innovador” y “César, el Director Comercial conservador”
  • Para modelar a los Jefes regionales de Ventas podríamos descubrir que nos basta con una única persona: “Verónica, la Jefa de Ventas”
  • Y podríamos descubrir que para modelar a los Vendedores necesitamos dos arquetipos, que se diferencian en sus actitudes y en cómo realizan sus  actividades diarias: “Manuel, el Vendedor moderno” y “Teodoro, el Vendedor tradicional”.

En las fases de desarrollo y comercialización del producto habrá que diseñar y proporcionar funcionalidades y experiencias de uso y compra para todas esas personas.

Segmentos y personas son artefactos complementarios. En un próximo post veremos qué preguntas se pueden contestar usando segmentos y para cuáles es necesario incorporar personas.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (2)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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El uso de personas (arquetipos) en el campo de la innovación está reduciendo el interés por las tradicionales técnicas de segmentación de mercados, hasta el punto de que hay quien anuncia su obsolescencia. Pero estas opiniones a veces provienen de una visión estrecha de unas y otras técnicas. Para ver hasta qué punto tienen razón primero hay que entender el alcance de ambas herramientas.

El interés que están despertando las personas (arquetipos de clientes) para el desarrollo y el marketing de productos ha relegado a la segmentación de mercados a un segundo plano. Algunos apóstoles del diseño afirman que los segmentos no admiten comparación con las personas (en cuanto a empatía y detalle) y que no vale la pena utilizarlos. Eso puede tener sentido en proyectos a medida para un cliente, pero como veremos en el caso de productos repetibles para un mercado la respuesta no es tan sencilla.

Pero incluso en el caso de productos algunos se preguntan ¿por qué usar algo tan abstracto y frío como los segmentos cuando se puede trabajar sobre unas descripciones más concretas y vivas de nuestros clientes? Además, el proceso STP (Segmenting-Targeting-Positioning) sólo sirve para vender productos existentes, no para innovar en estos tiempos ágiles ¿o no?

La realidad es que tanto segmentos como personas son útiles en diversas etapas de la vida de un producto, pero sirven para distintos propósitos y tienen costes diferentes. En esta primera parte de este post vamos a rebatir algunas falsas ideas sobre estas herramientas. En sucesivas entregas veremos cómo se relacionan y cómo utilizarlas a lo largo de ese ciclo de vida. Pero para empezar tal vez valga la pena recordar algunas nociones básicas de ambas:

Segmentos y Personas

  • Un segmento es una porción de un mercado que posee determinadas características. Segmentar consiste en dividir un mercado en un conjunto de partes que sean lo más homogéneas posible internamente y lo más diferentes unas de otras. Tanto si se trata de comercializar productos existentes como de desarrollar nuevos productos, segmentar consiste en identificar dónde y cómo podemos crear valor, como paso previo al targeting, que consiste en seleccionar aquellos segmentos donde podemos capturar más valor.
  • La persona es un artefacto que proviene del mundo del diseño de experiencias de usuario (como curiosidad, el nombre original es el término en latín y su plural debería ser personæ). Una persona es un arquetipo de nuestro cliente, una descripción detallada de un usuario o comprador típico de nuestro producto, con su perfil demográfico y sus objetivos, actitudes y comportamientos. Las personas nos ayudan a enfocar el diseño de nuestros productos y nuestros procesos comerciales en gente real con necesidades concretas, no en un mercado general y sin rostro. Una persona no es un conjunto de datos, sino que cuenta una historia “viva” y es una representación empática de nuestros clientes en acción.

Algunos falsos mitos sobre segmentos y personas

La segmentación probablemente es la técnica del marketing tradicional peor entendida, y muchos profesionales tienen la idea equivocada de que se basa únicamente en criterios demográficos y sólo tiene utilidad en la fase de comercialización de productos. Por su parte, aunque la aplicación de personas es mucho más reciente, algunos lo consideran como un artefacto de uso exclusivo en el diseño de nuevos productos. Vamos a rebatir estos falsos mitos sobre segmentos y personas (aunque seguro que no lo son para los lectores de este blog):

  • Mito: la segmentación sólo usa criterios demográficos de los clientes (o “firmográficos” si se trata de empresas). Por eso tiene poco poder predictivo.
    Realidad: la segmentación incorpora además criterios relacionados con comportamientos y actitudes de los clientes (personalidad, estilo de vida, uso del producto, fidelidad a la marca…) y los combina con sus necesidades, problemas y objetivos, lo que mejora su capacidad predictiva.
  • Mito: para desarrollar nuevos productos basta con personas de usuario (las típicas “personas de diseño”) que representan a los usuarios de ese producto en acción.
    Realidad: en productos donde el comprador y el usuario no son los mismos (p.ej.: productos en mercados B2B o de compra compleja) también es necesario incorporar personas de comprador durante el desarrollo. Diseñar el producto de modo que se cubran los objetivos, necesidades y problemas del comprador es primordial para conseguir que el producto sea más comprable.
  • Mito: las personas sólo tienen utilidad durante el desarrollo de un nuevo producto, no durante el resto de su ciclo de vida.
    Realidad: las personas de comprador (“personas de marketing”) también se aplican en el lanzamiento y comercialización de productos. Esas personas se utilizan tanto para enfocar posicionamientos y mensajes como para definir estrategias comerciales y procesos de marketing y ventas que ayuden a esas personas a avanzar en sus procesos de compra y convertirse en clientes satisfechos. En mercados B2B y de compra compleja es imprescindible identificar la participación e influencia de las diferentes personas de comprador en el proceso de compra.
  • Mito: segmentos y personas se pueden crear en el despacho, sin consumir muchos recursos y dinero.
    Realidad: eso no es cierto a menos que realmente conozcas en profundidad tu mercado (lo que probablemente te ha costado mucho tiempo y dinero) y seas capaz de empatizar y “meterte en la piel” de tus clientes. En realidad, tanto la elaboración de segmentos como de personas exige una inversión no despreciable en forma de análisis cualitativo (para descubrir) y cuantitativo (para validar) esas representaciones del mercado. Pero eso no debe impedir que vayamos evolucionando a unas formas más ligeras e iterativas de estos artefactos.

Sobre este último punto, tanto en mercados de consumo como de productos tecnológicos es posible adquirir segmentaciones y personas estándar (a un precio razonable y para empezar a usar inmediatamente) como las que ofrecen Forrester, Claritas, Experian, The Futures Company o recientemente Google. Estos productos nos pueden ayudar a empezar en nuestros proyectos de modelado del mercado, aunque después los evolucionemos hacia segmentaciones y personas más a medida de nuestro escenario.

Segmentos y personas son diferentes

Sin embargo, aunque segmentos y personas se pueden (y deben) aplicar tanto en desarrollo como en comercialización de productos, entre ambos artefactos existen diferencias esenciales: todo lo que la segmentación tiene de macroscópico, abstracto y agregado las personas lo tienen de microscópico, concreto y detallado.

Los segmentos sirven para descubrir, analizar, discriminar y evaluar: necesidades de mercado, clientes que las tienen, tamaño y evolución de la demanda, ofertas alternativas, posición competitiva de nuestra empresa… En general, la segmentación se aplica para tomar decisiones de enfoque estratégico y de targeting en función de las necesidades, atractivo de mercado y accesibilidad de diferentes grupos de clientes.

Las personas se elaboran para aportar una comprensión detallada y rica de los objetivos, motivaciones, actitudes y comportamientos de los clientes, tanto en contextos de uso como de compra del producto. En general, se utilizan para diseñar experiencias significativas de uso y compra, que sintonicen con la forma en que los clientes perciben sus objetivos y que se ajusten fácilmente a sus comportamientos naturales.

Lo veremos con más detalle en la segunda parte de este post.

El post “¿Las personas han acabado con los segmentos? (1)?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Entender a los clientes es primordial a la hora de descubrir nuevos mercados, desarrollar ofertas o comercializar productos. Aprende en este documento cómo descubrir “customer insights” que revelen motivaciones y necesidades ocultas de los usuarios.]

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Las diferencias entre B2B y B2C se van difuminando, pero es no quiere decir que no tengamos que adaptar nuestro procesos de marketing y ventas a cada tipo de cliente.

En la primera parte de este post empezamos a hablar de mercados B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer) y de cómo los cambios en las características demográficas, los comportamientos, las actitudes, etc. de particulares y empresas estaban difuminando las diferencias entre las formas de comprar de (y de vender a) ambos segmentos.

Personalmente opino que en muchos casos  -y más que si el cliente es una persona o una empresa- lo que importa es algo que Kristin Zhivago en “Roadmap to Revenue” denomina el grado de escrutinio o consideración que se aplica en el proceso de compra. El grado de escrutinio es otra manera de referirse a la complejidad del proceso de compra (y, a menos que podemos evitarlo, del correspondiente proceso de venta) y se traduce en que

  • En el proceso hay más etapas y participan más personas, con diferentes perfiles y diversos grados de involucración en cada fase
  • La compra se basa más en criterios objetivos y racionales (o al menos se intenta darle esa apariencia)
  • Los diversos participantes tienen diferentes necesidades de relación e información (incluyendo el uso que hacen de los medios sociales) a lo largo de las etapas del proceso.

Hay muchos aspectos que contribuyen a que una compra esté sujeta a una mayor consideración o escrutinio, especialmente si se trata de productos tecnológicos e innovadores:

  • Productos caros o -lo que viene a ser lo mismo- compradores con menos dinero en el bolsillo. P.ej., la crisis económica hace que todas las compras se evalúen con más detalle (o directamente se aplacen)
  • Productos inherentemente complejos, cuyo valor es difícil de comunicar y demostrar
  • Productos innovadores y diferentes, que abren nuevas categorías y son desconocidos por los compradores (y para los que todavía no se han creado circuitos de compra)
  • Productos de alto impacto y visibilidad
  • Productos de alto riesgo para la organización y las personas implicadas (“si esto sale mal me despiden”)
  • Productos transversales (entre áreas organizativas y/o personas) o que avivan factores políticos y agendas ocultas
  • Productos de alta involucración personal
  • Productos en los que los usuarios no son los mismos que los compradores (o que los prescriptores)
  • Necesidad de “prueba social”, referencias
  • Resistencia al cambio, defensa del statu quo por los involucrados
  • La tecnología ya no la compran (solo) los tecnólogos, sino que los directivos de negocio quieren involucrarse
  • El producto implica una relación proveedor-cliente a largo plazo (p.ej., servicios de consultoría o soporte posteriores a la compra).

Estos factores, independientemente o combinados, contribuyen a que el proceso de compra se caracterice por un mayor grado de consideración. Y para responder a esta situación es imprescindible adaptar los procesos de marketing y ventas a los procesos de compra, aceptando, gestionando o minimizando esa complejidad. En estos escenarios los proveedores deben estar preparados para:

  • Entender que los procesos de venta deben ser esfuerzos a largo plazo, que van a requerir la involucración de equipos multidisciplinares y multinivel dentro de la organización (p.ej., marketing, ventas, servicio, ejecutivos) e incluso con partners.
  • Aceptar que en el proceso de compra van a intervenir diferentes agentes (usuario, comprador funcional, comprador técnico, comprador económico, prescriptor, influenciador) y crear propuestas de valor, posicionamientos y mensajes específicos para cada uno, enfocándolos en las representaciones arquetípicas (buyer personas) de dichos agentes.
  • Adaptar la inversión en marketing y ventas, el esquema de colaboración y relación con el cliente y la información a proporcionarle a cada fase de ciclo de compra. La gestión (scoringcultivo) de leads y el marketing de contenidos pueden ser herramientas decisivas.
  • Reformular las propuestas de valor y los modelos de despliegue, prestación y cobro de sus productos, para minimizar los riesgos, el número de departamentos del cliente afectados, etc. y así reducir el nivel de escrutinio de la compra (p.ej.: introduciendo modelos fremium o SaaS).

Hay que resaltar, sin embargo, que incluso en procesos de compra con un alto escrutinio no todo es racional. Los participantes en la compra siguen siendo personas que no se pueden despojar de sus propias emociones y sentimientos: deseos, aspiraciones, temores, etc. Aspectos tales como la ambición de escalar peldaños profesionales, el pánico a que algo salga mal (y a perder el empleo) o los sesgos irracionales en contra de alterar el statu quo contaminan constantemente los comportamientos y decisiones de los involucrados. Es imprescindible identificar las necesidades emocionales no cubiertas de los compradores y resolverlas.

En el caso de B2B, además, por el hecho de pertenecer a una misma empresa no se puede contar con que esas personas van a perseguir unos mismos fines y la organización se va a comportar como un comprador colectivo con criterios homogéneos. Antes al contrario son frecuentes las rivalidades entre departamentos, conflictos políticos, agendas ocultas… conformando un campo de batalla que es necesario descubrir, entender y gestionar si queremos llevar a buen término nuestro proceso de venta.

De hecho, en negocios B2B donde hay cuentas objetivo estratégicas, es imprescindible implementar programas y campañas de marketing dedicados a (y a medida de) esas cuentas clave. El objetivo es crear conocimiento, construir la relación, cultivar oportunidades y facilitar los procesos de compra mediante interacciones de marketing muy enfocadas en las personas, los retos, las necesidades… específicos de la organización.

Este post en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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