Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Un aspecto primordial en el marketing de tecnologías y productos innovadores es encontrarles un mercado, y la segmentación es el primer paso en ese proceso. Sin embargo, está claro que los enfoques más habituales de segmentación basados en criterios demográficos, psicográficos, de comportamiento, etc. (tanto de particulares como de empresas) no son efectivos a la hora de innovar.

En “Rediscovering Market Segmentation” Yankelovich y Meer argumentan que lo que actualmente pasa por segmentación es un sucedáneo centrado únicamente en las necesidades de la publicidad y que se ha olvidado su verdadero propósito: descubrir clientes cuyas necesidades no están cubiertas o cuyo comportamiento puede cambiarse. En “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure” Christensen defiende que un mal uso de estas técnicas es lo que hace que el lanzamiento de nuevos productos sea algo arriesgado y propenso al fracaso y que una segmentación basada únicamente en los atributos del cliente o en los de una cierta categoría de productos lleva a no entender el mercado y a enfocarse en segmentos fantasma.

Así pues ¿qué tipo de segmentación es la más adecuada para los productos innovadores? Como siempre, la respuesta depende del nivel y tipo de innovación de que se trate: desde la innovación dirigida por el mercado (demand-pulled) hasta la innovación dirigida por la tecnología o el producto (supply-pushed).

En un escenario demand-pulled la segmentación es un paso previo y sirve de guía al desarrollo del nuevo producto. Puesto que se trata de diseñar productos que cubran necesidades deficientemente cubiertas, la segmentación  debe utilizar esas necesidades como variable para categorizar a los potenciales clientes. Sin embargo, la segmentación basada en necesidades se ha venido utilizando durante más de veinte años con un éxito limitado, probablemente debido a la dificultad en definir qué se entiende por necesidad. Por eso recientemente han aparecido mejoras sobre este enfoque, centradas en criterios más precisos:

  • En “The Innovator’s Solution” Christensen y Raynor argumentan que el usuario tiene que resolver en cada situación específica un problema concreto, que los autores llaman “trabajo”, y busca “contratar” productos que le ayuden a desempeñarlo, así que  proponen una segmentación basada en dicho concepto de trabajos a realizar (jobs-to-be-done). Esta segmentación, al descubrir trabajos que la gente desea pero no puede realizar de manera adecuada, ayuda a identificar oportunidades en mercados adyacentes al actual y crear nuevos mercados.
  • En “What Customers Want” Anthony Ulwick propone una segmentación basada en los resultados esperados (unas métricas de satisfacción) que el cliente desea obtener cuando usa un cierto tipo de producto. Esta segmentación ayuda a desarrollar el mercado actual y descubre oportunidades para la disrupción.

En un escenario supply-pushed, por el contrario, se parte de una nueva tecnología o producto y se trata de descubrir un mercado para él. Dado que pensar que van a ser los propios usuarios quienes encuentren sus aplicaciones sería pecar de optimistas, segmentar significa descubrir aquellos grupos de clientes potenciales donde el nuevo producto crea más valor. El proceso consiste en ir proponiendo combinaciones clientes – aplicaciones del nuevo producto y realizar en cada caso un análisis de escenario que nos permita determinar el valor creado. Éste es el enfoque que proponen, por ejemplo, Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” o Tony Seba en “Winners Take All”. Los segmentos surgen de la generalización o agrupación de estos escenarios particulares. En paralelo con la identificación y selección de los segmentos más prometedores discurre la tarea crítica de desarrollar el correspondiente producto completo.

A pesar de algunas prácticas más enfocadas, la segmentación sigue siendo clave para la comercialización de productos innovadores, especialmente en las estrategias para conseguir la adopción en el mainstream market. No enfocarse en los segmentos adecuados lleva a utilizar ineficazmente los recursos y a la larga se convierte en uno de los errores fatales de muchas empresas tecnológicas.

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8 Respuestas a “Segmentar para innovar”

  1. Internet ha revolucionado el marketing de productos software « Marketing & Innovación

    […] Segmentación y targeting. Cuando es el cliente quien encuentra al proveedor es más difícil concentrarse en segmentos predefinidos: la demanda puede venir de compradores imprevistos. Resulta imprescindible poder definir fácilmente ofertas segmentadas para diversos sub-mercados. La facilidad inherente al software para crear versiones de un producto específicas para distintos tipos de usuarios (en la línea de lo que plantean Shapiro y Varian en “Versioning: The Smart Way to Sell Information”) permite que los clientes se auto-segmenten. […]

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