Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

Posts from the ‘procesos de marketing y ventas’ category

Últimamente hay muchos que defienden que el funnel lineal ya no es útil en esta época de clientes más sociales y autónomos. Pero algunas de esas críticas se basan en el concepto erróneo de equiparar el funnel con el ciclo de vida del cliente / viaje del comprador o con el propio proceso de Marketing+Ventas.

Uno de los temas más actuales en el campo de la gestión comercial (y en este blog) gira alrededor de la necesidad de optimizar el ciclo de generación de ingresos y de proporcionar a los clientes unas experiencias de compra satisfactorias y consistentes, con el consiguiente imperativo de implementar un proceso comercial integrado y de unificar funnels de Marketing+Ventas.

Funnel muerto

En este contexto, se han alzado opiniones que defienden que la propia idea de un “embudo” lineal ha quedado obsoleta y que el funnel comercial ha muerto. El argumento es que un funnel lineal no puede representar ese camino lleno de ciclos y desviaciones, puntos de entrada y salida alternativos e influencias externas que un comprador recorre en esta época social. Probablemente la representación más gráfica de esta nueva situación es la que se presenta en este post Lori Wizdo, de Forrester  (y que apareció inicialmente en el informe de 2007 “Marketing’s New Key Metric: Engagement”). Posteriormente, tanto McKinsey con su Consumer Decision Journey como Google con su Zero Moment Of Truth han hecho aportaciones interesantes. Y estas críticas tienen su parte de razón: la web y los medios sociales han empujado la asimetría informativa hacia el lado de los compradores y estos ya no siguen el camino marcado por el proveedor, sino que son más autónomos y tienen el control del proceso.

Otro argumento que frecuentemente se utiliza en descrédito del funnel es que sustenta una teoría de la generación de ingresos como “juego de grandes números” y que es “pasivo”, en el sentido de que no se representan las fuerzas que tratan de convertir esos inquiries, suspects, etc. en oportunidades y clientes.

Y, ciertamente, cualquiera que contemple un funnel sin saber lo que representa pensará equivocadamente que el proceso de generación de ingresos consiste en “dejar deslizarse” a cientos o miles de supuestos leads a través de un camino de desgaste en serie hasta que al final del embudo emerge una operación cerrada. Pero si algo sabemos los que trabajamos en esto es que en el funnel no hay una fuerza de gravedad natural que empuja los leads hacia el fondo del embudo… sino más bien una fuerza  centrífuga que los lleva a alejarse de él.

Realmente, aunque estas críticas tienen parte de razón (y además, los titulares sobre la muerte del funnel llaman la atención) parten de una premisa equivocada: ni el funnel está pensado para representar el ciclo de vida del cliente ni constituye un proceso comercial integrado. Vamos por partes.

El funnel NO representa el ciclo de vida del cliente / proceso de compra / viaje del comprador…

En productos de compra compleja/organizacional es frecuente hablar de aspectos como el ciclo de vida del cliente, su proceso de compra y el “viaje del comprador “. Y aún tratándose de artefactos fundamentalmente diferentes (otro día lo explicaremos) esencialmente todos  ellos nos ayudan a entender cómo compran nuestros clientes, cómo intervienen en esos procesos los diferentes actores involucrados y cuál es la evolución en el tiempo de la relación de un cliente con su proveedor.

Sin duda, el ciclo de vida del cliente / viaje del comprador es ahora menos lineal y más autónomo respecto del proveedor (y en muchos momentos resulta, incluso, invisible para él). Pero el funnel no entra ahí: tal como algunos resaltan últimamente, ni baja al detalle de cada lead/oportunidad particular ni mucho menos refleja el viaje de cada comprador individual.

Los modelos/mapas de ciclo de vida del cliente, viaje del comprador, etc. son imprescindibles para entender qué información necesitan los clientes para avanzar en su proceso de compra, los contenidos que nuestra empresa debe ofrecer y las experiencias que debe proporcionar en cada punto de contacto: en definitiva, para a partir de ellos definir un proceso comercial integrado. Como veremos más tarde, la utilidad del funnel es otra.

… pero el funnel tampoco constituye un PROCESO de generación de ingresos

El funnel es una fotografía macroscópica (agregada) del resultado de nuestras iniciativas de Marketing y Ventas. Pero no representa una visión “activa” (del tipo  “¿cómo se actúa sobre los leads para convertirlos?”) ni microscópica por lead. Y es que un funnel no es un proceso de generación de ingresos.

Como dice la propia Lori Wizdo en “Pinpoint The Actions And Outcomes That Elevate Leads To Revenue”, un proceso de generación de ingresos comprende las actividades y competencias necesarias para llevar a un lead a través de un proceso optimizado que lo convierta en cliente y, después, repetir ese proceso cientos o miles de veces. A mí me gusta ver el proceso de generación de ingresos como el “proceso de fabricación” de un “producto” muy particular: nuestros clientes.

Y lamentablemente, muchas empresas se creen que por definir un funnel ya tienen un proceso activo de Marketing y Ventas  y no van más allá en la definición de sus actividades comerciales. El funnel es la causa de que muchas empresas carezcan de un proceso explícito y deliberado de generación de ingresos. Pero, por mucho que el viaje del comprador sea cada vez más disperso y autónomo, como proveedores no podemos renunciar a definir y crear la mejor cadena de eventos para que ese viaje culmine en una decisión favorable a nuestra propuesta.

Finalmente, si estamos de acuerdo en que el funnel no es ni el ciclo de vida de nuestro cliente ni nuestro proceso de generación de ingresos nos queda por ver qué es realmente y para qué sirve el embudo. Lo veremos en el próximo post, pero mientras tanto, pensad en esta analogía: si nuestro proceso de generación de ingresos debe ser nuestro proceso de fabricación de clientes, entonces ¿qué debería ser el funnel?.

El post “El funnel ha muerto… ¿o no?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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El Revenue Performance Management es una estrategia que persigue conseguir un crecimiento predecible de los ingresos, integrando las actividades y la organización comercial alrededor de un ciclo unificado y midiendo y optimizando todo el proceso.

En un post anterior hablamos de cómo la descoordinación entre Marketing y Ventas es fuente de ineficiencias y los intentos de “alinear” los dos departamentos no son suficiente. Al final, seguimos con organizaciones y prácticas que son reliquias del pasado (en el peor de los casos datan de hace varios siglos y, en el mejor, de la época previa a la Web Social) y mientras tanto nuestros clientes y las tecnologías en nuestras manos han experimentado una revolución.

Marketing integrado con Ventas

En el caso de productos de compra compleja estos cambios están muy ligados a la evolución de Internet:

  • El nuevo Cliente 2.0 está al mando. Hoy día, la mayoría de las compras comienzan con una búsqueda online o una conversación en medios sociales. Con proliferación de contenidos  disponibles en la web los compradores pueden realizar solos la mayor parte de la investigación y evaluación de productos. Las tornas han cambiado y ahora la asimetría informativa favorece a los clientes: cada vez más, en el momento en que entablan el diálogo con un suministrador ya han tomado su decisión.
  • Las actividades de generación de ingresos son más medibles. Las nuevas tácticas y canales digitales de relación con el mercado y las tecnologías de automatización y analíticas hacen posible medir y evaluar las diferentes iniciativas comerciales. Hoy día, las empresas que implementen la infraestructura adecuada (analítica web, scoring de leads…) pueden medir el impacto de todos sus esfuerzos comerciales sobre los ingresos inmediatos y futuros.

Revenue Performance Management

La solución está en integrar Marketing y Ventas (y otras organizaciones implicadas) en un proceso unificado con el objetivo común de la generación de ingresos. El Revenue Performance Management (RPM, también conocido como Lead-to-Revenue Management, L2RM) se ha definido como una estrategia que optimiza las interacciones con los compradores a través de todo el ciclo de ingresos para producir un crecimiento predecible de los ingresos.

Éstas son algunas características de las empresas que implantan el RPM:

  • Eliminan los tradicionales silos organizacionales internos. No definen su organización y sus procesos comerciales en función de criterios egocéntricos o de “cómo se han hecho las cosas siempre”.
  • No hay un funnel de ventas que exista separadamente de un funnel de marketing: todo es parte de un único Ciclo de Ingresos y -dependiendo del proceso de compra del cliente- es posible que tanto Marketing como Ventas tengan que intervenir en todas las fases del ciclo.
  • Crean ofertas que sean fáciles de comprar y adaptan sus procesos comerciales a los clientes, con el objetivo último de ayudarles a comprar. En productos innovadores eso significa en ocasiones contribuir a crear un proceso de compra en los clientes o “enseñarles” a comprar, pero no tratar de imponerles un proceso externo y artificial.
  • Para ello, desarrollan una profunda comprensión de sus clientes, sus perfiles, motivaciones y comportamientos.
  • Implementan un proceso integrado de generación de ingresos optimizado para facilitar a cada potencial cliente el “viaje” hasta el final de su proceso de compra, eliminando bloqueos y acelerando el tránsito mediante el suministro de la información y la interacción más adecuadas en cada momento.
  • Son capaces de medir y gestionar cada fase de su ciclo de generación de ingresos: eso incluye el potencial de ingresos de los clientes a través de cada etapa del ciclo.
  • Como consecuencia, conocen con precisión cómo los cambios en sus actividades comerciales influyen en sus ingresos y llegan a ser capaces de prever su generación de ingresos a medio y largo plazo.
  • Fomentan el feedback y la optimización del proceso.

De este modo el Revenue Performance Management nos permite construir una “máquina” de generar ingresos mucho más fiable y escalable.

Aunque el RPM suele estar sustentado por una infraestructura tecnológica (típicamente, sistemas de Marketing Automation y similares) no es una tecnología, sino una estrategia de negocio enfocada en un ciclo unificado de generación de ingresos y en la organización y procesos más adecuados para conseguirla.

El post “Construye tu máquina de generar ingresos” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Conceptualizar nuestros problemas de marketing y ventas desde un punto de vista interno puede confundirnos. Descubre en este documento cómo definir tus verdaderos problemas de marketing desde la perspectiva del cliente.]

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La descoordinación entre Marketing y Ventas es fuente de ineficiencias. Y los intentos de “alinear” los dos departamentos no son suficiente. La solución está en integrar ambas organizaciones en un proceso unificado con el objetivo común de generar ingresos.

En empresas con productos de compra compleja es habitual que Marketing y Ventas constituyan departamentos separados, incluso cada uno con su propio director que reporta directamente al CEO. Esta división proviene de una época en la que los suministradores eran prácticamente la única fuente de información sobre soluciones / productos y aspiraban a ejercer el control sobre el proceso de compra. Sobre el papel, Marketing construye preferencia y genera demanda en el mercado y Ventas desarrolla relaciones con los potenciales clientes y cierra las operaciones.

Marketing vs Sales

Sin embargo, la difícil coordinación entre los dos departamentos se ha traducido en una serie de consecuencias no deseadas:

  • Existe un funnel de Marketing y otro de Ventas, independientes y conectados por un traspaso de leads de uno a otro departamento.
  • Cada departamento tiene sus propios objetivos y métricas. Esta dicotomía ha favorecido a Ventas -que proporciona los resultados más tangibles- en detrimento de Marketing -que típicamente es visto como un centro de costes difícil de controlar y cuya aportación es discutible.
  • La falta de coordinación produce fricciones: Ventas se queja de la baja calidad de los leads que Marketing les proporciona y Marketing critica que Ventas no persigue sus leads adecuadamente. Los leads generados por Marketing son minoría en el pipeline de Ventas  y este departamento debe realizar su propia generación de demanda, utilizando para ello contenidos que no son los que produce Marketing.
  • En conjunto la gestión de los procesos comerciales es altamente ineficiente, con un gasto en Marketing+Ventas que representa el porcentaje sobre ingresos más alto de la empresa (un 40% en promedio).
  • Y no olvidemos las consecuencias hacia el exterior de nuestra organización. A nuestro potencial cliente le da igual si está hablando con Marketing o con Ventas: necesita tener una experiencia impecable de investigación, evaluación y compra de nuestro producto. No podemos defraudar sus expectativas desde el primer momento, dándole una imagen de dispersión, inconsistencia o, lo que es peor, rivalidad entre departamentos.

Por eso durante los últimos años ha surgido un interés creciente por mejorar la coordinación y alinear Marketing y Ventas. Se han creado funciones y organizaciones que sirven de puente (p.ej.: gestión de leads, inside sales/sales development) y reglas de colaboración entre ambos (p.ej.: vocabulario común, reglas de traspaso de sales-ready leads).

Alinear Marketing y Ventas no es suficiente

Pero aunque son pasos en la dirección correcta, no son suficientes. Cuando el alineamiento Marketing / Ventas se reduce a poco más que consensuar una “definición universal” de lo que constituye un lead listo para su traspaso a Ventas nos estamos conformando con un enfoque de mínimos, de evitar fricciones en lugar de fomentar la colaboración y optimizar el proceso conjunto.

Porque en definitiva Marketing y Ventas tienen un solo fin: maximizar los ingresos de la empresa. Por eso, en lugar de intentar alinear dos procesos separados, para una organización es más útil ver el ciclo comercial completo como un proceso continuo de Generación de Ingresos. Como analogía, pensemos en la generación de ingresos como un proceso de fabricación -cuyas actividades se realizaran todas internamente- que tiene por objetivo producir clientes satisfechos que paguen por nuestros productos. Las oportunidades de optimización se multiplican cuando se trata de un proceso integrado, en lugar de dividido artificialmente por una organización con silos estancos que no está pensada para ser más productiva.

Este enfoque, con los departamentos de Marketing y Ventas integrados y trabajando hacia el objetivo común de generar ingresos, ha dado origen al concepto de Revenue Performance Management. Entre otros aspectos, se caracteriza por utilizar un proceso comercial extremo a extremo pensado para favorecer el avance de cada potencial cliente en su ciclo de compra y un funnel único de principio a fin para medir y controlar todas las fases.

Del concepto de Revenue Performance Management nos ocuparemos en próximas entradas.

Este post en “Marketing & Innovación”.

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En situaciones de bonanza económica hay acceso al capital necesario para desarrollar nuevos productos y llevarlos al mercado, los clientes compran, los equipos de venta alcanzan sus cuotas, los planes de negocio se van cumpliendo (y no hay necesidad de cambiarlos) y todo el mundo es feliz. Por el contrario, en épocas de recesión esperar que los negocios “van a seguir ocurriendo” como de costumbre no es una buena opción. La necesidad de repensar nuestras estrategias, ejecutarlas sin fallos, enfocarnos en el mercado y optimizar nuestra organización es todavía más crítica.

Ahora que parece que la presente crisis ni siquiera ha tocado fondo podemos hacer dos cosas: resignarnos y dejar que todo se convierta en una profecía autocumplida o tomar el control y empezar a pensar y a actual de manera diferente. No malgastemos esta crisis y aprovechemos la idea de que en ella hay a la vez un peligro y una oportunidad. No esperemos que tarde o temprano algo va a mejorar: aprovechemos para emprender los cambios y tomar las decisiones que en otra situación tenderíamos a evitar y para plantar la semilla de la recuperación. Especialmente en tiempos difíciles, la esperanza no es una estrategia.

Hago esta reflexión después de releer algún capítulo de uno de mis libros favoritos sobre venta estratégica: “Hope Is Not a Strategy: The 6 Keys to Winning the Complex Sale” de Rick Page. Rick es el fundador y CEO de la empresa The Complex Sale, Inc. y creador de la famosa metodología R.A.D.A.R. para la venta  compleja.

En un capítulo memorable el autor enumera las características de la oportunidad de venta perfectamente fuera de control, una descripción que (por lo menos en mi caso) deja una desagradable sensación de déjà vu:

  • El prospect no devuelve nuestras llamadas. Alguien que se supone que va a comprarnos debería hacer más preguntas.
  • No tenemos acceso a los decisores. Después de varios meses seguimos hablando con un jefe de proyecto o un evaluador técnico.
  • Aparecen nuevos requisitos con el proceso de compra muy avanzado. Típicamente, un requisito que nuestro producto casualmente no cumple. ¿De dónde crees que ha salido? Puedes apostar a que proviene de los competidores.
  • Parálisis por análisis. El prospect “sigue evaluando” pero la decisión no parece más cercana que cuando empezamos… y ya no nos quedan más presentaciones, demos, visitas a referencias, etc. por hacer. ¿No será que no existe ninguna razón importante y urgente para tomarla?
  • Previsiones color de rosa. Si no hacemos las preguntas más incómodas de cualificación, la oportunidad tendrá un aspecto estupendo hasta que se desintegre sin salir del pipeline.
  • Puntos ciegos. Hay que eliminarlos cuanto antes, investigando posibles aspectos ocultos sobre necesidades, competidores o influencias políticas de la compra.
  • Vender a prospects no cualificados. Invirtamos nuestro escaso tiempo y recursos en las batallas adecuadas.
  • Propuestas de “ofertar y rezar”. El ratio de éxito de respuestas a RFPs no solicitadas es muy bajo. Si nosotros no hemos ayudado a escribir los requisitos es probablemente porque otro lo ha hecho.
  • Ineficaz coordinación del equipo de venta. Sin una información compartida con todos los miembros del equipo sobre criterios y personas clave del prospect es difícil hacer algo más que una presentación / oferta “precocinada” y sin valor específico para el comprador.
  • Demo apresurada y sin conexión con los problemas del prospect. Este punto me recuerda un comercial que conocí en una empresa anterior, que no sólo no hacía el mínimo esfuerzo en el proceso de “descubrimiento” del cliente, sino que hacía recaer sobre el equipo de ingeniería de ventas la responsabilidad de “enamorarlo” con una demo de producto.
  • Pequeñas mentiras del prospect. Por muchas razones al comprador puede interesarle que sigamos en la carrera por vender (p.ej.: necesitan un número mínimo de ofertas, van a utilizar la nuestra para negociar precios con el suministrador elegido, etc.) El no compartir con nosotros cierta información o directamente proporcionarnos información falsa es un claro indicio de que no vamos a ganar el negocio.

En resumen, sea en la formulación de la estrategia o en la gestión de una oportunidad de venta, cuando el exceso de optimismo prevalece sobre el pensamiento crítico tenemos todos los boletos para el fracaso. La insensatez consiste en seguir haciendo las cosas de la misma manera y confiar en obtener resultados diferentes.

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Para aquéllos que nos dedicamos a comercializar productos complejos a clientes empresariales resulta tristemente frecuente el que presuntas “oportunidades” de venta se den finalmente por perdidas porque el prospect deja pasar el tiempo sin tomar una decisión o explícitamente decide no hacer nada.

Esto significa que el ganador final no es un producto competidor del nuestro o una opción sustitutiva o alternativa o una solución desarrollada internamente sino el statu quo, la inercia de dejar las cosas como están. Esta opción constituye a la postre el rival número uno de cualquier producto, si bien lamentablemente muchas estrategias comerciales insisten en no tenerla en cuenta.

En muchas ocasiones esa decisión del comprador de no hacer nada no es sino un espejismo del vendedor, que ha identificado oportunidades de venta donde en realidad no había una necesidad urgente a cubrir o un problema importante a resolver. Otras veces estamos ante oportunidades legítimas donde multitud de factores (que van desde los sesgos psicológicos relacionados con la aversión a la perdida y la resistencia al cambio del usuario hasta unas pobres propuestas del valor aportado por los diversos suministradores) llevan al comprador a quedarse como estaba.

El peso del statu quo es incluso mayor en productos innovadores, en categorías todavía no adoptadas por el mercado, debido a que implican mayores riesgos para el comprador, a que resuelven necesidades de las que los usuarios no son conscientes y a que su valor no es percibido por el mercado.

Para una empresa proveedora, descubrir finalmente que el comprador prefiere no abordar el cambio y mantener el statu quo es una mala noticia en términos no únicamente de ingresos perdidos, sino de costes reales y de oportunidad: recursos invertidos, tiempo malgastado, etc.

Por lo tanto la pregunta es ¿cómo evitar caer una y otra vez en este error y competir eficazmente contra el Sr. Statu Quo? Y la respuesta es tratarlo explícitamente como un rival en nuestros procesos comerciales.

Por ejemplo, en una empresa para la que yo trabajé hace años seguíamos unos procesos de venta (diseñados por DSG Consulting) en los que todo giraba alrededor de tres preguntas, definidas desde el punto de vista del comprador:

  • ¿Por qué va el comprador a HACER ALGO (emprender el cambio)? – ¿Por qué no seguir haciendo las cosas como hasta ahora? ¿Cuáles son los costes de no hacerlo?
  • ¿Por qué va el comprador a HACERLO AHORA? – ¿Por qué no esperar un mes o un año más? ¿Hay un compelling event?
  • ¿Por qué va el comprador a hacerlo con NUESTRO PRODUCTO?

Tener claras las respuestas a estas pregunta, especialmente a las dos primeras, evitan caer en la trampa de un cliente que finalmente no hace nada.

En “Competing Against Mr. Do Nothing” Sridhar Ramanathan da algunos consejos para competir contra esta alternativa, centrándose en diversas actividades del ciclo de venta:

  • Cualificación. Tratar de identificar y recabar las opiniones de los posibles contrarios a emprender el proyecto para entender las razones por las cuales preferirían quedarse como están. Preguntar por qué no seguir haciendo las cosas igual que hasta ahora, por qué no esperar un año más o por qué el proyecto es prioritario. Decidir si vale la pena invertir en contrarrestar esas objeciones o es mejor descualificar la oportunidad lo antes posible.
  • Búsqueda de apoyos entre los implicados en la compra (decisor, comprador económico, evaluador técnico, etc.) Identificar los potenciales ganadores y perdedores cuando se adopta una nueva solución y tratar de crear situaciones de beneficio para estos últimos.
  • Demostración del valor para el negocio. Construir un caso de negocio de nuestra solución respecto a la alternativa de no hacer nada. Ayudar a que el comprador perciba tanto los beneficios de nuestra solución como los costes, oportunidades perdidas y consecuencias de seguir como hasta ahora.

En resumen, la manera de derrotar al statu quo es tratarlo explícita y proactivamente como nuestro principal rival.

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Un tema recurrente en este blog es que Internet ha transformado el marketing de productos tecnológicos y en ningún sector ha sido tan evidente como en el del software corporativo. El software es un producto peculiar por varios motivos:

  • Costes dominados por la primera unidad, con costes marginales que pueden llegar a ser despreciables, incluso aunque se personalice el producto.
  • Facilidad para el desarrollo colaborativo, incluso por parte de equipos débilmente acoplados, y que ha dado lugar al fenómeno open source.
  • En muchas categorías de software, fenómenos de comoditización y disponibilidad de productos gratuitos que hacen que los usuarios estén menos dispuestos a pagar por él.
  • Alta complejidad del producto, que hace difícil aprenderlo, usarlo e incluso comunicar sus beneficios, y que puede imponer barreras a la adopción y al cambio.

Desde hace mucho tiempo, los retos de vender software corporativo (dificultad para cuantificar el valor aportado, ciclos de venta largos e intensivos en una fuerza comercial especializada y cara) han aguzado el ingenio a los profesionales del marketing. Según el estudio “B2B Marketers Can Learn From Software Firms” de Forrester el marketing de software supera al de otros productos B2B en varios aspectos:

  • Criterios y procesos robustos de cualificación de leads.
  • Reglas sofisticadas sobre cuándo y a quién traspasar leads.
  • Procesos de medida en bucle cerrado.

Pero si hay un factor que ha cambiado las reglas del marketing de productos software, éste ha sido Internet y toda una serie de fenómenos catalizados por la Red (open source, SaaS, comunidades …). En “8 Ways The Internet Changed Software Marketing” Jon Miller da algunas ideas sobre este fenómeno que os resumo a continuación (junto a algunas otras de cosecha propia):

  • Comunicación y generación de demanda. En la era de Internet son los compradores quienes buscan información por sí mismos y filtran mensajes de marketing no deseados. Buscadores, blogs, foros y comunidades son los puntos de partida de esa búsqueda. Es necesario pasar de un marketing de interrupción a otro de atención: estar presente ahí donde el cliente busca y participar en la conversación que está teniendo lugar.
  • Segmentación y targeting. Cuando es el cliente quien encuentra al proveedor es más difícil concentrarse en segmentos predefinidos: la demanda puede venir de compradores imprevistos. Resulta imprescindible poder definir fácilmente ofertas segmentadas para diversos sub-mercados. La facilidad inherente al software para crear versiones de un producto específicas para distintos tipos de usuarios (en la línea de lo que plantean Shapiro y Varian en “Versioning: The Smart Way to Sell Information”) permite que los clientes se auto-segmenten.
  • Cultivo de leads. Los compradores prefieren ser autónomos en su proceso de recogida de información y evaluación de productos y decidir en qué momento desean un encuentro cara a cara con un vendedor. Es imprescindible facilitarles este aprendizaje e iniciar el diálogo ofreciéndoles en cada momento el contenido y los formatos (documentos, webinars, podcasts …) más útiles para cada fase de su proceso de compra.
  • Prueba del producto. Típicamente uno de los momentos claves en el proceso de venta consistía en una demostración (más o menos predefinida) de producto, pero dado que las demos son caras el proveedor sólo invertía cuando se estaba ante una oportunidad clara de venta. Y sin embargo, la posibilidad de probar es clave para eliminar la incertidumbre del comprador y para favorecer la adopción de un nuevo producto. Internet ha subido el listón de las expectativas de los usuarios respecto a las pruebas: se asume que cualquier producto que no se puede descargar o probar online es porque probablemente es demasiado complicado o poco funcional (y muchas veces esto es cierto). Los compradores ya no se conforman con asistir pasivamente a una demo: aquellos proveedores que les permitan decidir cuándo y cómo experimentar con el producto habrán avanzado mucho para reducir temores y construir confianza.
  • Venta. Un área en el que Internet no ha cambiado las cosas es que en un escenario B2B los compradores siguen necesitando un contacto humano con los proveedores. Sin embargo, Internet sí ha cambiado el papel del vendedor: aunque siempre habrá un rol protagonista para los comerciales que cierren operaciones en grandes clientes, actualmente es también necesaria la figura de los inside sales. Gracias a las capacidades de comunicación, generación de demanda y cultivo de leads de Internet, Marketing genera cientos de leads que necesitan un contacto humano. Los inside sales pueden cualificar estos leads para saber cuándo transferírselos a Ventas e incluso (dependiendo del producto) cerrar muchas de las operaciones.
  • Investigación de mercado y desarrollo de producto. En muchos aspectos, la nueva Web está transformando la investigación de mercados gracias a técnicas como las encuestas o las comunidades online orientadas a ese fin o la monitorización y participación en blogs, foros y redes sociales (véase por ejemplo “Will Web 2.0 Transform Market Research?” de Forrester). Por otra parte, la inmediatez del ciclo desarrollo-lanzamiento-despliegue-feedback facilita enfoques basados en rápidas incursiones en el mercado y en ir mejorando el producto (que a veces permanece en una “beta perpetua”) en contacto con las necesidades de los clientes. Ahora puede ser más fácil y barato lanzar el producto y ver qué ocurre que realizar una costosa investigación de clientes para descubrir necesidades. Y este enfoque promueve productos de baja complejidad, fáciles de probar y que proporcionen resultados tangibles.
  • Delivery y experiencia post-compra. La posibilidad de proporcionar el Software como un Servicio (SaaS) inclina el equilibrio de poder del lado del cliente (que puede dejar de usar el servicio en el momento que quiera) y hace que la satisfacción y el éxito del usuario sean críticos. Esto obliga a los proveedores a diseñar una oferta pensada para la satisfacción a largo plazo del cliente (p.ej, servicio fácil de usar y no sólo fácil de comprar), a la excelencia en el soporte y a desarrollar procesos para prevenir y evitar el abandono de los clientes (como ocurre en otros sectores, p.ej. las telecomunicaciones).
  • Fomento del ecosistema y de efectos de realimentación positiva. Internet favorece enormemente este tipo de dinámicas, facilitando estrategias de precios de penetración y esquemas “try-and-buy” y habilitando la creación de comunidades de usuarios (que comparten mejores prácticas, ideas para mejoras del producto, etc.)  y comunidades de desarrolladores (que proporcionan aplicaciones y productos complementarios), todo lo cual contribuye a generar efectos de contagio y realimentación positiva.

En definitiva, Internet ha otorgado más protagonismo y poder para el usuario de software empresarial (mayor control sobre el proceso de compra, menos costes de cambio …) y sólo los proveedores que sean capaces de participar en este nuevo diálogo tendrán éxito.

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Muchas empresas innovadoras, una vez terminada la fase de desarrollo de producto (y sobre todo si no poseen demasiada experiencia en marketing y ventas) sienten la tentación de proveerse del mayor número posible de efectivos comerciales para maximizar las ventas y así llegar a traspasar antes el umbral de rentabilidad. Por supuesto, a esta idea no es ajena la presión que reciben de inversores y competidores. Sin embargo, las peculiaridades de los productos innovadores hacen que este comportamiento sea muy arriesgado.

Lo habitual en esta fase es que los productos (y la propia empresa) no estén preparados para debutar con garantías: no ofrecen la funcionalidad que los clientes desean, la experiencia de compra, uso y servicio no es la esperada, los procesos de marketing y ventas no están enfocados en los clientes adecuados, etc. En estas circunstancias, una estructura comercial numerosa y cara (sobre todo si no tiene experiencia en el lanzamiento de productos innovadores) va a ser más que nada un lastre: una fuente de altos costes y bajos ingresos que va a contribuir a quemar más rápidamente los escasos recursos de la compañía.

¿Cómo evitar que la propia fuerza de ventas se convierta en una barrera para el éxito del nuevo producto? ¿Cómo adaptar el número y las capacidades del equipo comercial a las especiales características de los productos innovadores?

En su artículo “The Sales Learning Curve” Mark Leslie y Charles Holloway aportan algunos conceptos interesantes. (Ciertamente las opiniones de alguien como Mark Leslie, que convirtió una inversión de 6 millones de dólares en la que llegó a ser la quinta empresa de software del mundo, Veritas, merecen algún crédito.) Los autores postulan que la comercialización de productos innovadores está sujeta a una curva de la experiencia similar a la que se da en otras funciones (p.ej., la fabricación). Según este modelo, que ellos llaman la Curva de Aprendizaje de Ventas, el rendimiento de esa función mejora con el tiempo, a medida que las personas y los procesos se van haciendo más eficientes (ver figura). En la base de esta evolución está el aprendizaje organizacional: el ir descubriendo qué buscan los clientes y cómo compran y usan el producto, e ir modificando el propio producto y las tácticas comerciales hasta llegar a un proceso repetible.

Sales Learning Curve

Leslie y Holloway dividen la curva de aprendizaje en tres fases (Inicio, Transición y Ejecución) y recomiendan adaptar el tamaño y las capacidades de la fuerza de ventas al punto de la curva en que nos encontremos:

  • Inicio: el producto se ha probado en beta y hay unos pocos clientes potenciales. Contratar a tres o cuatro comerciales para aprender cómo los clientes usan el producto y para apoyar a otras áreas de la empresa a refinar la oferta y las estrategias de marketing y ventas. Deberían ser comerciales que tengan interés en la tecnología del producto, con capacidades analíticas y de comunicación, que toleren la ambigüedad, que puedan desarrollar su propio material y modelo de ventas… en definitiva, lo que los autores llaman el “Vendedor del Renacimiento”.
  • Transición: se ha conseguido una masa crítica de clientes y las ventas toman velocidad. Mantener el equipo inicial enfocado en continuar el aprendizaje y contratar vendedores adicionales que puedan funcionar eficazmente con un modelo de ventas en evolución aunque no posean las cualidades integrales del equipo inicial.
  • Ejecución: se ha desarrollado la fórmula para el éxito –un modelo de ventas repetible- y se han implantado los procesos de soporte a la fuerza de ventas. Incorporar vendedores más tradicionales (del tipo que los autores llaman “Vendedor Accionado por Monedas”) y proveerlos de su territorio, lista de precios y material de ventas.

Al contrario de lo que cabría suponer, tomarse el tiempo necesario para subir por la curva de aprendizaje (en lugar de empezar con una fuerza de ventas sobredimensionada e inadaptada) permite generar beneficios antes y, lo que es más importante, aumentar las probabilidades de éxito en el mercado.

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