Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

El desarrollo de productos está sujeto a incertidumbres y riesgos de toda índole. Las nuevas filosofías de desarrollo proponen la experimentación temprana, rápida y barata en el mercado para gestionar activamente y mitigar esos riesgos y conseguir el éxito.

A nadie le gusta invertir en desarrollar un producto que no vaya a gustar a sus potenciales clientes. La mejor manera de evitarlo es someterlo a lo que en este blog llamamos descubrimiento y validación del producto (siguiendo una nomenclatura paralela a la de Customer Development de Steve Blank):

  • El descubrimiento de producto consiste en identificar un (concepto de) producto que valga la pena construir. El descubrimiento se extiende a lo largo de las fases de Definición y Diseño del desarrollo de producto y termina cuando se comprueba el encaje Problema-Solución.
  • La validación de producto consiste en construir un producto que valga la pena replicar y escalar. La validación se extiende a lo largo de la fase de Implementación del desarrollo de producto y el inicio de su comercialización, y termina cuando se comprueba el encaje Producto-Mercado.

Experimentación en el mercadoIncorporar ingredientes de descubrimiento y validación durante el desarrollo de producto implica aplicar una mentalidad que asume que todo en este proceso está sometido a incertidumbres y tratamos de eliminar los riesgos lo antes posible, de la manera más barata y aplicando un modelo iterativo con continuo feedback del mercado.

Gestionando las incertidumbres

El proceso de descubrimiento y validación de producto consiste en ir contrastando las asunciones y suposiciones relacionadas con ese producto y su modelo de negocio de una manera sistemática y eficiente. Para ello podemos seguir el siguiente proceso:

  1. Identificar nuestras asunciones, p. ej., “Creemos que a nuestro mercado potencial le interesa mucho nuestro nuevo concepto de producto de herramienta de chat empresarial.”
  2. Concretar y convertir dichas asunciones en hipótesis falsables (por favor, dejemos de llamarlas hipótesis “falsificables”), que podamos contrastar, p. ej., “Si presentamos nuestro concepto a una muestra de su mercado potencial, más del 70% va a expresar interés y a solicitar más información.”
  3. Priorizar esas hipótesis en función de su incertidumbre (imprevisibilidad) y su potencial impacto (consecuencias) para el negocio.
  4. Ejecutar experimentos “mínimos” (en cuanto a consumo de recursos, tiempo y dinero) para intentar confirmar o refutar dichas hipótesis. A eso es a lo que vamos a dedicar los siguientes posts.

Las asunciones (y sus correspondientes hipótesis) pueden tener que ver esencialmente con los diferentes aspectos del producto y su negocio:

  • Deseabilidad: ¿cuánto les gusta el producto a los clientes? ¿es significativo para ellos? ¿van a querer adoptarlo?
  • Utilidad: ¿cómo resuelve el producto los problemas de los clientes? ¿les resulta valioso? ¿les sirve para algo?
  • Usabilidad: ¿el producto va a ser fácil de utilizar para sus clientes? ¿van a poder usarlo? ¿van a poder aprenderlo?
  • Comprabilidad: ¿el producto va a persuadir a los compradores del cliente? ¿los clientes van a querer (y poder) comprarlo? Esta característica es importante en productos donde los compradores y los usuarios del cliente no son las mismas personas y pueden tener objetivos diferentes.
  • Factibilidad: ¿vamos a poder construir el producto con la tecnología y los medios disponibles? ¿va a funcionar cumpliendo los requisitos de rendimiento, fiabilidad, etc.?
  • Viabilidad: ¿vamos a poder construir alrededor del producto un modelo de negocio rentable? ¿vamos a ganar dinero con él?

NOTA: algunas de estas características, como las del trinomio Deseable-Útil-Usable, se solapan.

Desde el punto de vista de la fase en el desarrollo de producto, las incertidumbres provienen de:

  • Definición: es la fase que tiene por objetivo conseguir una comprensión del cliente y sus problemas, sintetizados en personas, viajes, escenarios y requisitos de mercado. En esta fase las principales incertidumbres están en la naturaleza, importancia, extensión y cuantificación del problema a resolver.
  • Diseño: esta etapa culmina con la conceptualización de la solución y la generación de una propuesta de valor, una experiencia de cliente y una especificación funcional que sirvan de base para la construcción del producto. En esta etapa los principales riesgos provienen de que el cliente valore esta propuesta de solución y la juzgue como una respuesta adecuada a sus problemas.
  • Implementación: esta fase tiene por objetivo generar una especificación técnica y construir y probar la “unidad 0” del producto real. Aunque esta etapa es posterior a aquéllas durante las cuales se lleva a cabo el descubrimiento de producto, tiene todo el sentido adelantase en la gestión de riesgos y eliminar incertidumbres relacionadas con esta fase, que esencialmente tienen que ver con la factibilidad técnica y organizativa del producto.
  • Comercialización: en esta etapa tratamos de convertir el producto en un negocio rentable. Nuevamente, aunque se trata de una fase posterior al descubrimiento de producto, es conveniente adelantarse y eliminar incertidumbres que se manifestarán en esta etapa, y que básicamente tienen que ver con la viabilidad económica del negocio.

Experimentos

Los experimentos de producto en el mercado son la herramienta principal para el descubrimiento y validación. Es imprescindible experimentar antes y después de empezar a construir el producto. Ambos tipos de experimentos son valiosos y ambos tienen que llevarse a cabo. Pero experimentar antes de empezar a construir nos evita muchos riesgos y nos permite hacerlo con artefactos baratos y desechables, con un coste mucho más bajo y una velocidad mucho mayor que si utilizáramos producto real.

En los siguientes posts nos vamos a centrar en experimentos de distinto tipo, no en otras herramientas de investigación como pueden ser las entrevistas en profundidad, los focus groups, la observación e inmersión etnográficas en los contextos del cliente, las encuestas, etc.

El post “Experimenta para descubrir y validar tu producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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A la hora de priorizar problemas de mercado para resolver con nuestro producto hay que tener en cuenta que no todos esos problemas son iguales desde el punto de vista de la satisfacción que producen en el cliente y de la rentabilidad financiera que aportan a la empresa.

Seguimos analizando enfoques para la priorización de problemas de mercado para resolver con nuestros productos, en este caso centrándonos en el modelo de Kano y el análisis Rentabilidad-Inversión.

El modelo de Kano

Este modelo, desarrollado por Noriaki Kano en los 1980s, trata de describir cómo conseguir la satisfacción del cliente resolviendo sus problemas o proporcionándole soluciones. Para ello utiliza un plano con estos ejes:

Modelo Kano

  • Grado de cobertura en la resolución del problema o necesidad, o beneficio o funcionalidad de la solución. Va desde lo muy malo, pasando por lo nulo, hasta lo excelente.
  • Nivel de satisfacción del cliente, en función del grado de cumplimiento. Va desde la frustración, pasando por lo neutro, hasta el entusiasmo.

IMPORTANTE: el grado de cobertura puede referirse tanto a problemas/necesidades como a soluciones/atributos y en cada caso el modelo de Kano se puede utilizar para priorizar respectivamente problemas a resolver o soluciones a entregar. En este escenario de priorización nos centraremos en el primer caso.

La enseñanza principal del modelo de Kano es que no todos los problemas de cliente son iguales desde el punto de vista de la satisfacción que producen en el cliente. Simplificando, el modelo de Kano clasifica los problemas en tres categorías principales:

  • Lineales, de rendimiento o unidimensionales: son los más “intuitivos”, su resolución aumenta la satisfacción y su no resolución aumenta la insatisfacción. Son necesidades lineales o “simétricas”. Por ejemplo, la distancia recorrida por litro de combustible en un automóvil o la duración de la batería en un portátil son necesidades de tipo rendimiento.
  • Requeridas (must-haves): Son necesidades “mínimas” o que se dan por descontadas para que los clientes estén satisfechos. Son asimétricas en el sentido de que su cumplimiento no produce satisfacción pero su incumplimiento produce gran insatisfacción. Por lo tanto, una vez alcanzado un cierto grado de cumplimiento no es necesario seguir invirtiendo en ella. El disponer de agua corriente en una habitación de hotel o la robustez en un teléfono móvil son necesidades requeridas.
  • De entusiasmo (delighters): son necesidades inesperadas que superan las expectativas de los clientes. También son necesidades asimétricas en el sentido de que su incumplimiento no produce insatisfacción pero su cumplimiento produce gran satisfacción. Hace unos años, la guía a la conducción en un automóvil o la pantalla gráfica táctil en un móvil eran necesidades de entusiasmo.

La categorización de las necesidades de nuestros clientes en un diagrama de Kano se puede hacer utilizando entrevistas y encuestas diseñadas a tal efecto.

Hay dos aspectos primordiales sobre el modelo de Kano:

  • Las categorías de las necesidades cambian con el tiempo. Lo que pudo ser hace tiempo una necesidad de entusiasmo evoluciona hacia una tipo rendimiento y terminar siendo una requerida. Imaginemos, por ejemplo, las pantallas táctiles en los móviles. La evolución de la tecnología, la competencia y las expectativas de los clientes hacen cambiar estas categorías a lo largo del tiempo.
  • Hay una jerarquía de necesidades. Al igual que ocurre con las necesidades humanas, desde el punto de vista de producto hay una jerarquía que va desde las más básicas y fundamentales hasta las más avanzadas. Esta jerarquía hace que primero tengamos que satisfacer las necesidades imprescindibles (requeridas) antes de pasar a las de rendimiento, para pasar finalmente a las de excitación.

El análisis basado en el modelo de Kano nos permite entender de una manera más profunda la relación entre la cobertura de necesidades (o beneficios para el cliente) y satisfacción del cliente, identificando las de obligado cumplimiento, optimizando la cobertura para maximizar la satisfacción, evitando situaciones de necesidades “infraservidas” y “sobreservidas”, identificando opciones para deleitar a los clientes y, en general, descubriendo oportunidades para una innovación basada en el valor.

El análisis Rentabilidad – Inversión

El análisis Rentabilidad – Inversión se puede usar para priorizar problemas/necesidades, aunque se ajusta de una manera más natural -en una fase posterior- a la priorización de funciones/características del producto ya diseñado. En este esquema, los problemas a resolver se evalúan según dos ejes:

  • Inversión: una medida del esfuerzo necesario para resolverlo.
  • Rentabilidad: una medida del resultado para la empresa de resolverlo. Este resultado está relacionado con el valor creado para el cliente al satisfacer esa necesidad.

Rentabilidad e inversión se pueden combinar en una medida de ROI:

ROI  = Rentabilidad / Inversión

Con estos parámetros, la regla consiste en priorizar problemas según su mayor valor de ROI y, en caso de empate (los ROIs coinciden), lo más sensato en muchas ocasiones es priorizar el que exige una inversión más baja.

Cuando se priorizan problemas puede resultar difícil cuantificar con precisión estas variables. Empezando por la inversión, que es muy dependiente de la solución que diseñemos. Por eso este modelo se usa más para priorizar soluciones, funcionalidades o características.

Pero tampoco es necesario llegar a una cuantificación precisa de estos parámetros, sino que muchas veces basta con estimar la posición relativa de unos problemas respecto a otros en el plano o cuantificar las variables en una escala bajo-medio-alto y dividiendo el plano en nueve sectores. Eso bastaría para llevar a cabo nuestra priorización de una manera aproximada.

Conclusión

En este post y su primera parte hemos descrito tres de los diversos esquemas mediante los cuales las empresas priorizan los problemas a resolver pos sus productos. Aunque los tres aportan perspectivas útiles ninguno de ellos proporciona una respuesta definitiva para resolver el problema de la priorización, por lo cual una buena idea puede ser combinarlos y aplicarlos según la información que necesitemos en cada momento:

  • El análisis Importancia – Satisfacción nos permite descubrir y evaluar oportunidades de creación de valor para los clientes.
  • El modelo de Kano nos ayuda a entender en profundidad la influencia de la cobertura de una necesidad en el grado de satisfacción de los clientes, permitiéndonos modular el esfuerzo a realizar en la resolución de cada problema para optimizar la satisfacción.
  • El análisis de Rentabilidad – Inversión, aunque más adaptado a la priorización de funcionalidades y características, cuando se aplica a la priorización de problemas y necesidades nos proporciona una medida de cómo la cobertura de las diferentes necesidades nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos financieros.

El post “Definiendo tu producto: eligiendo problemas que valga la pena resolver (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una empresa puede descubrir múltiples problemas de mercado por resolver. Investigar a los clientes para entender la importancia que dan a cada problema y el grado de satisfacción con las soluciones actuales nos ayuda a priorizar el desarrollo de producto.

Una de las etapas principales en el desarrollo de nuevos productos (o de nuevas características, o en la renovación de productos existentes) es la definición de dicho producto.  La definición de producto es un proceso iterativo que empieza con el descubrimiento de necesidades de los clientes, continúa con la construcción de personas de compradores y usuarios y sus “viajes” y escenarios de compra y uso, y termina con la elaboración de un conjunto de requisitos (problemas de mercado) priorizados. Como vemos, en esta fase nos mantenemos esencialmente inmersos en el espacio del problema, sin pasar todavía a la formulación y validación de una solución.

Como resultado de esas actividades previas de descubrimiento de clientes con suerte nos vamos a encontrar con un conjunto de expresiones de problema (en los términos usados por los propios clientes o transcritas a alguno de los formatos estructurados más habituales), en el mejor de los casos deduplicados y agrupados por temas en forma de mapas de afinidad o diagramas en árbol multinivel.

Y el siguiente paso es priorizar esos problemas a resolver con nuestro producto ¿Por qué es importante priorizar los problemas? Hay varias razones:

  • Porque lo más seguro es que no vayamos a tener recursos y dinero para resolverlos todos.
  • Porque aunque no fuera así, probablemente resolviéndolos todos llegaríamos a un “producto Franskenstein”, complejo y no centrado en ninguna persona en particular y que no satisface completamente a nadie, lo que lastra la satisfacción de los clientes y la adopción del producto.
  • Porque lo que nos interesa no es desarrollar y lanzar ciegamente un producto, sino continuar con un proceso de descubrimiento en el que -una vez elegidos los problemas de mercado a resolver- diseñemos una solución que habrá que validar con los clientes mediante prototipos y otros artefactos (antes de empezar a construir el producto real). Y para ello lo más útil es definir un producto “mínimo” que haga más fácil, rápido y económico ese proceso. Porque necesitamos empezar a recibir feedback del mercado cuanto antes y de la forma más barata posible.

Y es que esencialmente la estrategia (incluyendo la de producto) no consiste sólo en decidir lo que se va a hacer sino (y más importante) en decidir lo que NO se va a hacer.

Para la priorización de problemas de mercado podemos aplicar varios enfoques, que vamos a describir en éste y el siguiente post:

  • El marco Importancia-Satisfacción
  • El modelo de Kano
  • El análisis Rentabilidad-Inversión.

El marco Importancia – Satisfacción

Importancia Satisfacción

Este enfoque consiste en representar los problemas en un plano con dos ejes:

  • Importancia del problema: es una medida de cuán importante es un cierto problema, necesidad o beneficio para un cliente determinado. Por ejemplo, para una persona la necesidad de compartir fácilmente contenidos con sus amigos puede ser muy importante y menos importante la necesidad de privacidad. La importancia es un concepto específico del espacio del problema, independiente de cualquier tipo de solución.
  • Satisfacción con las soluciones actuales: es una medida de cuán satisfecho está un cliente con las soluciones actualmente disponibles para un problema determinado. Expresa en qué grado las soluciones actuales satisfacen los problemas de los clientes y nos ayuda a identificar necesidades “infraservidas” (y “sobreservidas”) con bajo nivel de satisfacción.

Es importante que tanto la importancia como la satisfacción sean evaluadas explícitamente por los clientes cuya opinión hemos recabado en nuestra investigación, y no sean “impresiones” del equipo investigador. De este modo nos aseguramos de capturar la forma en que los clientes perciben y expresan sus problemas y necesidades. Luego, la importancia y la satisfacción de cada problema se evalúan como un score calculado promediando sobre el conjunto de clientes.

Según sus scores agregados, los problemas pueden caer en uno de cuatro cuadrantes:

  • Alta Importancia, baja Satisfacción: este es un caso claro, representa la oportunidad de innovar resolviendo un problema que es importante pero que no está adecuadamente cubierto. La recomendación en este cuadrante es invertir.
  • Baja Importancia, alta Satisfación: este también es un caso claro, pero en sentido contrario. No hay mucha oportunidad en resolver un problema poco importante que además está adecuadamente cubierto con las soluciones actuales. La recomendación aquí es evitar.
  • Alta Importancia, alta Satisfacción: este es un escenario dudoso. Podemos encontrarnos ante un mercado interesante pero muy competitivo, donde resulte difícil hacerse un hueco. Sin embargo, la importancia del problema y la oportunidad de mercado pueden justificar invertir en desarrollar soluciones innovadoras.
  • Baja Importancia, baja satisfacción: finalmente, otro escenario dudoso. La baja satisfacción con las soluciones actuales puede abrir una oportunidad, pero la baja importancia del problema puede hacer que no valga la pena.

Podemos utilizar el marco Importancia – Satisfacción para obtener una medida del valor para el cliente creado por una cierta solución a un cierto problema:

Valor para el Cliente = Importancia x Satisfacción (área del rectángulo)

Análogamente, la oportunidad de creación de valor de un producto que incrementara el nivel de satisfacción de una necesidad desde un valor Satis0 hasta otro Satis1 (manteniendo constante la importancia en su valor Impor0) sería:

Oportunidad de Creación de Valor = Impor0 x (Satis1 – Satis0) (incremento de área)

El marco Importancia – Satisfacción nos permite evaluar diferentes oportunidades de creación de valor y centrarnos en las más prometedoras.

En el próximo post revisaremos otros dos enfoques para la priorización de problemas de mercado: el modelo de Kano y el análisis Rentabilidad-Inversión.

El post “Definiendo tu producto: eligiendo problemas que valga la pena resolver (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Una gestión ágil de producto no debe significar que no tengamos un plan. Debemos aplicar un plan que sea flexible para acomodar cambios en las asunciones subyacentes y mantenga un equilibrio entre el largo y el corto plazo. Eso se consigue con el enfoque conocido como Cebolla de la Planificación.

Agile y planificación de producto no son incompatibles. La planificación multicapa o “Cebolla de la Planificación” (por motivos obvios, ver figura)  ayuda a los equipos de producto a elegir el nivel adecuado de detalle dependiendo del alcance temporal en el que están planificando. Estos niveles son:

  • Visión
  • Roadmap
  • Release
  • Iteración
  • Diario

Cebolla de planificación

Visión

En lo más alto del modelo tenemos el nivel de la Visión. Como sabemos, la visión define el futuro del producto a largo plazo (que según el producto de que se trate puede ser un período típicamente de entre uno y varios años): qué problemas va a resolver y para quién los va a resolver. La visión debe expresar y ayudarnos a entender el valor que nuestro producto aporta a los clientes y cómo podría diferenciarse de otras soluciones que intentan resolver los mismos problemas.

Una forma de conseguirlo es elaborar de forma colaborativa con los implicados en la organización un lienzo de visión de producto o un artefacto similar que podamos contrastar con el mercado.

Aunque la visión debe tener una vocación de estabilidad y de referencia a largo plazo esto no quiere decir que no tenga que revisarse periódicamente (sobre todo en mercados muy dinámicos) digamos en plazos de 6 meses a un año, para adaptarla a las nuevas condiciones de clientes, competidores, tecnologías, entorno, etc.

Roadmap

El roadmap es uno de los artefactos principales de la estrategia de producto y define cómo se van a alcanzar los objetivos plasmados en la visión a lo largo del tiempo (próximos meses-años). El roadmap despliega y expande la visión en una sucesión de versiones de producto (o, como veremos a continuación, de backlogs de release).

Especialmente el roadmap interno (dirigido a departamentos y stakeholders de nuestra empresa) suele ser muy detallado -incluyendo calendarios, proyectos, tecnologías- y constituye una potente herramienta de planificación y desarrollo. El roadmap no habla (sólo) de features, sino principalmente de mercados, aplicaciones, personas, problemas, escenarios, valor, capacidades y diferenciadores clave y objetivos de negocio.

Por el contrario, el roadmap externo va dirigido al mercado, es menos detallado y constituye esencialmente una herramienta de comunicación y marketing. En cualquier caso, tanto los roadmaps internos como los externos transmiten una información de prioridades y de disponibilidad.

El roadmap debe centrarse en temas

Desde el punto de vista de planificación de producto, es útil que cada release gire alrededor de un tema que define un objetivo de negocio, una persona o un problema de cliente.

¿Y por qué es importante? Porque sólo enfocándonos en un tema vamos a poder resolverlo al 100%. De lo contrario nuestro producto siempre va a quedarse resolviendo el 40% del problema de mucha gente pero no va a ser excelente para nadie. Y, como sabemos, la gente no tiene “medios problemas”, sino problemas enteros

Las técnicas de integración y despliegue continuos típicas de los productos digitales nos permiten ir liberando un flujo continuo de funciones y características. Pero que algo se “pueda hacer” no quiere decir que sea lo mejor que “debamos hacer”. Enfocar una release en todas las funciones y características que satisfacen un objetivo de negocio, una persona o un problema de cliente tienen ventajas no sólo a la hora de implementar una solución más integrada y consistente, sino a la hora de comunicarla y venderla. Empaquetando nuestras entregas alrededor de temas estamos insuflando a nuestro producto una vocación de propósito y foco muy valiosa.

El roadmap no debe ser muy detallado en la descripción de cada release (especialmente las más alejadas en el tiempo del momento actual) y específicamente en cuanto a la UX, funciones y características que cada una debe poseer. Todo eso se irá concretando -incluyendo las necesarias actividades de descubrimiento y validación de producto– cuando se vaya acercando el momento de entregar cada una de ellas. Lo que sí es importante es que explicite cualquier precedencia y dependencia entre funciones y características del producto en sus diferentes releases.

El roadmap debe revisarse y actualizarse con mayor frecuencia que la misión (y obviamente, siempre cuando ésta ha sido modificada). Períodos entre dos y seis meses (incluso menores) son habituales.

Release

En este nivel el objetivo es especificar las funciones y características que poseerá cada release definida en el roadmap. El backlog de release es un artefacto táctico que lista los trabajos necesarios para cumplir el plan estratégico de producto y su audiencia la constituyen principalmente los equipos de proyecto y desarrollo.

Al contrario que en el roadmap, que no debería entrar en excesivo detalle sobre funciones y características, el backlog de release se compone de épicas e historias de usuario, diagramas de flujo, bocetos de diseño y mockups de experiencia de usuario.

En general, el backlog de release se deriva del roadmap. Pero la influencia contraria también es posible: el feedback sobre la release que recibimos de los clientes puede servir para reajustar el roadmap. En conclusión, roadmap y backlog deben estar sincronizados.

El backlog de release se debe actualizar con cada actualización del roadmap y con cada liberación de release.

El problema con el ”backlog de producto”

A veces se usa un artefacto que está a caballo entre el roadmap y el backlog de release, llamado “backlog de producto”, y que puede recoger un backlog que abarca varias releases. Este concepto está heredado del mundo de los proyectos de desarrollo a medida, donde no existe una estrategia de producto con diferentes releases. A mi modo de ver éste es un artefacto confuso porque mezcla el enfoque multirelease del roadmap con la concreción del backlog y hace que la idea de propósito de cada release de producto se diluya y se pierda en una mezcla sin orden ni concierto de funciones y características. En muchas ocasiones, ese backlog de producto no es más que un aluvión de desarrollos, impuestos por diversos stakeholders, pero sin una integridad y consistencia. Personalmente prefiero enfocar el backlog de producto en la próxima release. Esto crea un backlog conciso, con un propósito y un significado claros, y más fácil de gestionar.

De modo que si lo más cercano a la planificación que tienes es un backlog de producto siento decirte que no tienes un roadmap (y probablemente, tampoco una estrategia de producto).

Iteración/Sprint

En una filosofía de desarrollo ágil, en el nivel de iteración el equipo selecciona los elementos individuales del backlog que comprende el siguiente ciclo y crean un plan para entregar cada historia.

Si la metodología que se sigue es  en concreto Scrum (donde las iteraciones se conocen como sprints) probablemente se reconozca este nivel como la sesión de planificación del sprint. En cualquier caso, incluso los equipos que no aplican una metodología Scrum tienden a realizar una forma de planificación de nivel de iteración al seleccionar y planificar sus próximos trabajos en pequeños lotes.

La planificación de iteración se realiza al principio de cada ciclo, en períodos típicamente de entre dos y seis semanas.

Diario

En este nivel de planificación el equipo evalúa el status al principio del día actual y colabora para elaborar un plan para avanzar hasta el siguiente día.

Muchos equipos consiguen esto mediante un “standup” diario, una reunión en la que discuten:

  • El progreso conseguido en el día anterior
  • El progreso que esperan conseguir en el día actual
  • Los obstáculos que pueden impedir dicho progreso y qué se puede hacer para contrarrestarlos.

Si bien este ritual matutino comienza con lo que se ha conseguido en el día anterior, los equipos más eficaces reconocen que el standup es una reunión de planificación, no de status. Por lo tanto, debería centrarse en crear un plan para avanzar al nivel diario.


En conjunto, estos niveles de planificación proporcionan el compromiso entre flexibilidad y detalle necesario para gestionar productos en este mundo Agile.

El post “Niveles de planificación de producto en Agile” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La construcción ágil de productos necesita un “cerebro” que le dé una dirección y un propósito. La planificación de producto puede contribuir a ello, pero en escenarios ágiles la planificación tradicional (fija, predictiva) no sirve. Es necesaria una planificación más ágil, que incorpore componentes de flexibilidad, aprendizaje y adaptación.

“Nosotros somos ágiles. No planificamos.” ¿Os suena esta excusa? Vamos a hablar de algunas consecuencias indeseables de esta absurda interpretación en el campo de la planificación de producto y de cómo evitarlas.

Importante: en este post nos vamos a referir al uso de Agile en el desarrollo de productos para un mercado, no proyectos de desarrollo a medida de un cliente (donde se suele denominar “producto” al resultado del proyecto).

Agile necesita un cerebro

En muchos equipos Agile hay una gran frustración. Tienen la sensación de que lo único que hacen es entregar funciones y características a toda velocidad y sin orden ni concierto, sin que los responsables de producto tengan claro hacia dónde van o qué quieren conseguir realmente. Unas características que al final no añaden valor al cliente. Estos equipos han desplegado un “Agile sin cerebro”.

Agile necesita cerebroAgile proporciona un método optimizado e iterativo de implementar, pero seguimos alimentándolo con productos que están destinados al fracaso porque no han pasado por las fases críticas de eliminación de riesgos del proceso: comprobar la deseabilidad de los clientes y la viabilidad del negocio. Como dicen los americanos, hay una diferencia entre “build the features right” y “build the right features”.

Agile es una manera de construir, pero no nos va a servir para averiguar qué construir y cómo capturar valor de nuestras iniciativas de innovación. Nos da velocidad y cumplimiento pero si lo que le suministramos son malas ideas vamos a conseguir peores resultados… con la máxima velocidad y eficacia.  Por poner una analogía, si queremos cocinar un pato laqueado estilo Pekín, más vale que utilicemos  una buena receta con sus ingredientes y proceso en lugar de algo como “cada diez minutos abre la cazuela y pruébalo. Si está soso, añade sal. Si no sabe a nada, añade más comida”.

Uno de los problemas de Agile es que -si no se refuerzan los mecanismos que animan a los equipos a considerar si las características que están incluyendo son las más adecuadas- esos comportamientos perversos van a proliferar. Por eso en Agile es importante, al igual que en el personaje del Espantapájaros del Mago de Oz, darle un cerebro.

Un cerebro para Agile

¿Y cómo podemos darle un cerebro a Agile? Hay varias herramientas para este objetivo:

  • Feedback de los clientes: tenemos que priorizarlo y operacionalizarlo, de modo que no sea un trámite. La esencia de Agile no es entregar lo más rápidamente posible desarrollos sin errores, sino aportar valor al cliente. Las revisiones del sprint no deben servir sólo para comprobar si se han implementado los elementos del backlog comprometidos, sino si estos son valiosos. No cambiemos velocidad por resultados.
  • Diseño de producto (y de modelo de negocio): Agile nos puede hacer olvidar que la experiencia del usuario debe tener sentido para ese usuario en cada release. Si renunciamos a descubrir y validar con antelación lo que se va a implementar podemos acabar con un producto fiable y bien construido pero que carezca de un significado, un valor y una interacción coherente. Es necesario combinar Agile con un diseño holístico y deliberado, enfocado en conseguir la mejor experiencia de cliente.
  • Planificación: Agile no es contrario a la planificación. Agile necesita planificación, pero de otro tipo. A este punto dedicaremos éste y el siguiente post.

Agile y planificación

La estrategia de producto ha podido ser una “baja colateral” en la transición a métodos ágiles. Muchos responsables de Agile se apegan a la noción errónea de que la idea de esta filosofía es mantenerse flexibles y que no hay que preocuparse o atarse a una dirección a largo plazo.

Siguiendo esta “no planificación” y respondiendo a las demandas instantáneas de cualquier stakeholder se pueden crear productos momentáneamente valiosos para alguien. Y se puede seguir así durante cierto tiempo, hasta que nos damos cuenta de que en realidad hemos ido “como pollos sin cabeza” y que alrededor del producto ha crecido toda una organización y esta falta de planificación ha provocado impactos que se extienden a varios grupos.

Los equipos ágiles necesitan un enfoque disciplinado para la planificación. Las organizaciones que invierten en una planificación adecuada tienen una mejor comprensión de los objetivos a largo plazo para el producto, y estrategias más realistas para alcanzar esos objetivos. Pero en escenarios cambiantes eso no se consigue con una planificación “tradicional”.

El problema con la planificación tradicional

Para entender mejor las ventajas de la planificación ágil, recordemos cómo funciona la planificación tradicional. Ésta sigue una serie de ciclos fijos y es esencialmente predictiva. Por ejemplo, en una sesión de planificación a principios de año se pueden fijar los objetivos para ese año, una estrategia y un plan detallado para alcanzarlos. Y, habitualmente, este plan tiene el mismo nivel de detalle para todos los períodos del año.

Pero -a pesar de las mejores intenciones y la confianza en esos planes- tarde o temprano la realidad golpea. Circunstancias imprevistas tales como las demandas de los clientes, los movimientos competitivos o desarrollos en el mercado global van a hacer que algunas partes de esos planes sean inalcanzables o incluso irrelevantes.

Pero, en lugar de intentar reconciliar el plan con esa nueva realidad, el equipo redobla sus esfuerzos para alcanzar sus aspiraciones anteriores. Finalmente esto da como resultado que el equipo tiene permanentes dificultades para alcanzar las expectativas de un plan inalcanzable y la organización está permanentemente decepcionada con su incapacidad para conseguirlo. En muchos casos, ésta es la realidad de la planificación tradicional.

¿Qué es la planificación ágil?

Una de las características de los enfoques de planificación ágil es que el equipo puede planificar con diferentes niveles de detalle dependiendo del alcance temporal para el cual están planificando. Por ejemplo, puede planificar sus objetivos para el año a alto nivel, su estrategia para alcanzar esos objetivos durante los próximos meses con un poco más de detalle y los pasos necesarios para implementar esa estrategia durante las próximas semanas con el máximo detalle. Este enfoque evita la necesidad de predecir en detalle el futuro lejano (con los riesgos que apareja) y proporciona al equipo claridad en cuanto a sus responsabilidades en el corto plazo, a la vez que les ayuda a entender cómo esa responsabilidad contribuye a los objetivos a largo plazo.

Pero la principal característica de los planes ágiles es que a medida que avanzamos en el tiempo, es posible que el equipo adapte y reelabore sus planes basándose en lo que ha ido aprendiendo durante el período. Los planes ágiles no son sólo planes para ejecutar sino también planes para aprender. Por tanto, Agile no significa que no tengamos un plan. Significa que tenemos un plan que es suficientemente flexible como para acomodar cambios valiosos e importantes en las asunciones subyacentes a dicho plan.

En lugar de operar al nivel de funcionalidad o característica, la planificación ágil necesita funcionar al nivel de visión o temática: establecer objetivos basados en áreas de mercado, necesidades de clientes o temas funcionales, y no en entregables funcionales o características definidos específicamente. Esto proporciona al negocio una base para saber hacia dónde ir pero mantiene la flexibilidad para cambiar el plan, bien en cuanto al entregable específico dentro del tema o bien cambiando el propio objetivo temático.

¿Y cómo alcanzamos ese equilibrio entre planificación a corto y largo plazo? Muchos equipos ágiles utilizan un enfoque de planificación multicapa, también conocido como la “Cebolla de la Planificación”, y que describiremos en el siguiente post.

El post “Planificación de producto y Agile: ¿son incompatibles?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La estrategia de producto no sólo debe considerar los aspectos de funcionalidad y características de cada producto individual, sino su evolución desde un producto mínimo hasta una solución completa que pueda conquistar el mercado y la gestión estratégica de una cartera de productos propios y un ecosistema de productos externos que ayude a alcanzar los objetivos de la empresa.

Seguimos definiendo los componentes de una estrategia de producto, en este post centrándonos en los aspectos más relacionados con el propio producto.

Conceptualiza tu producto

Obviamente el componente principal de una estrategia de producto va a ser el propio producto, y éste se definirá teniendo en cuenta los diferentes segmentos y problemas de clientes que hemos identificado anteriormente. En muchos casos estas diferencias entre segmentos nos llevarán a definir diferentes productos o diversas versiones o releases de un producto que formarán parte de una estrategia de desarrollo y del roadmap.

Estrategia de productoIgual que los componentes relacionados con el mercado, esta parte está a caballo entre la estrategia de producto y de marketing. A efectos de definición de estrategias el producto se caracteriza por:

Propuesta de valor

La concepción del producto debe estar dirigida por su foco en la creación de valor para sus clientes. La propuesta de valor es la promesa diferencial a nuestros clientes que nos va a guiar en el desarrollo de producto. Es una expresión clara y global de por qué un cliente debería hacer negocios con nosotros y de cómo su vida mejoraría después de comprar nuestro producto, hecha desde una perspectiva del cliente. La propuesta de valor recoge elementos como el concepto de producto o los resultados que éste aporta y sirve de base para el posicionamiento durante la fase de comercialización. Y debe explicitarse no sólo para los usuarios del producto sino, como veremos, también para sus compradores (cuando estos no coinciden).

Precio

Sin duda el precio es uno de los componentes más importantes de nuestra oferta, y no sólo porque define las corrientes de ingresos de nuestro negocio. Un precio adecuado puede ayudarnos a penetrar en el mercado (o a “descremarlo”, según otra estrategia) y transmite señales sobre el valor del propio producto que los clientes pueden utilizar como heurístico para tomar sus decisiones de compra. En productos digitales, por ejemplo, el uso de modelos freemium se ha adoptado cada vez más como eficaz táctica de pricing y marketing.

Pero a un nivel estratégico el producto es más que una propuesta de valor y un precio. A mi modo de ver existen otros factores que, considerados desde el principio, contribuyen enormemente al éxito del producto en el mercado. A ellos dedicamos los siguientes apartados.

Diferenciación

Un aspecto primordial en la estrategia de nuestro producto es la cómo se diferencia de sus rivales: productos competidores, sustitutivos y alternativos. Y un error frecuente consiste en asumir que esta diferenciación proviene exclusivamente de sus funcionalidades y características, cuando en realidad lo hace del valor que aporta en todas sus dimensiones. En productos también “menos es más” y un exceso de funciones puede producir una disminución de valor en términos de dificultad de uso, complejidad o incompatibilidad.

En este campo, una estrategia más radical consiste en buscar maneras de diferenciarse de la categoría de productos en su conjunto en lugar de respecto a competidores específicos dentro de la categoría, dando lugar a propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

Adoptabilidad

Otro aspecto clave en nuestra estrategia de producto (especialmente si éste es innovador) es conseguir que nuestro producto se difunda y sea adoptado por el mercado. Es importante hacer que nuestro producto sea “adoptable por diseño” para los diferentes segmentos, maximizando sus beneficios y minimizando las “pérdidas” o costes de toda índole que ocasiona. Para ello hay que trabajar aspectos como su ventaja relativa, su compatibilidad, sus complejidad, la posibilidad de probarlo y la posibilidad de observar su uso y beneficios.

Comprabilidad

En productos de compra compleja los que compran el producto y los que lo usan no son las mismas personas. Por eso es importante tener también en cuenta a los compradores en el diseño del producto, para asegurarnos de que éste les ayuda a alcanzar sus objetivos de negocio y resultados deseados y resulta fácil de comprar. Hacer que el producto sea “comprable por diseño” implica proporcionar propuestas de valor y experiencias de compra optimizadas para sus compradores.

Crecimiento incorporado

Algunos productos incorporan, de forma más o menos natural, palancas para el crecimiento. Tal es el caso de los productos con efectos de red (cuyo valor para los usuarios aumenta cuanto mayor es el número de estos, p.ej., redes sociales) o la viralidad (donde el uso del producto por un usuario atrae nuevos usuarios, p.ej., herramientas de colaboración). Es útil fomentar estos drivers desde la propia conceptualización y diseño del producto para incorporar en éste un motor interno de crecimiento.

Desarrolla y entrega tu producto

Definir una estrategia de desarrollo del producto para cada segmento (o grupo de segmentos) es también una de los componentes principales de la estrategia de producto. Esta parte de la estrategia tendrá un enorme peso en la definición del roadmap, con sus sucesivas versiones del producto. Habitualmente esta estrategia suele seguir un enfoque por pasos:

Producto mínimo o “umbral”

Desde hace unos años conocido como MVP (en una de sus acepciones). Se trata del mínimo conjunto de experiencias de usuario, funcionalides y características que se puede entregar a aquellos potenciales clientes más receptivos (earlyvangelists) para que estos lo compren, nos paguen y nos proporcionen feedback que nos ayude a mejorarlo. Se trata de una versión de “entrada” en el segmento, que se irá mejorando en las sucesivas releases.

Producto completo

El objetivo último del producto es llegar a proporcionar a la inmensa mayoría de los clientes en un segmento una razón persuasiva para comprar. Para ello el producto básico se debe complementar con una serie de funcionalidades, características y productos complementarios y auxiliares que implementan ese objetivo y proporcionan una experiencia total de cliente satisfactoria. A esto es a lo que se conoce como “producto completo” o “solución completa”, que se irá consiguiendo a través de las sucesivas releases del producto y está muy relacionado con la gestión del ecosistema (ver siguiente apartado).

Gestiona tu cartera y ecosistema de productos

En mercados tecnológicos e innovadores los productos tienden a evolucionar rápidamente y a proliferar en diversas líneas y segmentos. La estrategia de producto no debe considerar no sólo la evolución de los productos aislados sino la relación entre estos dentro de la cartera de productos y con productos externos con los que conjuntamente construyen propuestas de valor.

Cartera de productos

La gestión de la cartera implica gestionar diversos productos dentro de una línea de productos y a través de varias líneas de productos de modo que puedan servir a diversos segmentos de clientes, mercados verticales, rangos de precio, objetivos estratégicos y otros factores. Las decisiones sobre la cartera de productos incluyen expandir la cartera, podar la cartera, buscar sinergias entre productos, equilibrar la cartera (por ejemplo, en función de qué productos son generadores o consumidores de financiación) y mitigar la canibalización de ventas entre productos.

Ecosistema y productos complementarios

Para proporcionar una “solución completa” que seduzca a la mayoría de cada segmento tenemos que ensamblar un ecosistema de socios y aliados que complementen y mejoren nuestro producto básico. La solución completa irá evolucionando a medida que el producto es adoptado por el mercado y las necesidades de los clientes varían. El ensamblaje de las capacidades necesarias para proporcionar la solución completa exige tomar decisiones de “hacer, comprar o aliarse” y en general requiere crear y gestionar un ecosistema robusto de socios.

Después de la estrategia

La estrategia de producto no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar otros fines. El panorama después de la estrategia se resume esencialmente en dos palabras: iteración y roadmap.

Iteración

En el mundo actual, las nuevas tecnologías están cambiando las experiencias de clientes y de cualquier lugar surgen startups dispuestas a capturar el mercado. Y por otra parte nunca podemos estás seguros de que la estrategia que hemos formulado es la óptima. Por eso los equipos de producto deben estar dispuestos a iterar rápidamente su estrategia de producto en función de la respuesta de los clientes, el desarrollo del mercado y las dinámicas internas de la empresa. Porque si vamos adelante con una estrategia fija, esa estrategia va inevitablemente a fallar.

Roadmap

El roadmap es el primer paso en la ejecución de la estrategia, en el sentido que convierte ésta en un plan para entregar las sucesivas versiones del producto que nos irán acercando a alcanzar la visión. Pero es importante tener en cuenta algo: no convirtamos el roadmap en la entrega de una sucesión de funcionalidades y características inconexas. Mejor, organicemos cada una de estas versiones de producto alrededor de un tema que represente un problema de mercado, una persona de cliente o un objetivo de negocio. Así conseguiremos que estos temas se cubran de manera más valiosa y significativa.

Si no tenemos una estrategia de producto es fácil perder el foco en lo que importa a nuestros clientes y nuestra empresa. La estrategia de producto nos ayuda a enfocarnos en nuestros objetivos de negocio y nuestros clientes y a disponer un camino para ejecutar.

En los próximos posts veremos cómo realizar una planificación ágil de producto.

El post “Estrategia de producto (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La estrategia de producto es algo más que un backlog de funcionalidades y características. Y debe empezar siempre por una comprensión del mercado y sus necesidades.

El término “estrategia de producto”, igual que el papel del product manager, no tiene una definición estándar y significa cosas diferentes en diferentes empresas. Especialmente en productos tecnológicos e innovadores esta falta de definición hace que muchas empresas piensen que por el mero hecho de haber acumulado un backlog de funcionalidades y características sin orden ni concierto ya tienen una estrategia de producto. Como veremos, eso es un gran error.

La estrategia de producto describe quiénes son nuestros clientes, cómo nuestro producto encaja en el mercado y cómo va a alcanzar sus objetivos de negocio. La estrategia nos ayuda a enfocarnos en lo que vaya a tener más impacto en nuestros clientes y en el negocio.

En éste y en el próximo post describiremos los elementos de una estrategia de producto y en los dos siguientes plantearemos cómo hacer una planificación ágil de producto.

¿Qué es la estrategia de producto?

Existen varias definiciones de estrategia de producto, la mayoría agrupadas en torno a una de estas tres grandes líneas:

  • Decisiones e iniciativas relacionadas con el producto que hay que tomar para alcanzar los objetivos de la empresa.
  • Camino o “viaje” que el producto tiene que seguir para alcanzar la visión de producto.
  • Aquella parte de la estrategia de negocio que cae en el ámbito del producto.

Un aspecto clave de la estrategia de producto es que ésta debe cristalizarse en un roadmap de producto: la sucesión de versiones que iremos liberando a lo largo de los siguientes meses o años para responder las necesidades de los diferentes mercados en los que compitamos. La estrategia convierte la visión en un roadmap.

Y, como siempre, la estrategia de producto no debe ser algo estático y prescriptivo: debe ser una estrategia para aprender, sujeta a las actividades de descubrimiento y validación de producto, y que vaya adaptándose al desarrollo del mercado y a la evolución de nuestra empresa.

Visión y estrategia de producto

La visión de producto, además de ser inspiradora, debe ser ambiciosa: debe representar una situación en la que aportamos “más valor a más clientes” que lo que estamos en situación de aportar hoy.

¿Qué nos distancia hoy de la visión? Puede haber varias razones, algunas de ellas interrelacionadas. En todas ellas el producto puede ser parte de la solución:

  • Los clientes no compran nuestro producto: esto puede deberse a un insuficiente ritmo de adopción o a una alta satisfacción de los clientes con los productos competitivos y soluciones alternativas actualmente disponibles.
  • El producto no entrega suficiente valor: ésta es una situación muy común en productos basados en tecnologías innovadoras e inmaduras, que tienen que ir progresando a través de su curva de mejora de prestaciones.
  • No tenemos presencia ni capacidad para llegar al mercado: aunque éste parece un problema exclusivamente de “músculo comercial”, el propio producto puede contribuir para mejorar la situación.

La estrategia de producto debe ser el elemento que nos ayude a salvar esta distancia.

Componentes de la estrategia de producto

¿En qué consiste una estrategia de producto? Muchos expertos despachan este tema con unas vagas referencias al mercado y a las funcionalidades y características que hay que aportarle, e incluso incorporan a la propia estrategia la visión de producto o los objetivos de empresa. En los siguientes apartados tratamos de dar una visión más consistente, completa y accionable.

Elementos de contexto

En este primer apartado nos vamos a centrar en lo qué NO es estrategia de producto. Son elementos que no forman propiamente parte de la estrategia de producto, tal como la hemos definido, pero que están tan relacionados con ella que parecen inseparables (de hecho muchos expertos los presentan como componentes de la estrategia):

  • Objetivos de negocio: son las metas de empresa que la estrategia de producto debe contribuir a alcanzar.
  • Análisis competitivo: situación de los productos competidores / sustitutivos / alternativos que rivalizan con nuestro producto.

Componentes directos de la estrategia

A mi modo de ver, los elementos que directamente forman parte de la estrategia de producto son:

  1. Identifica y conceptualiza a tus clientes
  2. Define cómo penetrar y desarrollar el mercado
  3. Concibe tu producto
  4. Desarrolla y entrega tu producto
  5. Gestiona tu cartera y tu ecosistema de productos

Caracteriza a tus clientes

Esta parte de la estrategia de producto es también parte de la estrategia de marketing. Consiste en entender y modelar nuestros potenciales clientes, aceptando que el mercado no es homogéneo en este aspecto y presenta una variedad que tenemos que gestionar y aprovechar. Este objetivo se consigue a través de diversos artefactos:

Segmentos

Los segmentos son porciones del mercado que comparten determinadas características. Sirven para descubrir, analizar, discriminar y evaluar el mercado de forma “macroscópica”.

Personas (arquetipos), escenarios (de uso y compra) y viajes del cliente

Estos artefactos aportan una comprensión detallada y rica de los objetivos, motivaciones, actitudes y comportamientos de los clientes a un nivel “microscópico”.

Problemas, necesidades, trabajos, requisitos

Pueden tomar diversas formas y ser de diferentes índoles (funcionales, emocionales, económicos) y expresan las razones por las cuales los clientes comprarían nuestros productos. Como hemos visto, existen muchos enfoques para entender los problemas y necesidades del mercado. Estos problemas y necesidades son la medida del mercado y la base de la definición de escenarios donde nuestro producto puede crear valor para los clientes.

Penetra y desarrolla el mercado

Igual que en el caso anterior, esta parte está a caballo entre la estrategia de producto y de marketing. Este componente incluye:

Análisis de las oportunidades de mercado

Una vez identificados los escenarios de creación de valor tenemos que evaluarlos para entender en qué oportunidades de mercado podemos capturar más valor y priorizarlos para decidir en cuáles (y cuándo) deberíamos enfocarnos.

Segmento(s) de entrada

Se trata de decidir si inicialmente optamos por una estrategia “de amplio espectro”, abordando varios segmentos a la vez, o por el contrario optamos por una estrategia enfocada, atacando un segmento “cabeza de playa” o, a lo sumo, un número muy reducido de segmentos. Ciertamente la conveniencia de abordar varios segmentos a la vez dependerá de las posibles sinergias entre ellos y de la disponibilidad de recursos y competencias suficientes.

Expansión

Una vez “conquistados” el o los segmentos iniciales será posible expandirse a mercados adicionales y esa expansión podrá ser más o menor relacionada o adyacente a nuestros primeros segmentos. La expansión a segmentos adyacentes reduce los riesgos de estas iniciativas, al limitar la distancia a los segmentos iniciales (y, por lo tanto, las necesidades de nuevos recursos y capacidades). La clásica estrategia de “pista de bolos” es un caso típico de este enfoque. La expansión no adyacente o diversificada requiere mayores recursos y, sobre todo, la capacidad de realizar innovaciones más profundas en producto y modelo de negocio.

En el próximo post seguiremos describiendo los componentes de una estrategia de producto, en particular aquéllos relacionados con los propios productos de la empresa, considerados aisladamente y como parte de una cartera y un ecosistema más amplios.

El post “Estrategia de producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para comprender empáticamente a los clientes no basta con observar pasivamente, hay que investigar activamente las anomalías y las disrupciones de las creencias establecidas. Y, sobre todo, ir más allá de las prácticas actuales de clientes que usan productos existentes para descubrir sus intenciones subyacentes e imaginar nuevas experiencias.

La comprensión empática basada en el enfoque etnográfico (ver aquí y aquí) como enfoque para conseguir un conocimiento profundo de nuestros clientes nos permite superar las limitaciones de las técnicas basadas en lo que estos clientes dicen.

IntenciónEl principal principio de la etnografía es entender la visión del mundo de los sujetos. Hacerlo así no es lo mismo que escuchar simplemente sus opiniones. Entender su visión del mundo significa descubrir sus valores y normas e identificar sus objetivos y expectativas.

Tácticas para sacar el máximo partido a la etnografía

En este apartado enumeramos algunas tácticas para obtener el máximo provecho de la etnografía, sacadas de “Making the Most of Ethnographic Research”:

  1. Estudia clientes en las fronteras. Cuando selecciones clientes para estudios etnográficos debes estar preparado para tender una red amplia: los participantes deberían abarcar todo el espectro de tipos de usuarios. Uno de los objetivos de la etnografía es revelar casos únicos y anomalías; por lo tanto, una representación diversa es esencial. Incluyendo un rango amplio de tipos de usuarios aumentamos la probabilidad de descubrimientos radicales. Como veíamos en otro post sobre canales de innovación, entender lo que hay detrás de las anomalías puede ser fuente de oportunidades.
  2. Complementa tu observación y participación directas con estudios longitudinales. Piensa en incorporar un aspecto longitudinal (reportado por los propios participantes durante un período de tiempo) en la forma, por ejemplo, de un estudio de diario. Los estudios de diario requieren que los investigados registren en dicho artefacto sus actividades y experiencias con un producto o servicio particular durante un plazo de tiempo determinado. Los diarios se pueden elaborar en forma de fotos, videos, mensajes de texto o emails y pueden ser recopilados antes, durante o después de los encuentros sobre el terreno.
  3. Captura el escenario de uso. Cuando realices estudios en la casa o el lugar de trabajo de los participantes trata de captar una imagen completa de lo que ocurre en su entorno, incluyendo variables que podrían impactar potencialmente en el uso de tu producto como la hora, la gente o las condiciones físicas del entorno.
  4. Incluir debriefs con otras partes interesadas. Una vez terminada la actividad con cada participante, reserva tiempo para un debrief con cualquier otro miembro del equipo que hubiera observado la sesión. Puedes tratar esto como una entrevista en profundidad con su propia guía de discusión. Los otros interesados de tu organización probablemente van a estar más cerca del producto y van a entender todas sus complejidades y usos previstos, de modo que a menudo son los más aptos para identificar los “momentos ¡ajá!” y las sorpresas.
  5. Busca sorpresas. Finalmente, ten en cuenta cómo analizas y presentas tus datos. Durante las sesiones, toma especial nota de cualquier cosa que los usuarios dicen o hacen y que te sorprende. Vuelve a tus hipótesis de partida y comprueba si (y dónde) han sido refutadas. Si es posible, aprovecha lo que los otros interesados de tu organización pusieron de manifiesto en los debriefs y enfócate en lo que les sorprendió. Muchas de las mejores oportunidades están basadas en la disrupción de las creencias establecidas. Recuerda que los casos frontera sugieren posibilidades de innovación.

Crítica de la comprensión empática de los clientes

Se ha achacado a la comprensión empática que, aunque es válida cuando se trata de mejorar categorías de producto existentes, es esencialmente inútil cuando se trata de generar innovaciones radicales. La idea es que observar a usuarios utilizar los productos actuales o ejecutar sus procesos presentes en su contexto habitual no nos va a ayudar necesariamente a concebir un posible futuro muy diferente.

Expertos como Don Norman (uno de los padres del Human-Centered Design y habitual de estas páginas, aquí y aquí) sostiene que, aunque nos gustaría creer que los conceptos rompedores provienen de una consideración detallada de las necesidades humanas (especialmente aquellas fundamentales pero no expresadas) la realidad es que estos están producidos invariablemente por otras causas. Algunas de ellas, que han aparecido en este blog, son el desarrollo de nuevas tecnologías o la innovación de significado .

Sin embargo, la evidencia parece desmentir estas ideas. Son muchos los casos de empresas que han producido innovaciones notables basándose en la observación de sus usuarios (nos vienen a la memoria Intuit y Procter & Gamble) y los estudios que destacan a la etnografía como el método principal para fomentar la innovación y la creatividad (ver por ejemplo “Ideation for product innovation: What are the best methods?”).

Y aunque no deja de ser una anécdota, incluso el análisis del caso histórico de Thomas Edison (descrito en “Ideas-First or Needs-First: What Would Edison Say?”) parece indicar que el gran inventor favoreció un criterio de éxito de sus innovaciones basado en la solución de las necesidades de un mercado y que aplicó una forma primitiva de etnografía para inventar la lámpara incandescente y todo el sistema de distribución eléctrica.

Una posible respuesta nos la da Indi Young en “Support Intentions, Not Existing Workflows”. Young reconoce que, lamentablemente, el foco habitual de la investigación de usuarios está en las prácticas actuales de clientes que usan productos existentes. Y eso va a perpetuar los enfoques presentes.

En lugar de en los pasos de los flujos de trabajo  actuales propone dejarlos atrás y basarse en las intenciones de la gente: las razones por las que dan esos pasos (un concepto que nos recuerda al de “jobs-to-be-done”). Cuando nos enfocamos en la intención podemos imaginar muchas maneras diferentes de cumplirla.

Por eso, cuando pasemos tiempo con personas que podrían ser usuarios de nuestro producto no nos quedemos en los detalles de cómo ejecutan algo actualmente (los flujos de trabajo) e invirtamos nuestro esfuerzo en descubrir las intenciones subyacentes que están detrás de esos flujos.

Es algo relacionado con la técnica del uso de “intérpretes” para conseguir una innovación de significado. Los intérpretes son expertos procedentes de campos distantes con una perspectiva nueva sobre los usuarios que son capaces de imaginar cómo se podría cambiar la experiencia de esos usuarios. Este proceso de interpretación generativa produce experiencias que todavía no han sido solicitadas, más que respuesta a necesidades actuales.

Esas estrategias permiten aplicar la comprensión empática de los clientes para desarrollar productos y servicios radicalmente innovadores que implementan lo que la gente realmente intenta conseguir y hacen su vida mejor.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La comprensión empática de los clientes está influida por la práctica de la etnografía, que busca entender a estos desde una perspectiva cultural y social. Y las técnicas de comprensión empática van desde la simple observación hasta la inmersión y la participación, pasando por la consulta contextual.

En el anterior post hablamos de las limitaciones de intentar entender a nuestros clientes basándonos únicamente en lo que estos dicen y de cómo la comprensión empática nos ayuda a descubrir aspectos sobre ellos inaccesibles para otras técnicas. En este post hablamos de la metodología que subyace estos enfoques, de sus técnicas y su relación con otros métodos.

Metodología de la comprensión empática

Llevar a cabo una investigación de campo no es tan sencillo como simplemente pasar tiempo sobre el terreno. Si lo único que los diseñadores de producto tuvieran que hacer fuera mirar y tomar notas, todo el mundo estaría haciéndolo. Para tener éxito, el trabajo de campo depende de su adherencia a una metodología: el marco proporcionado por la etnografía.

El enfoque etnográfico

Con un significado literal de “escribir sobre la gente”, el término y concepto de la etnografía describe el intento de entender las creencias, costumbres y rituales de las personas en diversos tipos de sociedades. La investigación etnográfica, o etnografía, proviene de la disciplina de la antropología, la ciencia social que busca entender el comportamiento humano en su contexto social, y analiza las creencias y prácticas culturales que sustentan lo que la gente hace y dice.

EmpatíaEl valor más significativo que el enfoque de la antropología social aporta a la investigación etnográfica es su profunda comprensión de lo cultural y lo social, y su capacidad para analizar los datos recopilados desde una perspectiva sociocultural. Como método de investigación, la etnografía busca entender los hábitos, rituales y significados de la gente alrededor de las actividades y los objetos, y los insights que descubre pueden ayudar a los diseñadores a explorar y a entender a las personas para las cuales están diseñando: sus creencias, rituales, normas, valores prácticas… en su contexto cultural y social.

Pensemos en las implicaciones tan profundas de esta idea, por ejemplo, a la hora de diseñar un dispositivo electrónico para su uso por médicos, un tipo de producto que une los mundos del ingeniero y del facultativo. Durante años, los ingenieros han tenido dificultades para desarrollar interfaces de usuario que los médicos encuentren fáciles de usar. ¿Por qué? Porque para hacerlo el fabricante esencialmente necesita aprender cómo piensan los doctores. Necesitan saber, por ejemplo, qué lenguaje usan en su día a día los médicos, qué categorías diagnósticas son más críticas para ellos y cómo llegan a planes de tratamiento específicos. Para desarrollar una interfaz que los facultativos encuentren intuitiva, y que por lo tanto aumente enormemente su valor para ellos, se requiere entender su mundo profesional con cierto detalle.

La etnografía apoya el proceso creativo del diseño de productos investigando la vida social en el día a día y descubriendo necesidades no expresadas y no cubiertas. La etnografía, por lo tanto, es un enfoque de diseño centrado en la cultura, que es diferente al enfoque centrado en el usuario o en la tarea. El enfoque centrado en el usuario o en la tarea contesta a la pregunta: ”¿puede la gente usar este producto?”. Lo que constituye una cuestión muy diferente a la que la investigación etnográfica contesta, que es: “¿cómo podría este producto encajar (o no) en la vida de la gente?”.

Técnicas de comprensión empática

La comprensión empática no sólo se basa en la observación más o menos pura de los clientes. Sus técnicas incluyen:

  • Observación (oculta o no): el investigador se instala en el contexto del cliente y toma notas o registra (audio, vídeo) las actividades de éste. Ello permite al investigador descubrir y entender muchos aspectos sobre la vida de sus investigados: sus actividades, trabajos, procesos, dificultades, retos, atajos, prácticas de compensación, etc. Puede tratarse de una observación oculta (tomando las precauciones para que su presencia o intención no sean advertidas) o abierta (los observados son conscientes y aceptan la investigación).
  • Inmersión y participación: el investigador se integra como uno más entre los investigados pero no sólo observa, sino que –tras un período de adaptación– participa de sus actividades y tareas. Ya no se trata de ser sólo testigo sino de “ponerse en la piel” y experimentar en primera persona sus problemas y dificultades. Obviamente habrá escenarios donde esto no sea siempre posible: por ejemplo, en un quirófano, con cirujanos y enfermeros en plena actividad, es posible que a un investigador sin conocimientos en la materia le dejen observar pero muy difícil que le dejen intervenir. Éste es el tipo de técnica más cercana a la etnografía de las ciencias sociales.
  • Consulta: además de observar y participar muchas veces es útil preguntar para entender mejor alguna situación relevante o las motivaciones de determinado comportamiento. Como la interrogación se realiza en el mismo momento que la situación la respuesta tiene más espontaneidad que en otro contexto más artificial y es posible contrarrestar las limitaciones de las contestaciones basadas en el recuerdo. En eso consiste la técnica de consulta contextual, que complementa el conocimiento del “qué” hacen los clientes con la oportunidad de investigar el “por qué” lo hacen.

Como hemos visto repetidamente por aquí, la comprensión empática de los clientes es una técnica básica del diseño de producto y de experiencias (Empatizar suele ser la primera actividad del proceso de diseño) y, por extensión, del Design Thinking como técnica de innovación.

En el sector de la tecnología una de las empresas más conocidas por aplicar desde sus inicios un conocimiento empático de sus clientes es Intuit (fabricantes de software para la gestión financiera personal y empresarial). Su famosa iniciativa Follow Me Home consistía en que personal de product management de Intuit acompañaba hasta su casa a los compradores de sus productos para descubrir qué retos tenían instalando y usando sus programas. Y cuando sus iniciativas de investigación empática se hicieron más burocráticas y se centraron más en resolver fallos que en descubrir nuevas necesidades para deleitar a su mercado la empresa se embarcó en un programa de transformación cultural llamado Design for Delight que hace del conocimiento empático de sus clientes su piedra angular y de la satisfacción de estos su objetivo último.

Relación con la analítica de producto

Centrándonos en el software (sobre todo en modelo SaaS) y otros productos digitales, las herramientas de monitorización del uso nos ofrecen la oportunidad de conocer exhaustivamente qué usuarios utilizan qué funcionalidad, qué características son las más utilizadas, cuáles son las que no han tenido éxito, etc. Esta técnica, esencialmente cuantitativa, es lo que se conoce con el nombre de “analítica de producto”. Sin embargo, este conocimiento del comportamiento objetivo de los usuarios carece de esa conexión empática con ellos que nos permite descifrar sus motivaciones y las razones últimas de esos comportamientos. Las técnicas empáticas son cualitativas, exploratorias, enfocadas en el descubrimiento y en identificar el “por qué” y la analítica de producto es cuantitativa, descriptiva, y enfocada en la validación y la estimación y en identificar “qué” y “cuántos”.

En el próximo post hablaremos de algunas tácticas para sacar el máximo partido a la etnografía y haremos una crítica de la utilidad real de estas técnicas.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Fiar nuestra comprensión de los clientes a lo que estos dicen en entrevistas y encuestas entraña grandes riesgos porque no pueden expresar sus necesidades ni explicar sus comportamientos. Invertir tiempo con los clientes en su contexto real, observando y participando de lo que estos hacen, facilita un entendimiento más profundo de sus objetivos y retos.

La capacidad de los clientes para guiar el desarrollo de nuestros nuevos productos está limitada por su habilidad para expresar sus problemas y necesidades y para imaginar y describir posibles innovaciones

Ahora que hay un consenso en que hay que “salir fuera del edificio” no podemos limitarnos a usar técnicas de investigación basadas únicamente en lo que el cliente dice (su expresión consciente) y que generalmente está contaminado por la racionalidad, la lógica y la autocensura. Técnicas como las entrevistas en profundidad o los focus groups adolecen de limitaciones en cuanto a su espontaneidad, su sinceridad y su capacidad para expresar el pensamiento inconsciente (donde por cierto radica la mayor parte de nuestras motivaciones y decisiones).

En éste y los siguientes post (aquí y aquí) describimos una técnica que nos va a permitir superar algunas de estas limitaciones: la comprensión empática de los clientes.

Los problemas de investigar lo que el cliente dice

EmpatíaEfectivamente, los clientes son razonablemente competentes verbalizando lo que les gusta o no les gusta de una solución dada, pero no lo son en absoluto proponiendo soluciones novedosas o, ni siquiera, expresando sus propios problemas o necesidades. Y esto es así porque con frecuencia muchos problemas importantes de los clientes no son parte de su pensamiento consciente y porque las personas tienen todo tipo de sesgos y limitaciones que interfieren con la exactitud de sus percepciones, recuerdos y expresiones:

  • Cuando responden a preguntas sobre el pasado las personas están sujetas a varios errores: mezclan eventos que ocurrieron en diferentes momentos, sus recuerdos están contaminados por sus percepciones y expectativas o pueden reflejar información sobre el evento introducida a posteriori por otras fuentes.
  • Cuando nos dicen lo que hacen, en realidad nos dicen lo que recuerdan haber hecho o una racionalización de su comportamiento. Y la memoria humana falla mucho, especialmente respecto a los pequeños detalles que pueden ser enormemente importantes.
  • Cuando responden a preguntas están muy influenciados por la manera en que esas preguntas se formularon. Un cuestionario con preguntas inadvertidamente “cargadas” puede producir respuestas que sean inútiles.
  • Desarrollan opiniones sobre lo que los entrevistadores quieren oír y consciente o inconscientemente adaptan las respuestas a ellas o a algo que sea socialmente aceptable. Y la tendencia a la amabilidad o a la solidaridad les lleva a no expresar críticas explícitas.
  • Se ven a sí mismos como si poseyeran cualidades que en realidad no poseen y contestan a las preguntas como si fueran su “yo ideal” en lugar de su “yo real”: no admiten tener ciertos problemas si eso les hace aparecer como incompetentes o contestan a las preguntas sin conocer la respuesta para no parecer ignorantes. Y la vergüenza les impide reconocer necesidades que se puedan asociar a comportamientos poco edificantes o éticos.
  • Son muy diferentes en cuanto a sus habilidades para explicarse. Algunos pueden describir una situación exactamente con palabras, pero otros, no.
  • Hay necesidades que no mencionan porque están acostumbrados (o “resignados” a sufrirlas) y están fuera de su pensamiento consciente.
  • Hay problemas que no revelan porque, al desconocer las nuevas tecnologías, asumen que no pueden ser resueltos.
  • Cuando se les pregunta por sus problemas tienden a ofrecer soluciones, no los resultados que desean alcanzar.
  • Cuando se les pregunta que mejorarían en un producto tienden a solicitar características “yo también” que otros fabricantes ya ofrecen, no atributos innovadores.
  • Tienen tendencia a la “fijación funcional” y les resulta difícil imaginar usos alternativos de funciones o productos.

Para contrarrestar estas limitaciones la investigación de clientes ha incorporado nuevas herramientas, que van desde las técnicas proyectivas hasta medios más sofisticados de explorar el pensamiento inconsciente como la elicitación de metáforas. Pero en éste y los próximos posts nos vamos a ocupar de un enfoque diferente: el desarrollo de la empatía con nuestros clientes.

Empatizando con los clientes

Un conjunto de técnicas que reciben nombres tales como comprensión empática, estudios de campo o etnografía pueden resolver estos problemas de las técnicas tradicionales. Se trata de técnicas eminentemente cualitativas (exploratorias, orientadas al descubrimiento) que en gran medida se basan en la observación: mirar a los potenciales clientes realizar sus tareas o usar productos. Pero a diferencia de los focus groups y otras técnicas tradicionales dicha observación se lleva a cabo en el propio entorno del cliente, en el curso de sus rutinas cotidianas.

Este tipo de investigación sustenta el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, observando, participando, registrando y analizando cómo la gente interactúa con el mundo y revelando sus necesidades y deseos no expresados e insatisfechos.

Qué nos enseña la comprensión empática

La comprensión empática aplicada al entendimiento de nuestros clientes nos enseña muchas cosas sobre ellos que no podemos aprender de otras maneras (por ejemplo, en test en laboratorio). En “Spark Innovation Through Empathic Design” D. Leonard y J. Rayport mencionan estas posibilidades:

  • Desencadenantes y patrones naturales de uso: qué circunstancias llevan a los clientes a usar el producto y cuál es su manera natural de usarlo.
  • Encaje en el entorno del cliente: como el producto encaja en sus rutinas, operaciones y procesos. Este aspecto es el que define la “compatibilidad” de un producto que, como sabemos, es una de las claves para su adopción.
  • Personalizaciones de usuario: las maneras en que los clientes reinventan o rediseñan nuestros productos para sus propios propósitos.
  • Atributos intangibles del producto: raramente se mencionan en focus groups pero sí aparecen cuando se observa el uso y pueden ser fuente de vínculos emocionales.
  • Necesidades no articuladas de los clientes: problemas que los clientes no saben que se pueden solucionar o que ni siquiera reconocen como tales.

La comprensión empática implica pasar tiempo con las personas en su propio entorno, observando, tomando notas escuchando, hacienda preguntas y recopilando artefactos para entender sus perspectivas y puntos de vista.

En el próximo post hablaremos del enfoque etnográfico y de las técnicas de comprensión empática.

El post “Empatiza con tus clientes para conocerlos mejor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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