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El funnel no representa nuestro modelo de crecimiento porque no refleja los activos que hemos construido y que impulsan ese crecimiento. El modelo de flywheel ilustra mejor el comportamiento del marketing digital, donde las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza.

Llevamos mucho tiempo quejándonos de que el funnel no es un modelo adecuado para representar nuestra actividad comercial. Y esto es verdad por muchas razones (que cubrimos aquí), aunque el funnel realmente tiene utilidad como “sistema de inventario de nuestra fábrica de clientes”.

Hoy volvemos a criticar el funnel porque no  acierta a representar una característica de nuestras actividades de crecimiento en general y muy especialmente del marketing digital orgánico: su comportamiento basado en la inercia y la realimentación, como un flywheel (volante de inercia).

FlywheelUn volante de inercia o volante motor es un elemento mecánico pasivo que aporta a un sistema una inercia adicional de modo que le permite almacenar energía cinética. Cuando el volante está inmóvil hay que comunicarle mucha energía parar que empiece a girar, pero una vez que ha alcanzado velocidad la energía cinética que ha adquirido hace que se siga moviendo incluso si dejamos de impulsarlo.

Algunos proponen (entre ellos notablemente HubSpot) que el modelo de funnel debe ser abandonado y sustituido por una analogía de flywheel ya que el funnel no considera los activos que hemos creado: contenido valioso, enlaces a nuestro sitio, seguidores sociales y, por supuesto, clientes que recomiendan nuestra marca, y que nos ayudan a impulsar nuestro crecimiento.

En este y el próximo post analizaremos esta idea desde dos puntos de vista:

  • El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel
  • La satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El marketing digital, y especialmente el orgánico, tiene un comportamiento flywheel

Siempre se ha dicho que el marketing, para que funcione, debe superar una “masa crítica”: que si invertimos poco no se alcanza una mínima presencia, notoriedad de marca, percepción favorable en el mercado, etc. necesarias para mantenerse y funcionar y, como consecuencia, paradójicamente estaríamos invirtiendo demasiado ya que desperdiciaríamos el dinero gastado.

En el nuevo marketing digital, especialmente el orgánico, este fenómeno es mucho más evidente y se asemeja mucho al funcionamiento de un flywheel, tal como explica Rand Fishkin en “Building a Marketing Flywheel”.

Cuando empezamos con el marketing digital a ganar los primeros enlaces, conseguir los primeros rankings, publicar esos contenidos que realmente funcionan para abordar el mercado, lograr los primeros suscriptores vía email, obtener los primeros seguidores en medios sociales, etc. es tan difícil que realmente dan ganas de empezar a comprar anuncios y olvidarse de todo este enfoque orgánico…

Pero cuando la rueda empieza a girar el esfuerzo necesario es menor y con un mínimo impulso ésta gira más rápido. Esto es así porque en el marketing orgánico estamos construyendo activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

  • En creación de contenidos si sistemáticamente publicamos contenido valioso e interactuamos con nuestra audiencia podemos construir relaciones a través de ese contenido y convertirnos en un recurso de referencia en nuestro mercado. En esa situación cuando publicamos nuevo contenido nuestra audiencia interactúa con nosotros, nos cita y difunde, contribuyendo a este efecto multiplicativo de la publicación.
  • En SEO, cuando empezamos a ganar enlaces y a construir fidelidad en los visitantes aumentamos nuestra autoridad de dominio y nuestra reputación e influencia en la web, lo que hace más fácil nuestro SEO. Llega un momento en que publicamos un post e inmediatamente aparece en la primera página de resultados de los buscadores y empieza a captar nuevas visitas y enlaces.
  • En medios sociales cuando ganamos fans y seguidores nuestra influencia y autoridad social sube y es más probable que la gente vea, comparta y apoye nuestro contenido y así llegue a todavía más gente.
  • En email, cuando la gente habla de nosotros y somos más visibles hay más público que se apunta a nuestras listas de correo, nuestros ratios de apertura y clic aumentan y con ellos nuestra entregabilidad mejora.

En realidad, todas las tácticas y canales se realimentan mutuamente, produciendo un círculo virtuoso que se autorrefuerza como el de la siguiente figura.

flywheel marketing digital

Todo este enfoque consiste en crear inercia y aprovecharse del impulso. Si no hay impulso no hay flywheel. En el post, Rand Fishkin explica las tres reglas críticas para tener éxito en el marketing flywheel:

  1. Estar dispuestos a invertir más recursos y durante más tiempo que en tácticas que no son flywheel. SEO es el ejemplo perfecto: ganar ranking y construir autoridad es un gran reto pero con el tiempo se va haciendo cada vez más fácil y ésta es la razón por la cual los que están dispuestos a invertir en el largo plazo suelen derrotar a los que no lo están.
  2. Estar dispuestos a experimentar y a aceptar el fallo. La planificación tradicional, en la que se dedican unos recursos para obtener unos resultados predefinidos puede matar muchas iniciativas que buscan impulsar el flywheel. ¿Qué ocurre si esos primeros tipos de contenido o actividades sociales que estás probando no tienen éxito al principio? Muchas veces esas tácticas y canales se abandonan por completo y no se buscan opciones.
  3. Aprender a descubrir el flywheel en todas las tácticas y canales. El flywheel no es exclusivo del marketing orgánico. Tácticas como el retargeting o el PPC (a través de la progresiva mejora en el quality score) se benefician de la creación de un impulso. El branding es otro ejemplo clásico: cuanto más conocida, respetada y preferida es nuestra marca, mejor funcionan todos los otros canales.

En el próximo post hablaremos de la satisfacción de nuestros clientes como fundamento del efecto flywheel.

El post “Enfoque flywheel para el crecimiento: impulso y realimentación (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Existen circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia de crecimiento o de rentabilidad. El acceso a recursos financieros, la velocidad y el tamaño del mercado son algunas de ellas. Sin embargo, esta elección debe ser equilibrada o, al menos, suponer un desequilibrio controlado: no podemos olvidar el crecimiento en aras de la rentabilidad y viceversa o, si lo hacemos, debe estar justificado por unas cifras de crecimiento o rentabilidad extraordinarias.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad (parte 1, parte 2) que afecta a muchas start-ups, en esta tercera parte del post centrándonos en las circunstancias que nos pueden hacer optar por una estrategia en uno u otro sentido y en la importancia de un crecimiento+rentabilidad equilibrados.

Eligiendo entre crecimiento y rentabilidad

Existen situaciones y circunstancias que nos pueden llevar a priorizar una estrategia de foco en el crecimiento o en la rentabilidad.

Equilibrio crecimiento rentabilidad

Qué nos puede hacer optar por el crecimiento

  • Hay que seguir el ritmo del mercado. En mercados donde los competidores invierten mucho (en marketing, producto, tecnología, etc.) y se mueven a toda velocidad no nos queda más remedio que acelerar, tanto en crecimiento como en otros temas, para no quedar atrás.
  • Los efectos de red son intensos. En aquellos mercados donde los efectos de red -tanto directos como indirectos- actúan con intensidad es crucial invertir en crecimiento para conseguir una base de clientes que haga que dichos efectos actúen a nuestro favor y no de nuestros competidores.
  • Importancia de los estándares o de un diseño dominante. Cuando los estándares o la adherencia a un diseño dominante pueden ser importantes resulta útil invertir en crecimiento para anticiparse y conseguir una masa crítica de clientes que oriente la definición del estándar o la emergencia de un diseño a nuestro favor.
  • Negocio poco defendible. Cuando las características técnicas, financieras, de relación con los clientes, etc. hacen que el negocio sea difícil de defender (por ejemplo, tiene unas bajas barreras de entrada para los competidores o unos bajos costes de cambio para los clientes) es mejor hacerse cuanto antes con una buena base de clientes.
  • Estamos convencidos de que hemos alcanzado el encaje producto-mercado. El hecho de que los clientes validen y empiecen a comprar nuestro producto y hayamos descubierto un proceso de venta repetible es un acicate para impulsar el crecimiento.
  • El producto/servicio escala bien. Si el rendimiento del negocio basado en nuestro producto o servicio mejora cuando la actividad crece es un punto a favor de impulsar el crecimiento.
  • El mercado es pequeño. Si por el reducido volumen del mercado no hay espacio para varios competidores es mejor apropiarse cuanto antes de los clientes.
  • Tenemos acceso fácil a capital y a inversores. Si contamos con un acceso privilegiado a fuentes de financiación podemos utilizarlo para crecer.
  • La economía está creciendo. Cuanto más expansiva es la fase de la economía, mejores serán las condiciones para favorecer una estrategia de crecimiento.
  • Queremos “dominar el mundo”. Si tenemos una visión basada en el dominio de nuestro mercado a una escala global es imprescindible apostar por el crecimiento.

Qué nos puede hacer optar por la rentabilidad

  • Dificultades para lograr financiación externa. Si no disponemos de un acceso sencillo a inversores que nos financien deberemos ser rentables para asegurar nuestra supervivencia.
  • Presión de los acreedores/inversores. Si los acreedores e inversores de la empresa reclaman un comportamiento rentable que les ayude a recuperar su dinero.
  • Queremos controlar nuestro propio destino. El foco en la rentabilidad nos evita recurrir a financiación externes y nos permite controlar nuestras decisiones.
  • No necesitamos ser grandes. Si no aspiramos más que a un negocio de “estilo de vida” o no queremos crear una empresa de alcance global nos basta con que sea rentable.
  • Y, en general, si las causas que se mencionaban en el punto anterior actúan en sentido contrario: el mercado evoluciona lentamente, los efectos de red no son intensos, la emergencia de estándares no es importante, es un negocio defendible (por ejemplo, tiene unas altas barreras de entrada para los competidores o unos altos costes de cambio para los clientes), el mercado es grande y hay espacio para varios competidores, la economía está en recesión, etc .

La mejor situación: crecimiento y rentabilidad equilibrados

En general, lo ideal es ganar suficiente dinero como para financiar una adecuada estrategia de crecimiento y un compromiso óptimo crecimiento-rentabilidad. Pero cuando esto no es posible hay que buscar que al menos la relación entre crecimiento y rentabilidad no esté muy descompensada. Para ello es útil tener en cuenta la suma de crecimiento y rentabilidad. En círculos de VCs se suele hablar de la “regla del 40%” para expresar una situación de crecimiento más rentabilidad compensados y una empresa saludable. Según esa regla, la suma del crecimiento anual más los márgenes operativos antes de impuestos debe ser igual o superior al 40%. Es decir, son aceptables situaciones como las siguientes:

  • Un margen del 20% y un crecimiento del 20%
  • Un crecimiento del 40% y situación de break-even.
  • Un margen del 40% y crecimiento nulo.
  • Un crecimiento del 100% y unas pérdidas del 60%

A este respecto, Fred Wilson mantiene que es preferible establecer una relación entre unos niveles aceptables de beneficios (o pérdidas) y crecimiento. En demasiadas ocasiones vemos a empresas invertir en crecimiento por el puro crecimiento sin imponer ninguna restricción o control sobre esa inversión y las pérdidas que resultan de esa inversión. Pero el propio Wilson ha descubierto que una ejecución excelente en producto, ingeniería y ventas, basada en hacer menos, no más, y en tener un equipo de alto rendimiento, permitirá a una empresa crecer rápidamente y ser rentable al mismo tiempo.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Utilizar el dinero de la empresa (y el de sus inversores) para conseguir aumentar nuestra base de clientes es inteligente si sabemos cómo vamos a monetizarlos luego. Por otra parte, la superabundancia de capital hace que las estrategias que generan un crecimiento rápido creen más valor que las que mejoran el beneficio. Para ello es importante haber llegado al encaje producto-mercado y monitorizar continuamente nuestra velocidad de crecimiento frente al consumo de fondos.

Seguimos hablando de la disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad que afecta a muchas startups, en esta segunda parte del post centrándonos en las estrategias que dan preferencia al crecimiento.

Dar preferencia al crecimiento

Enfocarse en el crecimiento significa invertirlo todo en incrementar nuestra base de clientes —incluyendo el dinero de otra gente (inversores). Esencialmente, estamos intentando hacer crecer esa base de clientes hasta un punto crítico en que pasemos a monetizarla. Pensemos, por ejemplo, en cómo Uber se ha extendido por todo el mundo y todavía pierde miles de millones de dólares al año: ese dinero que Uber ha perdido proviene de sus inversores.

CrecimientoSi tenemos una buena idea sobre cómo eventualmente vamos a monetizar una base de clientes puede ser inteligente invertir en crecimiento tanto dinero de los inversores como sea posible. Podemos esperar a ganar dinero una vez que tengamos suficientes clientes.

Groupon es una de las empresas que más rápido alcanzaron mil millones de dólares de ingresos. Con el tiempo llegó a ser el líder en el sector de compras con descuento, pero gastó cientos de millones de dólares para llegar allí. Tenían que crecer rápido porque sus competidores tenían unas bajas barreras de entrada.

Facebook siguió un enfoque similar. Postergó la obtención de ingresos durante años con el ánimo de hacer crecer la base de usuarios –a un coste enorme. Sabían que podían hacer dinero, pero no querían afectar la experiencia de usuario hasta que no tuvieran que hacerlo. De modo que cultivaron su comunidad hasta que se convirtieron en la plataforma de medios sociales ubicua. Sólo entonces apretaron el botón de extraer ingresos y finalmente de la rentabilidad. Incluso si ahora trafican con nuestros datos personales y nos bombardean con anuncios para muchas personas resulta difícil irse de Facebook porque todo el mundo está ahí.

A estos motivos se deben unir aspectos puramente financieros. Tal como argumenta Michael Mankins en “Stop Focusing on Profitability and Go for Growth” la actual superabundancia de capital financiero unida a un tibio crecimiento económico han producido tradicionalmente unos bajos costes de capital, especialmente para las grandes empresas. Este acceso sencillo a capital de bajo coste debería cambiar la forma en que los directivos piensan sobre la estrategia y, en particular, sobre el valor relativo de aumentarlos beneficios frente a acelerar el crecimiento. Ciertamente, cuando los costes de capital son bajos el valor temporal del dinero es bajo, y la promesa de más euros en el futuro (gracias al crecimiento) excede al valor de unos pocos euros extra en el corto plazo.

Es estas circunstancias, las estrategias que generan un crecimiento más rápido crean más valor para las empresas que las que mejoran los márgenes de beneficio. Desde un punto de vista heurístico se suele considerar que si una empresa prevé que su rentabilidad sobre el capital (ROE, Return on Equity) va a estar 400 puntos básicos (un 4% en términos absolutos) o más por encima de su coste de capital entonces el valor que se crea acelerando el crecimiento excederá al valor que se crea aumentando los márgenes antes de impuestos.

“Los negocios disruptivos a menudo requieren modelos de negocio diferentes” afirma Scott Anthony, socio director de una empresa de consultoría sobre estrategias de crecimiento. “Una presión por entregar beneficios temprano puede llevar a una empresa a adoptar por defecto un modelo de negocio conocido que proporcione resultados a corto plazo pero impida la experimentación que lleva a más creación de valor en el largo plazo”.

Si ya hemos alcanzado el encaje producto-mercado, tomar dinero de los inversores para enfocarse en el crecimiento es la vía más rápida de construir una gran empresa. Pero esto viene con un inconveniente desalentador: nos pone en una “pista de despegue” de longitud limitada. Si no despegamos antes de quedarnos sin dinero o de conseguir más nuestra startup se irá a pique.

Si no hemos alcanzado el encaje producto-mercado quemaremos el dinero sin nada que enseñar a cambio. O, lo que es más probable, los inversores se negarán a financiarnos. En cualquier caso, es el momento de conseguir el encaje producto-mercado y enfocarnos en la rentabilidad.

La financiación de los VCs no es adecuada para muchos negocios, pero si pretendemos obtener dinero de un VC en un determinado momento tenemos que entender que a menudo los inversores se preocupan más del crecimiento que de los beneficios. No desean una alta velocidad de “quemado de dinero” pero nunca van a financiar un crecimiento lento.

En el próximo post hablaremos de las circunstancias que nos pueden llevar a priorizar la rentabilidad o el crecimiento y de la conveniencia de un crecimiento y una rentabilidad equilibrados.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El dilema entre rentabilidad y crecimiento es típico de las startups y tiene muchas implicaciones, por ejemplo, sobre las necesidades de financiación externa. Ser rentable -incluso desde una etapa temprana de la empresa- tiene grandes ventajas en cuanto a autonomía, valoración, independencia, foco y moral interna.

¿Trabajas en una startup? La disyuntiva entre rentabilidad y crecimiento es habitual en las startups tecnológicas. Como dice Mark Suster, fundador de startups convertido en VC, “en cualquier startup tecnológica se da una saludable tensión entre beneficios y crecimiento”.

¿Deberíamos centrarnos en “producir dinero” o en “producir clientes”? A primera vista, rentabilidad y crecimiento parecerían antagónicos:

  • Por ejemplo, el foco en la rentabilidad lleva a las empresas a reducir costes, lo que en muchos casos implica congelar las inversiones en marketing, ventas y desarrollo de producto, que a su vez reduce las posibilidades de crecimiento.
  • Análogamente, el foco en el crecimiento lleva a las empresas a aumentar las inversiones en marketing, ventas y desarrollo de producto, lo que implica aumentar costes, que a su vez reduce el margen de rentabilidad.

RentabilidadLa disyuntiva entre crecimiento y rentabilidad tiene menos implicaciones si ganamos el suficiente dinero como para costear una estrategia de crecimiento adecuada.  En ese caso podemos modular la rentabilidad e ir a buscar más crecimiento o viceversa.

El problema viene cuando no ingresamos dinero ni para cubrir costes. Si no ganamos dinero vamos a tener que financiar nuestro crecimiento con fondos externos. En esos casos, para crecer más rápido la empresa necesita dinero hoy para financiar un crecimiento que tal vez no va a llegar hasta dentro de seis meses o un año. Y la disyuntiva muchas veces es: ¿reducimos nuestros costes para intentar ser rentables (renunciando al crecimiento) o conseguimos dinero externo para crecer? Por eso a veces la disyuntiva crecimiento-rentabilidad se confunde con la de financiación interna-externa.

Perseguir el crecimiento o la rentabilidad puede implicar aplicar modelos de negocio diferentes (por ejemplo, en sus corrientes de ingresos y gastos). Y, en todo caso, la disyuntiva es si nos vamos a enfocar en el crecimiento o la rentabilidad ahora. Si elegimos enfocarnos en el crecimiento ahora, a expensas de la rentabilidad, obviamente tendremos que cambiar a un modelo de rentabilidad en algún momento posterior. Y si elegimos enfocarnos en la rentabilidad seguiremos estimulando el crecimiento, pero no lo priorizaremos.

Dar preferencia a la rentabilidad

“Nadie se ha ido nunca a la bancarrota por tener beneficios” escribió una vez Jason Fried, fundador y CEO de Basecamp.

La rentabilidad es importante para cualquier negocio por motivos obvios. De hecho, nuestra empresa debe llegar a ser rentable en algún momento para sobrevivir. Las startups pueden evitar preocuparse por ello al principio — mientras buscan su encaje producto-mercado y construyen una base de usuarios— pero muchos eligen monetizar su base de clientes desde el principio, usando únicamente sus beneficios para alimentar su crecimiento.

Ejemplos de empresas que se enfocaron en la rentabilidad en lugar de en el crecimiento son MailChimp o Basecamp.

Buscar la rentabilidad desde el principio tiene muchas ventajas:

En primer lugar, se gana un tiempo precioso. No tenemos que preocuparnos por cuánto tiempo nos queda con nuestras cuentas “en números negros”  si podemos pagar nuestras facturas cada mes. Por supuesto tenderemos a evitar los periodos sin crecimiento pero si ocurren no necesitamos entrar en pánico.

En segundo lugar, a los inversores les gusta. Una empresa que puede mantenerse es una apuesta más segura y atractiva para los inversores. Si somos rentables, aunque sea a una escala mínima, eso demuestra que

  • podemos conseguir que al menos alguien nos pague,
  • nos tomamos en serio hacer cosas que la gente quiere, y
  • somos suficientemente disciplinados como para mantener bajos los costes.

En tercer lugar, no necesitamos depender de los inversores. Seguimos teniendo la posibilidad de pedir dinero en el futuro, pero el ser capaces de mantenernos elimina la dependencia respecto a los inversores externos para financiar nuestro funcionamiento. Esto nos da muchas opciones y más control sobre los términos de la inversión si decidimos dar entrada a VCs. Por el contrario, cuando los inversores saben que necesitamos mucho el dinero a veces se aprovechan de nosotros.

Además, si no necesitamos recaudar dinero no tenemos que dejar a un lado el trabajo real en la empresa para conseguirlo (lo que supone un enorme ahorro de tiempo y recursos).

Finalmente, otra ventaja de la rentabilidad es que resulta buena para la moral: cuando la gente empieza a pagarnos cantidades significativas la empresa empieza a parecer real y se ve como más probable que tenga éxito.

Incluso la forma más marginal de rentabilidad, lo que Paul Ghaham llama “ramen profitable” (una situación en que los miembros de la empresa ganan escasamente el dinero suficiente para pagar sus facturas y subsistir a base de fideos japoneses) posee muchas de las anteriores ventajas.

Como dice Fred Wilson, el foco en la rentabilidad, generar más ingresos cada año que los gastos en los que incurrimos para conseguirlo, es una restricción muy valiosa para un equipo de dirección. Les fuerza a pensar de forma creativa y lógica sobre las inversiones que quieren hacer. Les ayuda a erradicar malas decisiones en producto, marketing, ventas o gente y a mantener una organización muy eficaz y eficiente.

Si no estamos obligados a  ganar dinero porque tenemos capital de sobra para financiar nuestras pérdidas y estamos “invirtiendo en crecimiento”, también podemos evitar tomar las decisiones difíciles que enfocan a la organización y aseguran un equipo de alta calidad donde cada uno hace su trabajo. En cierto modo, obtener financiación externa y disponer de dinero de sobra puede llegar a ser una maldición.

En los próximos posts hablaremos de las implicaciones de dar preferencia al crecimiento y de las circunstancias que nos pueden hacer optar por rentabilidad o crecimiento.

El post “Rentabilidad o Crecimiento (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

 [¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Estrategias de crecimiento en mercados tecnológicos y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]

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Para reinventar el Marketing y ayudarle a liderar la transformación digital de la empresa es imprescindible adoptar unos procesos más ágiles, basados en la experimentación y la iteración, y  transformar las capacidades, roles y estructura de la organización.

En esta tercera y última parte del post (ver la primera y la segunda) terminamos de pasar revista a las ideas que Mohanbir Sawhney propone en su artículo “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” para reimaginar y transformar la función de marketing de modo que pueda liderar la transformación digital de la empresa.

Procesos y ejecución

El proceso seguido tradicionalmente en marketing ha sido de planificación predictiva, análogo al proceso de desarrollo “en cascada”, con un flujo secuencial y centrado alrededor de grandes campañas con grandes presupuestos y largos plazos (marketing de “big-bang”).

Nueva manera de hacer negociosEn este enfoque el equipo empieza definiendo una gran estrategia de marketing, que se prueba y evalúa, se ajusta en función de estos resultados, se ejecuta en forma de creatividad y campañas y se miden sus efectos. Sin embargo, el marketing de “big-bang” es caro, lento e inflexible. Pone al personal de marketing en riesgo de cometer grandes fallos y, puesto que los planes se cierran al principio, hace difícil corregir una estrategia a mitad de camino.

El proceso de marketing ágil contrarresta estos problemas. Toma todas las etapas involucradas en el marketing “en cascada” — planificación, diseño, lanzamiento y medida — y las condensa en “porciones” que se llevan a cabo durante sprints en períodos de tiempo predefinidos. Equipos multidisciplinares colaboran para desarrollar múltiples microestrategias (en lugar de una gran estrategia). Las ideas se someten a ciclos rápidos de prueba y refinamiento para maximizar el aprendizaje en unos plazos de tiempo más cortos.

Hay cinco prácticas que definen el proceso de marketing ágil:

  • Las estrategias se dividen “porciones”. Una idea grande se segmenta en un backlog de cosas para hacer.
  • Los plazos se condensan. Se trabaja en sprints de duración predefinida para entregar un resultado.
  • Los equipos actúan como hackers y experimentan como científicos. Diseñan, prueban e iteran conceptos e una forma rápida y barata, buscando descubrir las palancas que influyen en las métricas clave para la experiencia del cliente.
  • La colaboración sustituye a la jerarquía. Gente de diversas funciones, departamentos y competencias cooperan en las actividades.
  • Los datos —no las opiniones— informan la estrategia. Los datos se consideran una herramienta de gestión de riesgos que evita cometer errores, a la vez que informa el desarrollo del trabajo creativo.

A la vez que esta transformación tiene lugar, también tiene que cambiar la ejecución de nuestro marketing. En particular tenemos que sustituir las campañas de “lanzar y olvidar” por conversaciones “siempre activas”. Así, en lugar de ejecutar una campaña sobre el lanzamiento de un producto o servicio tenemos que entablar una conversación permanente con nuestros clientes sobre un tema que sea relevante, útil o atractivo para ellos.

Personas y organización

Para sustentar las nuevas funciones del marketing también hay que transformar las capacidades, roles y estructura de la organización de marketing. Los CMOs deben hacer tres cosas para acometer este cambio: en primer lugar, deben reestructurar la organización y cubrir un nuevo conjunto de funciones; en segundo, deben gestionar los problemas relacionados con las personas y los procesos que inevitablemente se suscitarán cuando las distinciones entre funciones se hagan más difusas; y, finalmente, tienen que mejorar sus propias capacidades y prepararse para asumir  un papel mayor: responsable del front office.

La nueva organización de marketing requiere la creación de diversas funciones nuevas: gestión de contenidos, analítica, automatización, etc. Antes de desarrollar estas funciones tenemos que comunicar nuestros planes de reestructuración con los departamentos y equipos involucrados (incluyendo el propio de marketing). Entre ellos, hay que plantear una visión clara a Recursos Humanos para que pueda establecer un plan para contratar nuevos empleados, transformar las habilidades de los empleados existentes, reposicionar empleados dentro de la organización y aconsejar a otros su salida. Preparémonos para tomar decisiones difíciles sobre personas, presupuestos y puestos, puesto que habrá que dejar marchar a empleados con capacidades obsoletas para hacer sitio a otros nuevos.

Tengamos en cuenta que esta transformación también tiene implicaciones directas sobre nosotros como CMOs. Una, el alcance de nuestro trabajo de comunicación de marketing convencional se estrechará a medida que emerge la nueva organización.  Dos, en la empresa se desarrollará una necesidad para un ejecutivo de primer nivel que dirija  las funciones de interacción con los clientes. Por lo tanto, hay una necesidad y una oportunidad para extender nuestro papel. Analicemos nuestras capacidades en datos, automatización y analítica y busquemos oportunidades para desarrollar nuestra experiencia en tecnología. Si afrontamos el desafío seremos un gran aspirante a liderar el front office.

El camino por delante

El viaje hacia la nueva organización de marketing no es fácil, pero esta transformación es inevitable. Como CMOs, tenemos que dar un paso adelante para liderar el cambio. Si no, alguien lo hará y en ausencia de nuestro liderazgo es probable que los tres pilares de la nueva organización —datos, automatización y analítica— acaben repartidos entre otros departamentos.

Y si eso no resulta suficientemente convincente tengamos en cuenta esto: nn muchas empresas  la transformación digital es uno de los puntos más importantes en la agenda del CEO, nuestros competidores lo están haciendo y nuestra compañía no puede esperar más tiempo. Ha llegado el momento de tomar la iniciativa.

El post “Reinventando el Marketing (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Para reinventar el Marketing y ayudarle a liderar la transformación digital de la empresa es imprescindible incorporar todos los datos disponibles sobre nuestros clientes y utilizar una plataforma integrada que nos permita automatizar, personalizar y escalar las interacciones con ellos.

En esta segunda parte del post (ver la primera) seguimos pasando revista a las ideas que Mohanbir Sawhney propone en su artículo “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” para reimaginar  y transformar la función de marketing de modo que pueda liderar la transformación digital de la empresa.

Datos y analítica

En el marketing convencional dependemos de los datos transaccionales del sistema CRM para analizar a nuestros clientes. Pero estos datos transaccionales sólo nos dicen lo que un cliente hizo en el pasado, no nos dicen qué piensan o cómo se sienten ni las razones de su comportamiento.

Ahora los marketers tenemos acceso a unos datos más ricos, incluyendo datos sociales, de localización y de comportamiento online. Los datos sociales aportan contexto para las acciones de los clientes, informándonos sobre sus relaciones, intereses y opiniones. Los datos de localización proporcionados por dispositivos móviles, beacons y displays digitales interactivos proporcionan insights sobre dónde están los clientes, qué hacen y qué servicios e información específicos de la ubicación podrían gustarles. Y los datos de comportamiento online nos informan sobre qué recursos online utilizan, qué contenidos les interesan y cómo interactúan con ellos.

Integrar marketingEl poder real de estos datos se pone de manifiesto cuando los datos transaccionales, sociales, de localización y comportamiento online se combinan para crear un perfil holístico del cliente. Con esta vista de 360º de los clientes los marketers podemos crear experiencias para ellos que sean sensibles al contexto y personalizadas. (Aunque por supuesto deberemos asegurar que se salvaguarda su derecho a la privacidad y se cumplen las normativas como GDPR.)

Para crear estas experiencias relevantes para los clientes necesitamos invertir en una plataforma que combine eficazmente datos de todas las fuentes para perfilar y segmentar a nuestros clientes en tiempo real. Los clientes son objetos multidimensionales y necesitamos un sistema que permita analizarlos desde diferentes puntos de vista para conseguir una imagen completa de ellos.

(Si quieres saber si estás preparado para un marketing basado en datos te recomiendo este sencillo test.)

Plataformas y automatización

En la mayoría de organizaciones, las diversas  funciones usan diferentes plataformas tecnológicas para gestionar la interacción con los clientes. Estas plataformas suelen ser específicas de la función y el canal. Por ejemplo, nuestra función de marketing puede usar una plataforma de monitorización social mientras que nuestra función de ventas puede usar un sistema CRM. Sin embargo, este enfoque provoca recursos malgastados, una vista fragmentada del cliente y oportunidades perdidas.

En el futuro, todas las funciones deberán cambiar a una plataforma única y agnóstica respecto al canal. Este tipo de plataforma tiene módulos que se conectan, como bloques Lego, a cualquier canal y sistema de terceros utilizado en el  front office. Como resultado estas plataformas pueden automatizar la interacción con los clientes, permitiéndonos monitorizar y responder a los clientes en tiempo real.

Una plataforma agnóstica respecto al canal funciona de este modo: primero selecciona y analiza datos internos y externos sobre los clientes para inferior su intención y etapa en su viaje. Después, segmenta los clientes de acuerdo a su intención y les distribuye contenido para cultivar esa intención. Una vez que el cliente reacciona a ese contenido la plataforma mide esa respuesta, analiza si la etapa de su viaje ha cambiado y automáticamente adapta el contenido para mantenerlo en movimiento a través de su viaje.

Las plataformas de automatización de marketing permiten dar a los potenciales clientes un trato personalizado de manera eficiente y escalable, cultivando nuestra relación con ellos y realizando un scoring continuo que nos ayude a entender en qué fase de su viaje se encuentran.

Una plataforma integrada también ayuda a las empresas a asegurar su cumplimiento del entorno regulatorio y proporciona una protección añadida ante la posibilidad de una inspección (como prescribe GDPR), al documentar sus actividades de marketing. Un sistema de interacción unificado favorece la gobernanza de datos y el cumplimiento normativo.

Esta integración está ya empezando a cambiar la relación entre el marketing y otras funciones del front office. Por ejemplo, la función de marketing se está posicionando como un impulsor estratégico de los ingresos porque el valor de sus resultados se puede medir y supervisar. Como resultado,  marketing y ventas trabajan colaborando estrechamente para gestionar el pipeline y desarrollar la estrategia de adquisición de clientes.

En la tercera parte de este post seguiremos pasaremos revista a las restantes dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Marketing está es una inmejorable posición para liderar la transformación digital de la empresa, pero ello exige reinventarlo en términos de estrategias, procesos, personas y sistemas. Y el primer paso consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes.

La disrupción digital está afectando todos los sectores, hundiendo venerable modelos de negocio y modificando velozmente las expectativas de los clientes. Para muchas empresas, la mejor manera de sobrevivir es embarcarse en una transformación digital. Pero este proceso de transformación no consiste solo en tecnología – y tampoco debería ser dirigido por ella. Por el contrario, el proceso debería empezar por el cliente, por una sencilla razón: la disrupción digital a menudo se manifiesta como una disrupción en la propuesta de valor y la experiencia del cliente. Pensemos en cómo Uber ha cambiado la experiencia de buscar un taxi o Tesla ha cambiado la experiencia de poseer y conducir un coche.

ReinventarPor ello, en muchas empresas las funciones que tienen trato directo con el cliente están en primera línea de la disrupción digital. En particular, el Marketing es la frontera a través de la cual la disrupción llega a una empresa. Resulta impactada por la disrupción en la experiencia del cliente de una manera más directa e inmediata que otras funciones y por ello está posicionada de manera ideal para combatir la disrupción digital de la empresa.

Como consecuencia, los CMOs tienen un nuevo trabajo que hacer: deben reimaginar  y transformar la función de marketing para liderar la transformación digital de la compañía. El destino final es un nuevo concepto de marketing que tiene un aspecto muy diferente en términos de estrategia, procesos, personas y sistemas.

En “Re-imagining Marketing: A Roadmap For Transformation” Mohanbir Sawhney, de la Kellogg School of Management, propone cómo navegar el viaje que lleva a ese destino final. Y para ello, lo primero es definir cuál es ese destino.

¿Dónde queremos llegar?

¿Cómo debería ser el marketing en un mundo más digital y tecnológico? Desde luego, no se trata de “adoptar el marketing digital” o de “hacerse más digital”, como añadiendo un canal más a un abanico de tácticas más o menos tradicionales. En primer lugar, ya sabemos que mejor que hacer un “marketing digital” como complemento a un “marketing analógico” lo que se trata es de hacer “marketing para unos clientes cada vez más digitales”. Pero, además, reimaginar el marketing tiene que ver con repensar cómo conseguir hacer nuestro trabajo como marketers, cómo interactuar con los clientes, cómo usar la tecnología y cómo organizar a la gente y los procesos.

En esencia, tenemos que demoler la antigua organización y sustituirla por un marketing construido sobre tres pilares:

  • Dirigido por los datos: los marketers deben incorporan fuentes de datos internas y externas (transacciones, sociales), que se conviertan en la materia prima para desarrollar una comprensión rica de sus clientes y para tomar decisiones basadas en esos insights.
  • Potenciado por la automatización: los marketers deber adoptar herramientas automáticas que les facilitan ser más ágiles y escalar para gestionar la proliferación de canales así como para entender y responder a los clientes de manera personalizada y en tiempo real, permitiendo aplicar un “enfoque de operaciones” a su actividad.
  • Optimizado por la analítica: los marketers deben hacer experimentos y usar la analítica para comprender sus resultados y de ese modo iterar y mejorar su marketing, así como para generar predicciones y prescribir líneas de acción.

Esto no es solamente un marketing digital, sino uno totalmente activado por la tecnología para permitir una interacción más rica con los clientes y unos procesos más inteligentes.

Además, el futuro demanda un marketing “de cerebro completo” — una mezcla de la creatividad del cerebro derecho con el pensamiento analítico del cerebro izquierdo — que combine eficazmente el relato con la experimentación iterativa.

Según Sawhney, la transformación del marketing implica un viaje a través de cinco ejes o dimensiones, interrelacionados entre sí:

  • Interacción y contenido
  • Datos y analítica
  • Plataformas y automatización
  • Procesos y ejecución
  • Personas y organización

En esta primera parte del post vamos a cubrir la primera dimensión y dejaremos para las siguientes partes las restantes.

Interacción y contenido

El primer eje en la transformación del marketing consiste en cambiar la forma en que las empresas se conectan e interactúan con sus clientes. Y en este campo habrá que cambiar tanto la sustancia como los términos de la interacción. El movimiento se puede describir como un cambio desde un “marketing de exposición”  a un “marketing de interacción”:

  • Marketing de exposición, basado en la interrupción u outbound: dirigido por el producto, usa principalmente medios pagados
  • Marketing de interacción, basado en el permiso o inbound: dirigido por el conocimiento de los clientes, gana la atención de la audiencia creando contenido valioso.

Sin embargo, también puede describirse como un cambio desde el Return on Investment (ROI) al Return on Engagement (ROE). Es decir, en lugar de pensar en el valor que nuestra marca obtiene del marketing deberíamos pensar en el valor que nuestros clientes reciben de interactuar con nuestra marca. ¿Qué ganan por relacionarse con nosotros? ¿Nuestra interacción está construida alrededor de nuestros productos y los beneficios de nuestra marca o centrada alrededor de las pasiones y puntos de dolor de nuestros clientes? ¿Cómo podemos atraer, más que comprar, la atención de nuestros clientes?

Para maximizar el ROE de nuestros clientes, empecemos por recopilar insights acerca de ellos — qué es lo que desean, temen, esperan, a lo que aspiran y les preocupa. Después, desarrollemos contenidos que se dirija a esos intereses, emociones y motivaciones.

Entregar valor a los clientes exige una creación continua de contenidos. Para enfrentarse a ese reto debemos funcionar como una editorial — literalmente — y organizar un equipo de escritores, editores y estrategas. Esta editorial tiene una serie de responsabilidades: debe desarrollar una estrategia de contenidos enraizada en el propósito y la propuesta de valor de la marca. Debe actuar como “periodista de marca” para  adquirir, crear y curar contenidos. Y debe usar la automatización y la analítica para desarrollar un motor de diseminación de contenidos que entregue el contenido adecuado a la audiencia correcta en el momento justo y mediante el canal  indicado.

En la segunda y tercera partes de este post seguiremos pasaremos revista a las dimensiones de esta reinvención del marketing.

El post “Reinventando el Marketing (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos implica buscar una diferenciación respecto de las tendencias competitivas y de consumo de una categoría en su conjunto. En este post analizamos algunas estrategias para conseguirlo.

Seguimos extendiendo el paradigma de posicionamiento convencional y analizando las estrategias de posicionamiento disruptivo propuestas por Youngme Moon en su artículo “Break Free from the Product Lyfe Cycle” y de las que empezamos a hablar en nuestra anterior entrada.

2. Posicionamiento de ruptura: extendiendo las fronteras de la categoría

En esta estrategia un producto escapa de su categoría asociándose deliberadamente con una categoría diferente. El objetivo es aprovechar las convenciones e imagen de la nueva categoría para que los clientes categoricen mentalmente al producto de una manera diferente y eso afecte al modo en que el producto se consumo y contra quién compite. Esta estrategia es recomendable cuando hay clientes hastiados de la categoría y están listos para algo nuevo. Un producto rompedor echa abajo las fronteras tradicionales de una categoría.

SwatchLos productos comunican su pertenencia a una categoría mediante una variedad de pistas, que van desde su diseño y funcionalidad hasta su precio, pasando por los canales de distribución. Manipulando estos ejes los marketers pueden cambiar cómo los clientes enmarcan el producto y, por lo tanto, cómo responden a él.

Si un producto tiene éxito implementando esta estrategia provoca la aparición de emuladores y copias que juntos contribuyen a extender las fronteras originales de la categoría. Algunos ejemplos:

  • Swatch: cuando esta marca se lanzó, la categoría de relojes de pulsera se componía de dos subcategorías: los “relojes como joyería” y los “relojes como herramienta funcional”, cada una con sus convenciones e identidad. Sin embargo, Swatch tomó elementos de la identidad de una categoría totalmente diferente: los accesorios de moda (ya mencionamos este caso cuando hablamos de innovación basada en el significado). A diferencia de los competidores tradicionales, los Swatch fueron presentados como frívolos y alegres, baratos y comprados impulsivamente. Actuando sobre su diseño de producto y su marketing Swatch fue capaz de aprovechar las características de una categoría diferente para generar nuevos patrones de consumo y dinámicas competitivas.
  • Los Simpsons: la popular serie de TV se distanció de su categoría presunta (dibujos animados) y se asoció con otra totalmente diferente (comedia adulta), atrayendo a un amplio sector de audiencia. Puesto que eran “solo dibujos animados” la serie pudo permitirse una sátira cáustica y unos comentarios sociales subversivos que habrían sido impensables en una comedia tradicional, cambiando para siempre las expectativas de los espectadores en el prime-time y abriendo el camino a una legión de provocadoras series de comedia animada.

3. Posicionamiento oculto: adoptando una categoría alternativa

A diferencia de los enfoques anteriores esta es una estrategia encubierta, en la que la empresa oculta la verdadera naturaleza de su producto afiliándolo con una categoría diferente. Se trata de una estrategia muy potente cuando la categoría original está contaminada o corrompida en alguna medida: los clientes pueden sentirse intimidados o ser escépticos ante ella (como ocurre con las nuevas tecnologías) o pueden tener objeciones éticas, filosóficas o políticas sobre la misma (por ejemplo, el juego). También, cuando la distancia entre lo que el público espera de los productos en la categoría y lo que el producto realmente ofrece es demasiado grande y puede provocar expectativas no cubiertas y decepción.

AiboEsta estrategia es recomendable cuando hay clientes que evitarían completamente la categoría. Utilizando un posicionamiento oculto el producto puede entrar disimuladamente en el mercado y conseguir una aceptación que de otra manera habría resultado difícil. Por ejemplo:

  • Sony AIBO: cuando en 1999 Sony se vio ante el reto de introducir su primer “robot personal” para el hogar se dio cuenta de que su tecnología distaba mucho de ofrecer las prestaciones que se esperaban de ese tipo de productos. Por otra parte, además de altas expectativas, los consumidores albergaban cierto escepticismo y se sentían intimidados por la idea. Parecía claro que si Sony lanzaba un robot humanoide poco fiable podría resultar decepcionante y contraproducente. Por eso decidieron posicionar el producto como un simpático (y esencialmente inútil) robot mascota. De ese modo, los fallos del equipo para obedecer órdenes podrían ser presentados como muestras de la “personalidad del animal”, a la vez que se evitaban las asociaciones negativas de la categoría original.
  • Apple Mac Mini: este ordenador de Apple, carente de monitor, teclado o ratón, se posicionó como un “no PC”, enfatizando sus múltiples usos: servidor, grabador de TV, dispositivo de backup, etc. Si bien se lo asoció con una categoría alternativa determinada, la estrategia permitió diferenciarlo de otros PC comoditizados de bajo coste, a la vez que dejaba abiertas todas las posibilidades de marketing.

Conclusiones

A pesar de su simplicidad y potencia, el paradigma clásico de posicionamiento puede llevar a los marketers a una “visión de túnel”. En este y el anterior post hemos presentado un enfoque complementario en el que las empresas, además de analizar las microdinámicas dentro de la categoría, deberían realizar un metaanálisis de la estructura y la identidad de esta en su conjunto. Los insights resultantes les podrían servir para plantear un posicionamiento más radical que el inicialmente propuesto, que implique entregar un tipo de valor enteramente nuevo en el mercado, expandir las fronteras de la categoría y crear nuevos espacios competitivos en el mercado.

Cuando une empresa ejecuta con éxito una estrategia de posicionamiento disruptivo, las consecuencias sobre la trayectoria de la categoría original pueden ser espectaculares, revolucionando tanto sus tendencias competitivas como de consumo. Y a la larga, puede causar disrupción tanto en la identidad como en la estructura de la categoría, con la aparición de imitadores y nuevos segmentos, y llegando incluso a una redefinición del producto, cambiando lo que el mercado percibe que dicho producto es.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El paradigma de posicionamiento convencional puede producir una “visión de túnel” estratégica. Un enfoque complementario consiste en alejarse del mapa de posicionamiento tradicional y buscar maneras de diferenciarse de la categoría en su conjunto en lugar de respecto a competidores específicos dentro de la categoría.

Como hemos visto anteriormente, el paradigma clásico de posicionamiento consiste en representar en un mapa las percepciones de los clientes respecto a las diferentes marcas de una categoría, identificar una posición deseable en ese mapa y desarrollar una estrategia para conquistar y dominar dicha posición frente a los otros competidores.

Los inconvenientes de un posicionamiento convencional

Sin embargo, si la diferenciación significa hacer lo que los competidores no están haciendo entonces el paradigma clásico de posicionamiento puede generar la paradoja de producir una predictibilidad en cuanto al comportamiento competitivo, inhibiendo así la oportunidad de que las empresas creen una verdadera diferenciación respecto a las otras.

Posicionamiento Disruptivo 1Autores como Youngme Moon, de la Harvard Business School, opinan que al aplicar un posicionamiento clásico las empresas acaban disputándose el mismo espacio de categoría y mostrando un “comportamiento en rebaño” (compitiendo a través de un conjunto compartido de atributos y exhibiendo una alta sensibilidad respecto a los comportamientos de los otros jugadores en el sector). Debido a ello, incluso las empresas que implementan bien este paradigma están limitadas no solo en cuánta separación pueden crear respecto de los competidores, sino en cuán sostenible es esta separación.

Efectivamente, si bien el posicionamiento convencional puede llevar a estrategias que creen diferenciación en el corto plazo, también puede dar lugar a una serie de dinámicas de mercado que pueden ser contraproducentes desde el punto de vista de la diferenciación en el largo plazo. Irónicamente, estas dinámicas emergen no porque las empresas estén ejecutando deficientemente el modelo convencional, sino porque se comportan exactamente como sería de esperar bajo dicho modelo.

Esta mentalidad de posicionamiento clásico conduce a dos tendencias interrelacionadas:

  • Una mayor interrelación con las tácticas de posicionamiento de la competencia: la presión para contrarrestar movimientos de posicionamiento, especialmente los de aquellas empresas más próximas en el mapa, conduce a una serie continua de réplicas y contrarréplicas que lleva a la definición de clusters competitivos, de modo que la diferenciación dentro de cada cluster es cada vez menos obvia. Un ejemplo de esta mentalidad de “rebaño competitivo” lo constituye la tendencia a aumentar los productos, según la cual las empresas deben continuamente extender sus propuestas de valor con atributos adicionales simplemente para seguir siendo competitivos.
  • Una mayor sincronización con las expectativas y los comportamientos de los clientes: cuando más aprenden las empresas sobre los clientes, más capaces son de ajustar sus ofertas a las expectativas y comportamientos de estos, lo que a su vez lleva a un reforzamiento de dichas expectativas y comportamientos en el tiempo. Esto está relacionado con el fenómeno de la “tiranía del mercado al que se sirve”, del que hemos hablado otras veces.

En definitiva, el paradigma de posicionamiento convencional puede llevar a la aparición de tendencias competitivas y de consumo que hacen que la categoría madure y evolucione incrementalmente a lo sumo, con una predictibilidad creciente.

IkeaSin embargo, algunas historias de éxito en años recientes (Swatch, IKEA, Starbuck’s…) nos demuestran que es posible “pensar fuera de la caja” y posicionarse como algo que existe aparte de sus respectivas categorías, creando una separación psicológica respecto de sus categorías en su conjunto.

Posicionamiento disruptivo

NOTA: es importante tener en cuenta que aunque en estos posts hablemos principalmente de “posicionamientos” disruptivos estamos hablando además de las propuestas de valor que dan lugar a ellos.

El enfoque de creación de propuestas de valor y posicionamientos disruptivos permite a una empresa desafiar la predictibilidad del posicionamiento tradicional. Se basa en que la verdadera diferenciación requiere una voluntad por parte de la empresa de resistir el impulso de la categoría, desafiando tanto las tendencias competitivas como las tendencias de consumo de esta. En este enfoque el objetivo del posicionamiento es crear una separación respecto de la categoría en su conjunto, es decir, ser percibido como algo aparte del resto de competidores.

Para ello es necesario entender que -cuando se la considera holísticamente- una categoría posee características propias que trascienden las de las ofertas individuales presentes en ella. Estas características son

  • Estructura de la categoría: refleja la forma en que los competidores presentes en la categoría se alinean, organizan y forman clusters. Los mapas de percepción pueden revelar esta estructura desde la perspectiva de los clientes.
  • Identidad de la categoría: refleja las expectativas y asociaciones que se conectan con la categoría. Se compone de convenciones (normas, reglas y estándares implícitos que emergen en la categoría) e imagen (rasgos y asociaciones abstractos que se conectan con la categoría). Por ejemplo, los clientes suelen asumir que los bancos no abren sus oficinas por la tarde o considerar poco fiables a los vendedores de coches.

El posicionamiento disruptivo requiere considerar la categoría en su conjunto e identificar oportunidades y vulnerabilidades en la estructura y la identidad generales de la categoría.

Cuanto más coherentes, estáticas y establecidas son la estructura y la identidad de una categoría, mayores son las posibilidades de que sus tendencias competitivas y de consumo estén muy arraigadas y, por lo tanto, más fácil sea considerarla como un todo y mayores sean las oportunidades para un posicionamiento disruptivo.

A continuación y en el próximo post analizaremos tres enfoques para ejecutar esta estrategia y que Youngme Moon describe en su artículo “Break Free from the Product Life Cycle”:

  1. Posicionamiento inverso
  2. Posicionamiento de ruptura
  3. Posicionamiento oculto

1. Posicionamiento inverso: yendo contra las tendencias de la categoría

Este posicionamiento consiste en usar un vector de diferenciación opuesto a la tendencia de la categoría. Cuando los competidores en la categoría (y ésta en su conjunto) tienden a aumentar indefinidamente sus productos, el competidor que busca un posicionamiento inverso hace dos cosas:

  1. “Poda” su producto, desproveyéndolo de atributos que el resto de la categoría considera indispensables (y consiguiendo típicamente a cambio mejoras en sencillez, usabilidad y costes).
  2. Suplementa el producto “podado” con una serie de atributos cuidadosamente elegidos, que habitualmente se encontrarían solo en productos muy aumentados y que incrementan enormemente el valor entregado al cliente.

Esencialmente es un proceso análogo al que Kim y Mauborgne denominan “innovación basada en el valor” en su clásico “Blue Ocean Strategy” y que presentamos aquí.

Esta estrategia es recomendable cuando existen clientes desilusionados por ciertos aspectos de la identidad de la categoría. Algunos casos célebres de posicionamiento inverso:

  • IKEA: gran parte del inmenso éxito de este retailer de muebles se debe, además de a sus productos baratos pero estilosos, a su posicionamiento inverso. Ikea ha reducido la presencia de vendedores, la variedad, el servicio de entrega y montaje y la durabilidad de sus productos. A cambio, ha introducido unas tiendas de diseño que incorporan guardería y restaurante y una oferta de utensilios y productos complementarios a los muebles. La empresa ha combatido así una mala imagen asociada a la categoría, basada en vendedores persistentes y tiendas desangeladas que alejaba a muchos compradores, y ha construido una imagen muy diferenciada.
  • JetBlue: esta línea aérea de bajo coste eliminó de su oferta las comidas, las tarifas de ida y vuelta y la primera clase, pero suplementó esta oferta básica con asientos de cuero, sistemas de entretenimiento personal de alta gama con televisión por satélite y espacio extra para las piernas.

En el próximo post seguiremos analizando estrategias de posicionamiento disruptivo.

El post “Propuestas de valor y posicionamientos disruptivos (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Todo producto se entiende y evalúa en el marco de un contexto y debemos esforzarnos en plantear el marco más favorecedor para nuestro producto (de lo contrario, nuestros competidores lo harán  por nosotros). Enmarcar es una decisión estratégica que desafortunadamente muchas veces se toma por defecto y que tiene enormes repercusiones en nuestro producto y modelo de negocio.

Ningún producto existe aislado, especialmente desde el punto de vista de los procesos de decisión de los clientes, que siempre los comparan con las alternativas actualmente disponibles. Toda oferta se presenta a sus potenciales clientes en un contexto o marco de referencia (frame), sea uno que establecemos deliberadamente o no. Este contexto les ayuda a entender qué es dicha oferta, para quién es y por qué debería importarles.

Un gran producto presentado en un contexto que resalta su potencial es imparable. Sin embargo, incluso un producto de primer nivel puede acabar devaluado en un contexto que haga lo contrario. Enmarcar es la acción de proporcionar un contexto que ayude a los clientes a entender lo que somos y cómo podemos ayudarles. El marco es un componente esencial de cualquier expresión o lienzo de posicionamiento. Y funciona como la escena inicial de una película, que nos prepara para lo que viene después.

Marco PosicionamientoEn general las start-ups son malas enmarcando. En muchos casos no proporcionan ningún marco en absoluto, centrándose en su lugar en las características o la tecnología del producto antes de llegar a dar a los clientes la más pequeña pista sobre lo que éste es en un sentido amplio.

Con mayor frecuencia, sin embargo, las start-ups proporcionan un marco, pero no uno bueno. Las start-ups ponen a menudo sus productos en un marco que no loga resaltar sus fortalezas y ponen a sus competidores en ventaja. Este enmarcado débil lo hacemos  a menudo inconscientemente porque creemos que solo hay un marco potencial. Pero en la realidad cualquier producto admite diversos marcos y algunos son mejores que otros.

Veamos un ejemplo, que nos presenta April Dunford en este post. Supongamos un proveedor que vende un dispositivo que se instala en el salpicadero de coche y avisa cuando nos acercamos a un radar de velocidad, un semáforo con cámara o a una zona con velocidad reducida. ¿Qué hace el producto? Nos ayuda a que nos pongan menos multas. Su propuesta de valor sería “Ahorra dinero en multas” o, dicho de otro modo, está en el negocio de evitar multas a sus clientes.

Pero realmente podría estar en otro negocio. En lugar de ser el dispositivo que te ayuda a ahorrar dinero en multas podría ser, por ejemplo, el que te ayuda a conducir de forma más segura. En lugar de estar en el negocio de evitar multas podría estar en el negocio de la seguridad al volante.

Cambiar el marco cambia el futuro

¿Es una manera de pensar mejor que la otra? Posiblemente, pero a priori no tenemos idea de cuál. ¿Es importante la posición que elegimos? Absolutamente, pero probablemente no de la manera que pensamos: el elegir un posicionamiento (y, antes, una propuesta de valor) sobre otras tiene un impacto extraordinario sobre nuestros segmentos objetivo, su disposición a pagar y el roadmap futuro de producto.

Supongamos que decido estar en el negocio de evitar multas. Solo por tomar esa decisión he fijado un camino para muchos aspectos críticos de mi negocio. ¿Cuál es mi mercado objetivo? Personas a las que les ponen muchas multas. ¿Qué les puedo cobrar? Probablemente menos de lo que tendrían que pagar por dos o tres multas. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? Bueno, tal vez el producto podría ayudar también a evitar multas de aparcamiento o a llevar un seguimiento del seguro, de modo que no me multen por esas causas tampoco.

Ahora vamos a compararlo con la situación en la que decidimos dedicarnos al negocio de la seguridad. ¿Cuál es el mercado objetivo? La gente que se preocupa por conducir con seguridad (o por que los miembros de su familia conduzcan con seguridad). ¿Cuánto les puedo cobrar? Probablemente algo similar al precio de otras características que ayudan a evitar accidentes o la muerte. ¿Qué aspecto tendría mi roadmap y qué características debería construir a continuación? El dispositivo podría advertirnos si excedemos un cierto límite de velocidad. O monitorizar si hemos realizado una parada completa en un semáforo o señal de stop. O advertirnos si nos acercamos a una zona con mal tiempo o alta proporción de accidentes.

Como vemos, cambiar el marco cambia el futuro del producto. Son frecuentes los productos que, compartiendo un 80% de características y funcionalidades, utilizan propuestas de valor y posicionamientos diferentes y compiten en negocios totalmente distintos.

Posicionamiento por defecto vs. deliberado

No basta con entender que establecer un contexto para el producto es importante. Hay que hacer el trabajo de  descubrir cuál es el mejor contexto para el producto.

A menudo ese marco de referencia no es el primero que nos viene a la cabeza y tampoco es el contexto por defecto en el que estábamos operando cuando concebimos la idea del producto. El posicionamiento es un proceso de entender profundamente qué es lo que nos diferencia de otras soluciones en el mercado, el valor que ese diferenciador aporta a los clientes y cuáles de ellos son los que más aprecian ese valor.

El marco de referencia no es una decisión de marketing o de comunicación: es una decisión estratégica. Y curiosamente es una que muchas veces se toma inconscientemente, adoptando lo que se considera el marco por defecto. Pero sin duda merece una consideración mayor y que seamos conscientes de que probablemente existen otros marcos que podrían ser mejores para el negocio en el largo plazo. Y si nosotros no somos capaces de definir un marco favorecedor para nuestro producto, nuestros competidores lo harán por nosotros.

En los próximos posts hablaremos de los inconvenientes del paradigma convencional de posicionamiento y de cómo crear propuestas de valor y posicionamientos disruptivos.

El post “Posicionamiento: la importancia del marco de referencia” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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