La retención de los usuarios es lo que alimenta nuestro motor de crecimiento y el engagement con nuestro producto es el input principal de esa retención. El engagement es consecuencia de unos bucles orgánicos de uso, que se caracterizan por su frecuencia natural. Para aumentar el engagement podemos añadir nuevos casos de uso con frecuencias más altas o construir bucles cultivados.

La retención es el ingrediente clave del crecimiento y la rentabilidad. Retención significa que los clientes se quedan durante más tiempo con nosotros, que su ciclo de vida como clientes es más largo. Como ya dijimos aquí, la retención es nuestro principal motor de crecimiento porque impulsa la adquisición y la monetización, no al revés.

El engagement es uno de los inputs de la retención. Si la retención significa longitud (duración), el engagement significa profundidad (utilización): durante un período el usuario usa más el producto. Hay una alta correlación entre engagement y retención: cuanto mayor es el uso en un período más probable es que el uso persista el siguiente período y sucesivos. Por eso fomentar el engagement es crucial para el crecimiento y la rentabilidad.

Engagement orgánico con nuestro producto: bucles naturales

Los bucles naturales u orgánicos son los comportamientos y patrones de uso inherentes de la audiencia objetivo de nuestro producto alrededor de nuestra propuesta de valor.

Los bucles naturales se suelen modelar según el siguiente esquema:

1. Disparador: el estímulo/pista natural, relacionado con la propuesta de valor de nuestro producto, que inspira la acción del usuario.
2. Acción: la actividad esencial que queremos que el usuario realice en nuestro producto como respuesta al disparador.
3. Recompensa: la compensación que el usuario recibe como resultado por realizar la acción.

Tipos de recompensas

El incentivo para la creación y reforzamiento del hábito depende de la potencia de la recompensa al final del bucle. Ésta puede ser de varios tipos:

• Material: tiempo (ej.: minutos ahorrados), dinero (ej.: tarjeta regalo), recursos (ej.: información).
• Emocional, que a su vez pueden ser:
  • Individual: logro (ej.: limpiar bandeja de entrada), maestría (ej.: alcanzar nivel superior en juego)…
  • Social: reconocimiento (ej.: “me gusta” en publicación), competitividad (ej.: notificación de que nuestro ratio de apertura fue superior a la media del sector)…

Por ejemplo, en el caso de uso más habitual de Pinterest, el bucle natural es:

1. Disparador: “Estoy aburrido y necesito encontrar imágenes que me interesen e inspiren”.
2. Acción: visitar Pinterest y pinear / guardar algo.
3. Recompensa: he encontrado algo relacionado con mis intereses que me satisface.

Del mismo modo, en el caso de uso más habitual de la aplicación de videoconferencia Zoom, el bucle natural es:

1. Disparador: “Necesito una manera sencilla de mantener una reunión con gente que no está aquí”.
2. Acción: organizar una reunión remota con Zoom.
3. Recompensa: alta calidad de audio / video, ahorro de tiempo, ahorro de dinero.

En el caso de bucles naturales, un parámetro fundamental de nuestro caso de uso es la frecuencia, que expresa la periodicidad con la que los usuarios experimentan el problema que resuelve nuestro producto o, dicho de otra manera, la frecuencia con la que se activa el disparador de nuestro bucle natural.

Las frecuencias naturales de los casos de uso de diferentes productos se distribuyen a lo largo de un espectro de frecuencia, que va desde varias veces al día (ej., aplicaciones de mensajería) hasta una vez cada varios años (ej., aplicaciones para encontrar y comprar un coche).

Los productos con una alta frecuencia tienen un engagement natural más alto y mejor retención. Por el contrario, en los productos de baja frecuencia (ej., mensual o menos) es más difícil ocupar un lugar permanente en la mente de los usuarios y al final es necesario readquirirlos.

Por eso muchos productos evolucionan hasta incluir varios casos de uso, algunos de ellos con alta frecuencia. Por ejemplo, una aplicación para comprar casas puede llegar a incluir información y análisis sobre el mercado inmobiliario o una herramienta de valoración de inmuebles, de modo que los usuarios vuelvan al producto más a menudo.

Bucles de uso naturales vs. cultivados

En ocasiones los bucles orgánicos no proporcionan un nivel de engagement suficiente con el producto. Es importante entender los bucles naturales como drivers del engagement orgánico con nuestro producto, a fin de definir estrategias para reforzarlos mediante bucles cultivados.

• Bucles naturales: son los comportamientos y patrones que caracterizan el caso de uso natural de nuestro producto. Estos bucles dependen de disparadores intrínsecos, inherentes al caso de uso principal de nuestro producto.
• Bucles cultivados: son los que construimos para promover y amplificar esos comportamientos naturales. Estos bucles dependen de disparadores extrínsecos.

Como hemos dicho, añadir niveles de casos de uso es una vía para incrementar el engagement. La otra está en construir bucles cultivados, a los que dedicaremos los siguientes posts.

El post “Bucles para aumentar el engagement (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los bucles no son sólo una manera de modelar nuestro crecimiento. Es una forma radicalmente diferente de pensar en la que entendemos que el crecimiento no lineal sólo puede ser el resultado de un sistema de bucles cuyos resultados se alimentan y que se refuerzan mutuamente. Y para conseguirlo nuestra empresa debe empezar a organizarse y a tomar decisiones de manera diferente.

En el post anterior vimos cómo los productos de mayor crecimiento se modelan mejor como un sistema de bucles, no de funnels. Estos bucles se refuerzan mutuamente y el efecto de composición resultante es fundamental para crecer. El crecimiento exponencial y defendible es el resultado de la naturaleza compuesta de estas estrategias de crecimiento eficaces. Porque como dijo Albert Einstein «el interés compuesto es el mayor invento de la humanidad».

Veamos un ejemplo de cómo los bucles compuestos son ahora la clave de los productos de mayor crecimiento. El ejemplo está basado en la red social profesional LinkedIn, seguramente conocida por todos los lectores.

LinkedIn tiene varios bucles de retención, que hacen que el usuario vuelva recurrentemente y/o se involucre con el producto:

• Feed: el flujo de publicaciones que recibimos de nuestros contactos nos hace permanecer más tiempo en la aplicación.
• Cambios en carrera profesional: las notificaciones de cambio de trabajo de nuestros contactos nos hacen volver a la aplicación.
• Ofertas de trabajo: las notificaciones sobre ofertas de trabajo que nos pueden interesar nos motivan a visitar la herramienta.
• Grupos: cuando recibimos los resúmenes de publicaciones en los grupos a los que pertenecemos nos motiva a volver a la aplicación.
• Recomendaciones y validaciones: las notificaciones que nos llegan cuando los miembros de nuestra red nos recomiendan profesionalmente o validan nuestras aptitudes nos llevan a visitar la herramienta.

Estos bucles de retención son los cimientos del crecimiento porque, como veremos a continuación, cuantos más usuarios se mantienen en la aplicación y están involucrados con ella más volumen tienen los bucles de adquisición. Estos bucles de adquisición en el caso de LinkedIn son:

• Construye tu red: linkedIn fomenta que sus usuarios inviten a sus conocidos a la aplicación.
• Perfiles de usuario: los perfiles que los usuarios publican en LinkedIn aparecen cuando la gente busca información sobre esas personas, atrayendo a muchos posibles usuarios a la aplicación.
• Publicaciones de los usuarios: los artículos que los usuarios publican en LinkedIn aparecen cuando la gente realiza búsquedas sobre multitud de temas, atrayendo mucho tráfico a la red.

Estos bucles de retención y adquisición se complementan con otros canales y tácticas lineales, ejecutados por la propia empresa, que ayudan a arrancar los bucles cuando estos todavía no tienen velocidad: SEO basado en la marca, social basado en la marca marca, relaciones públicas o eventos.

Por qué los bucles son tan importantes

Los bucles proporcionan un crecimiento compuesto sostenible

Los bucles nos enfocan en cómo reinvertir el output de un ciclo del bucle en el siguiente ciclo para obtener más output y nos obligan a responder a «¿cómo lleva una cohorte de usuarios a otra cohorte de usuarios?». Esto crea un efecto compuesto que es más sostenible. En primer lugar, los bucles de adquisición son como el interés compuesto del marketing. En lugar de tener que verter continuamente más recursos en la parte superior del funnel para aumentar la producción en la parte inferior, el producto está diseñado para crecer por sí mismo a medida que más usuarios convierten. Cuantos más usuarios tenga el producto, más usuarios se traerán. Este crecimiento exponencial tampoco requiere costes adicionales cada vez que se quiere ampliar el conocimiento de la marca, lo que lo hace más sostenible desde el punto de vista de los costes.

No todos los bucles son iguales

Muchas veces tendremos la tentación de diseñar decenas de bucles para nuestro producto, pero lo que normalmente eso significa es que tenemos decenas de bucles de baja potencia que no son sostenibles. Los productos que crecen más rápido suelen estar alimentados por 1 ó 2 bucles principales que van variando con el tiempo. Medir y comprender la potencia/salud de nuestros bucles es fundamental para saber en qué centrarnos.

Los bucles son más defendibles

Los bucles combinan el funcionamiento del producto, el canal y el modelo de monetización en un único sistema, en lugar de tratarlos como silos. Como resultado, acaban siendo más específicos para el producto y la empresa, lo que hace más difícil que otros los reproduzcan. Por el contrario, las estrategias y tácticas que no son específicas de nuestro producto/usuario/modelo por definición pueden ser replicadas con facilidad por otros. A medida que se copian, la eficacia disminuye y siempre tiende a cero, lo que obliga a inventar constantemente nuevas estrategias y tácticas. Esto no es sostenible a largo plazo.

Además, como los bucles están construidos en el producto, es más difícil que otra marca los reproduzca porque el bucle está, en muchos sentidos, integrado en nuestro núcleo. Es muy fácil que una marca de la competencia reproduzca una táctica publicitaria, lo que supondrá un aumento de los costes o una disminución de la eficacia. Es mucho más difícil que una marca rediseñe su producto de la forma exacta en que nuestra empresa implementa el bucle, lo que lo hace más sostenible a largo plazo.

Los bucles lo cambian todo

Por lo tanto, el pensamiento basado en bucles lo cambia todo para bien. Cuando una persona empieza a ver las cosas a través de bucles, pasa a aplicar una perspectiva integrada sobre el crecimiento. Una vez que empezamos a aplicar un marco basado en bucles, comenzamos a tomar una serie de decisiones muy diferentes.

Se aborda el crecimiento desde una perspectiva diferente

Una vez que empezamos a ver las cosas a través de los bucles, dejamos de abordar la adquisición, el producto y la monetización en silos aislados. Nos obliga a pensar en cómo los tres trabajan juntos en un sistema. La empresa y los directores de marketing y producto dejan de pensar en ciclos interminables de más tácticas, más canales, “más de todo” para seguir llenando la parte superior del funnel, y empiezan a pensar en cómo se puede reinvertir lo que están produciendo.

Tomamos las decisiones de inversión de forma diferente

Si tuvieras estas dos opciones, ¿cuál elegirías?

1. Iniciativa A: El resultado de la iniciativa te proporciona 500 nuevos usuarios involucrados esta semana, pero nada después.
2. Iniciativa B: El resultado de la iniciativa te da 20 nuevos usuarios en la primera semana, 22 en la segunda, etc. (creciendo un 10% semanalmente) a partir de entonces.

Realmente espero que elijas la iniciativa B. Esto pone de manifiesto cómo las decisiones de inversión se toman de forma diferente. En lugar de buscar los golpes de efecto a corto plazo y las “subidas de azúcar”, los bucles te ayudan a empezar a buscar las cosas que exhibirán un crecimiento compuesto con el tiempo, produciendo resultados mucho mejores a largo plazo.

Organizamos y dirigimos los equipos de forma diferente

Con el enfoque de bucles hay mayor necesidad de equipos interfuncionales, ya que el producto, los datos, la ingeniería y el diseño desempeñan un papel más importante en resultados como la adquisición, la retención y la monetización. Los bucles cruzan las líneas funcionales típicas. Para habilitarlos y mejorarlos, normalmente se necesita que todas las funciones representadas trabajen hacia el mismo objetivo, el output del bucle. Esto ayuda a los equipos a alinearse y organizarse en torno al bucle en lugar de por función y reduce la optimización aislada de los equipos a expensas de los demás, ya que se reflejará en el resultado del bucle.

En los próximos posts pasaremos revista a ejemplos de bucles para impulsar el engagement, la adquisición y la defendibilidad.

El post “Si quieres hacer crecer tu producto piensa en bucles (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El pensamiento basado en funnels no sirve para explicar el tipo de hipercrecimiento que se da en algunos productos tecnológicos. La idea de bucles, donde la salida se realimenta y sirve para generar más salida, sirve para analizar e implementar estrategias de crecimiento no lineal.

¿Cómo crecen las empresas de éxito? En lo que llevamos de siglo y especialmente en sectores digitales hemos asistido al éxito de empresas que han experimentado un crecimiento exponencial. Aplicaciones como Facebook o WhatsApp han llegado a situaciones de dominio de su mercado por medios que no se pueden explicar por un enfoque “lineal” tradicional de marketing y ventas.

Los funnels lineales no son la respuesta

Si pedimos a un director comercial que nos explique cómo se crece es posible que termine hablando de funnels y de modelos como el AARRR (“métricas para piratas”) de  Dave McClure’s. El funnel es un punto de partida para pensar en cómo los clientes van pasando de una etapa a otra de nuestro proceso comercial y, como ya explicamos en este blog, se puede ver como un sistema de inventario de dicho proceso. Pero, como también vimos por aquí, el funnel adolece de varias carencias:

• El funnel es lineal y no captura los comportamientos acumulativos y exponenciales que caracterizan el crecimiento de los negocios modernos.
• El funnel es unidireccional y no refleja el viaje real del cliente por su proceso de compra, que en el mundo real está sujeto a bifurcaciones y retrocesos.
• El funnel no es en sí mismo un proceso de generación de ingresos o “Lead to Revenue, L2R” porque no explica las acciones que sistemáticamente debemos realizar para que los clientes pasen de una fase a otra.
• El funnel considera al cliente que compra como un resultado final cuyo impulso no se aprovecha, en lugar de un elemento con un movimiento cuya energía se puede reinvertir en el proceso y aplicar a generar más clientes según un modelo “flywheel”.
• El funnel crea silos funcionales y estratégicos, ya que produce una visión fragmentada en la que aspectos como la adquisición, retención o monetización son responsabilidades dispersas a través de diferentes áreas y funciones de la organización, en lugar de constituir un proceso integrado en el que todos aportan en mayor o menor medida en todas las actividades.

Bucles de crecimiento

La respuesta a cómo se explica el crecimiento no lineal radica en el modelo de bucles. La esencia de los bucles de crecimiento es que la salida puede ser reinvertida de algún modo en la entrada para generar de nuevo más salida, es decir, la salida produce más salida. El esquema general sería el siguiente:

Veamos qué aspecto tienen estos bucles en el mundo real con un ejemplo: Quora, la red social de preguntas y respuestas.

El bucle de Quora consiste en las siguientes etapas:

1. Usuario: el contenido gratuito de Quora encontrado en la web lleva a los usuarios a visitar el sitio y registrarse o entrar.
2. Respuesta: una vez en Quora, el usuario responde a preguntas que otros han creado.
3. Contenido: Quora empaqueta las respuestas en páginas indexables y compartibles, para facilitar su amplificación.
4. Tráfico: el público descubre contenido de Quora vía buscadores y medios sociales y visita el sitio.

Es interesante darse cuenta de que en esencia el bucle consiste en que los usuarios generan contenido que se realimenta para atraer y captar nuevos usuarios.

Elementos de un bucle

Hay tres elementos básicos que debe tener cada paso del bucle:

• Qué: la acción/actividad que ocurre en cada paso del bucle. Hay tres acciones básicas: generar valor, distribuir valor, recibir valor.
• Quién: la persona/organización que realiza la acción. Hay varias categorías: los usuarios, la empresa, los proveedores, los partners, etc.
• Por qué: la razón o el incentivo para realizar esa acción. Hay varias categorías de razones principales: funcionales, emocionales, económicas, de realización.

Vamos a ilustrarlo con el caso del bucle de Quora anteriormente visto:

Tipos de bucles

Hay bucles de crecimiento que sirven para la creación de diferentes tipos de valor, incluyendo nuevos usuarios, usuarios que regresan, defendibilidad, o eficiencia.

Veámoslo con algunos ejemplos, basados en la herramienta de comunicación en equipo Slack:

Bucles de adquisición

Los bucles de adquisición tienen por objetivo atraer y registrar nuevos usuarios al producto.

El bucle de adquisición de Slack consiste en las siguientes etapas:

1. Nuevo usuario: un nuevo usuario se registra en Slack como fruto de nuestras actividades de adquisición.
2. Equipo: el usuario crea un nuevo equipo en Slack para poder colaborar con sus miembros.
3. Invitación: el usuario invita a los miembros del equipo para que se incorporen a Slack.
4. Visita: Algunos usuarios que reciben la invitación hacen clic y van a Slack.

Bucles de engagement

El propósito de los bucles de engagement es aumentar la involucración de los usuarios con el producto.

El bucle de engagement de Slack consiste en las siguientes etapas:

1. Trigger: un usuario necesita comunicarse conmigo para colaborar en alguna actividad, coordinarnos o compartir.
2. Mensaje: el usuario me menciona en un canal o me envía un mensaje directo.
3. Canal: recibo notificación push, aplicación o email.
4. Acción: vuelvo a Slack para leer el mensaje y en su caso responder.

Pero no todo es bucle

Actualmente hay una fiebre por explicar todo a base de bucles. Algunos apóstoles de este movimiento consideran que canales como la publicidad o la fuerza de venta directa también lo son. El razonamiento para el caso de los vendedores es como sigue:

1. Los vendedores consiguen un nuevo cliente
2. Ese nuevo cliente produce ingresos para la empresa
3. Esos ingresos se reinvierten en la contratación de nuevos vendedores, que se ocupan de conseguir nuevos clientes (cerrándose el bucle).

Pero entonces, se daría la paradoja de que cualquier cosa que podemos financiar con nuestros ingresos (es decir, todas las actividades de la empresa) serían bucles, lo cual es absurdo.

Dharmesh Shah (fundador y CTO de HubSpot) arroja algo de luz en este tuit:

• Crecimiento lineal: crear valor utilizando los recursos de nuestra empresa.
• Crecimiento no lineal: crear valor conectando los recursos de nuestro ecosistema.

En mi opinión, para que exista un bucle debemos reincorporar directamente los componentes de nuestro ecosistema (clientes, partners… o recursos producidos por ellos) a nuestra entrada, en lo que constituiría una realimentación directa. Si hay conversión a dinero y reinversión no existe propiamente realimentación y por lo tanto no hay bucles.

En el próximo post veremos cómo pasar a un “pensamiento de bucles” lo cambia todo.

El post “Si quieres hacer crecer tu producto piensa en bucles (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Product-Led Growth implica mucho más que aplicar un modelo freemium o proporcionar una prueba gratuita. Esencialmente significa un compromiso total con la excelencia del producto y un alineamiento de toda la organización alrededor de éste.

La idea básica que subyace a una estrategia de Product-Led Growth (PLG) es que el uso del producto es el principal impulsor de la adquisición y expansión de clientes, sin requerir la intervención de un representante de ventas, es fundamentalmente diferente del enfoque tradicional basado en las ventas que atiende primero a los compradores económicos y segundo a los usuarios finales. Esto es posible gracias a las características incorporadas al producto que automatizan ciertas funciones de comercialización, ventas y éxito del cliente.

Tácticas del crecimiento impulsado por el producto

Generalmente se suele asociar el Product-Led Growth con una atracción y adquisición de clientes basada en la prueba gratuita y el modelo freemium, pero en realidad puede utilizar un repertorio más amplio de tácticas:

• Free trial: dar acceso gratuito a (típicamente todo) el producto que se está comercializando durante un tiempo limitado.
• Freemium: ofrecer una versión limitada del producto por tiempo indefinido y versiones más completas de pago.
• Open source: en el caso de productos software, dar acceso abierto a (parte del) código fuente del producto para que los usuarios puedan usarlo gratuitamente, realizar desarrollos derivados y crear una comunidad.
• APIs: en el caso de productos software, dar acceso programático a “componentes” de nuestra solución -datos, funcionalidad- para que desarrolladores e integradores puedan implementar nuevas soluciones sobre ellos y podamos llegar a nuevos mercados.
• Productos “señuelo”: publicar un producto gratuito que posea un gran carácter viral y atraiga a los clientes a nuestro producto real. Este producto señuelo típicamente debe “vender el problema” que nuestro producto real viene a solucionar. El ejemplo más clásico es el Website Grader que HubSpot publicó para evaluar gratuitamente el marketing online de sus usuarios, detectar carencias y prescribir como solución el producto de automatización de marketing inbound de la empresa.

Transformaciones necesarias

Hay dos transformaciones críticas que deben tener lugar para implementar un crecimiento impulsado por el producto: la primera es en nuestro producto, la segunda es en nuestra organización.

Primero y principal, necesitamos tener un producto excelente que cumpla con el valor prometido. Si estás pensando que “impulsado por el producto” suena parecido a “dirigido por el diseño”, tienes razón: la empatía e innovación inherentes al pensamiento de diseño es un componente crucial para el crecimiento impulsado por un producto. Para construir una experiencia de producto verdaderamente atractiva que sea capaz de demostrar su propio valor, se necesita una profunda comprensión del viaje de los usuarios y de los problemas que están tratando de resolver. Todo el producto debe basarse en facilitar a los usuarios la solución de sus problemas, lo que significa eliminar los puntos de dolor siempre que sea posible, ofrecer un onboarding eficaz del usuario centrado en sus objetivos (no en las características del producto) y proporcionar comunicaciones continuas y contextuales dentro de la aplicación para asuntos como las nuevas características, los recordatorios de elevación de producto, etc. Los productos de éxito también utilizan de manera inteligente los datos del usuario para iterar en su producto existente, proporcionar una personalización útil (frente a la de vanidad) y vigilar los cuellos de botella en el viaje del usuario.

La segunda y más difícil transformación debe tener lugar en nuestra organización. Las organizaciones impulsadas por el producto se mueven rápidamente, con un enfoque implacable en las necesidades y deseos de sus usuarios, y una cultura de recopilar y aprovechar el feedback contextual. Además, las empresas impulsadas por el producto están alineadas: el GLP es una metodología de amplio alcance que abarca toda la empresa y que requiere la coordinación y la colaboración de todos los departamentos. Los equipos multifuncionales son tanto un requisito como un beneficio del crecimiento impulsado por el producto. Romper los silos es un paso esencial en el camino de su empresa hacia el PLG, pero también tiene efectos positivos en la capacidad de sus equipos para comunicarse y coordinarse, lo que conduce a una toma de decisiones más informada y alineada en toda la empresa.

Consecuencias sobre la comercialización

Nuestro producto debe incentivar a los usuarios para que inviten a otros a utilizarlo, asegurándose de que su experiencia sea más valiosa y agradable a medida que más compañeros se inscriban. La idea de que nuestro producto sirva como un medio para permitir a los usuarios referir a otros usuarios es el núcleo de productos como Slack, Dropbox y Typeform. Los usuarios no esperan recibir una ganancia monetaria a cambio de invitar a otros. Se les incentiva para que inviten a otros porque al hacerlo aumentan el valor que obtienen del producto. Esto es así porque, por ejemplo, pueden beneficiarse de las características de colaboración del producto o se generan efectos de red (directos, indirectos o de datos).

Debemos construir nuestros mensajes de marca y nuestra voz para que resuene entre los usuarios finales, aquellos cuya vida diaria mejorará gracias a nuestro producto. Idealmente, nuestro objetivo debe ser construir un ejército de campeones que impulsen el cambio en sus organizaciones. Nuestro producto como forma clave de marketing, después de todo, es un principio básico del crecimiento impulsado por el producto. Así que la viralidad debe estar presente en todo lo que hagamos.

La creación de bucles virales en el producto, la comprensión de los canales de comercialización importantes, la creación de una marca en la que confíen los usuarios, el cultivo de la comunidad en torno al producto y el apoyo a un viaje del usuario que facilite la adopción (y el pago) se convierten en apuestas imprescindibles.

En el próximo post hablaremos de las similitudes y diferencias entre las dos tácticas más habituales en Product-Led Growth: freemium y free trial.

El post “Implementando Product-Led Growth” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Product-Led Growth proporciona nuevas respuestas acerca de quién, cómo y por qué compra nuestro producto. Y lleva a que la organización se integre y alinee alrededor de dicho producto

La filosofía Product-Led Growth (PLG) utiliza el producto como el principal canal para la adquisición, retención y monetización de clientes. Ello tiene enormes implicaciones en cuanto a la estrategia comercial, la organización y las métricas de negocio.

Crecimiento impulsado por el producto y Go-to-Market

Echemos un vistazo a cómo PLG responde a esas preguntas de “go-to-market”:

• ¿Quién está comprando nuestro producto? En un enfoque puro impulsado por el producto, nuestro foco inicial deberían ser los usuarios, no los compradores. Debemos involucrar a las personas que potencialmente van a usar e producto, no a unos compradores que pueden estar en las alturas de una organización o formar parte de un comité de compras muy alejado de los flujos de trabajo reales que nuestro producto optimiza. La estrategia impulsada por el producto “pura” es un enfoque de abajo arriba que habla directamente de las necesidades de sus usuarios finales. Sin embargo, como veremos, éste es un enfoque que no funciona en todos los casos y –tal como han descubierto los proveedores de productos de “compra corporativa” – debe ser complementado con otros enfoque que satisfagan las necesidades de información y de valor para el negocio de esos compradores.
• ¿Dónde descubrirán nuestro producto? PLG se basa en la viralidad y el boca a boca, en lugar de las estrategias de promoción tradicionales. Más específicamente, los usuarios satisfechos compartirán su producto con amigos, compañeros de trabajo y personas en sus círculos sociales y las funcionalidades de colaboración llevarán de manera natural a los usuarios a invitar a otros usuarios.
• ¿Por qué van a comprar nuestro producto? Como regla general, nuestro producto debería ofrecer más valor, tener mejor UX y ser más útil, usable y fiable que el de nuestros competidores. Para los usuarios finales, las posibilidades de prueba o uso gratuito son la mejor validación de estas características. Eso no implica que no existan compradores con otros objetivos y criterios de negocio a los que haya que persuadir de otros modos. Pero esta posibilidad de uso previo reduce enormemente el riesgo de que el producto no entregue su valor potencial y aumenta la disposición a pagar. Y el uso actual del producto es un factor de compra cada vez más importante para evitar la compra de productos que luego acaban no usándose.
• ¿Cómo están comprando nuestro producto? Idealmente los usuarios deben convertirse en compradores dentro del propio producto -después de haberlo experimentado en primera persona- en lugar de mediante los vendedores.

Algunas consecuencias de adoptar un enfoque PLG

1. Los equipos multifuncionales pasan a ser cruciales. En lugar de departamentos inconexos y descoordinados, este enfoque requiere equipos multifuncionales que se orienten en torno a un producto o segmento de clientes en particular. Como mínimo, esos equipos deben tener representantes de Gestión de Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
2. Integrar los silos de datos para un análisis profundo. En muchas organizaciones los datos a menudo permanecen fragmentados dentro de herramientas de software específicas de cada función, nunca se analizan por completo o se centralizan en el contexto de los datos de otros equipos. Las empresas de crecimiento impulsado por el producto están comenzando a elaborar estrategias sobre cómo integrar las actividades compartidas de descubrimiento de productos entre Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
3. Indicadores clave de rendimiento compartidos y no más métricas de vanidad. Los mejores equipos de productos están pasando del enfoque lineal del pasado, centrado en las características del producto, a un enfoque más orientado a los resultados. En lugar de hacer un seguimiento de las métricas de vanidad (tales como cuántas características ha entregado un equipo de producto o cuántos leads ha recogido un equipo de marketing) los equipos multifuncionales deberían centrarse en impulsar el valor del cliente, medido por una métrica como el ingreso medio por usuario (ARPU), el valor del tiempo de vida del cliente (CLV), los usuarios activos diarios (DAU) o el abandono.

Métricas de PLG

Otras métricas de SaaS que son útiles para medir el crecimiento impulsado por el producto incluyen:

Tiempo hasta obtener Valor (Time To Value, TTV). El TTV es un componente crítico de los productos de consumo. Este parámetro mide el tiempo que tardan los nuevos usuarios en llegar a su primer “momento ajá” o evento de comprensión del valor del producto. El objetivo de toda buena experiencia de onboarding de un usuario debe ser reducir el TTV en la medida de lo posible, ayudando a los nuevos usuarios a percibir del valor de nuestro producto lo antes posible.

Ingresos por expansión. También llamado MRR de expansión o ingresos por upsell, mide los ingresos generados por los clientes existentes a través de ventas por elevación de producto, complementos, ventas cruzadas, etc.

Leads Cualificados por Producto (Product-Qualified Leads, PQL). Podemos despedirnos de los MQLs. Y saludemos a los leads que ya han experimentado el valor de nuestro producto a través de una prueba gratuita o el freemium. Los leads calificados por producto son esencialmente usuarios activados, gente que ha completado una acción clave en nuestro producto, ha tenido su “momento ajá”, y ha visto de primera mano el valor que nuestro producto puede ofrecer de primera mano.

Viralidad y efectos de red. Estos términos se usan a veces indistintamente pero son, de hecho, muy diferentes. Sin embargo, a menudo se dan la mano. Un producto viral es aquel cuya tasa de adopción aumenta con cada usuario adicional gracias a fenómenos como la recomendación y el “boca a boca”. Cuantas más personas se unan, más rápido crece. Un producto con efectos de red, por otro lado, se vuelve más valioso para los usuarios a medida que más personas se unen.

En el próximo post hablaremos de cómo implementar el Product-Led Growth.

El post “Implicaciones del Product-Led Growth” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Product-Led Growth está revolucionando la manera en la que crecen las empresas, poniendo al producto en el centro de las estrategias de adquisición, retención y monetización. Esta estrategia multiplica los beneficios y las economías de los modelos de negocio basados en producto. Pero el Product-Led Growth no es para todo el mundo sino que en determinadas circunstancias puede estar contraindicado.

En la filosofía de Product-Led Growth (PLG) es el uso del producto el que sirve como el principal impulsor de la adquisición, retención y expansión de usuarios, de modo que las empresas pueden renunciar a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. Con este enfoque las compañías dependen de los propios productos para abastecer un canal de usuarios satisfechos y potenciales interesados que pueden convertirse en clientes de pago.

Las ventajas de un modelo de negocio basado en producto son claras, PLG las multiplica

En otras ocasiones nos hemos referido en este blog a los beneficios de un modelo de negocio basado en producto para un mercado (comparado con proyectos a medida de un cliente):

• El negocio basado en producto es mucho más escalable (y atractivo para los inversores ;- ) ya que se basa en la replicación y -al dirigirse a un mercado- permite capturar enormes economías.
• Un producto confiere credibilidad: no es lo mismo ofrecer un producto funcional, demostrable, estable, contrastado y usado por cientos (o millones) de clientes que unas “competencias digitales” y capacidades de desarrollo totalmente “vaporosas” (y que en la realidad se suelen traducir por “tenemos un ingeniero junior que cursó en la universidad una asignatura relacionada con este tema… pero ningún cliente en producción”).
• Un producto aporta visibilidad: los clientes hablan más de productos (y sus proveedores) que de otro tipo de soluciones, los analistas los cubren en sus informes y los influenciadores y medios de comunicación los mencionan. Esto proporciona un alcance orgánico muy superior.

Pero ahora, el Product-Led Growth lleva estas ventajas a otro nivel que permite a las empresas que lo adoptan escalar más rápidamente. Los dos principales beneficios del crecimiento basado en el producto son:

Un motor de crecimiento predominante

Los mecanismos de adquisición del PLG (gratuidad, viralidad) abren nuestro top-of-funnel a muchos más potenciales clientes, mucho antes en su viaje (unos clientes que en lugar de hablar con nuestros vendedores y pedirles demos están explorando en primera persona nuestro producto). Y nos permite escalar fácilmente a un nivel global: en lugar de reclutar nuevos vendedores o partners en cada mercado podemos optimizar con un alcance  general nuestros procesos de onboarding y entrega de valor y servir a miles de clientes, capturando grandes economías.

Costos de adquisición de clientes significativamente más bajos

La posibilidad de que los usuarios puedan explorar el producto y la credibilidad que proporciona el exponerlo abiertamente acortan los ciclos de venta, al permitir a los clientes entender y extraer el valor del producto rápidamente. Y la escalabilidad de estos procesos, que no dependen de un estrecho contacto personal, hace que se puedan implementar con un número comparativamente bajo de empleados, mejorando los ingresos por miembro de la organización.

Estos beneficios permiten acercarse al ideal de que el producto “se venda solo”. Y hacen que según OpenView, los negocios impulsados por el producto están valorados más de un 30% por encima del Índice SaaS del mercado público.

El Product-Led Growth no es para todo el mundo

¿El PLG es solo para productos software? Si pensamos que el crecimiento impulsado por el producto parece aplicarse sólo a una categoría bastante limitada de empresas de software, considerémoslo de nuevo. Las grandes compañías de hardware como Apple o Tesla pueden ser consideradas como compañías de crecimiento impulsado por el producto. El hilo común de muchas de las marcas más valiosas del mundo es la familiaridad con el cliente y un incesante impulso para aumentar el valor entregado a éste. Comprender realmente las necesidades de sus clientes y esforzarse por complacerlos construyendo grandes soluciones para satisfacer esas necesidades, es el corazón de las compañías impulsadas por el producto.

B2C vs B2C. El crecimiento impulsado por el producto ofrece diferentes perspectivas en mercados B2C y B2B:

• B2C: en mercados de consumo, donde el usuario es típicamente el comprador, se pueden capturar más fácilmente los beneficios del PLG.
• B2C: en mercados de empresa es más habitual la compra compleja (los usuarios no son necesariamente los compradores y aquéllos pueden tener una influencia pequeña en el proceso) y entran en juego otros factores: políticos, autonomía de unidades de negocio/departamentos, exigencias de compatibilidad e integración, objetivos corporativos, etc. Como ya sabemos, las razones por las que usuarios y ejecutivos compran un producto pueden ser muy diferentes y dependiendo del caso prevalecerán unas u otras. Estas diferencias pueden limitar la aplicabilidad de un enfoque PLG puro.

En realidad, para que el Product-Led Growth encaje en un negocio se deben tener en cuenta dos ejes:

El producto es fácil de adoptar por los usuarios

• El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso.
• La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo.
• Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural.
• El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.

El producto no requiere una compra corporativa, típicamente compleja, mediante un comité con decisores de negocio, validadores, etc.

• No es necesario que el producto permita alcanzar unos objetivos y conseguir unos resultados de negocio (KPIs, ROI) a nivel corporativo (ver nuestros post sobre productos “comprables”).
• No hay costes por usar varios productos que cubran las mismas necesidades en diferentes áreas de la organización (no es necesario estandarizar) y el producto se puede comprar de manera individual o departamental, no centralizada.
• Los productos no requieren de una estandarización, validación y autorización (de tipo técnico u otro) a realizar por un departamento centralizado.

En función de estos ejes podemos encontrar cuatro casos:

• Producto fácil de adoptar, compra no corporativa: es terreno favorable para el Product–Led Growth. Ejemplos serían todo tipo de herramientas de productividad personal o para equipos.
• Producto fácil de adoptar, compra corporativa: como veremos, este escenario exige complementar el PLG con tácticas de venta top-down (venta Enterprise).
• Producto difícil de adoptar, compra no corporativa: este escenario exige “acercar el valor al usuario” mejorando su propuesta de valor, simplificando su uso y optimizando el onboarding y la activación de los usuarios.
• Producto difícil de adoptar, compra corporativa: es el escenario más difícil para el PLG y exigiría una combinación de las acciones de los dos escenarios anteriores. Ejemplos de este caso son los grandes sistemas de gestión empresarial tipo ERP, SCM o CRM.

Algunos apóstoles del crecimiento impulsado por el producto lo están prescribiendo para todo tipo de productos. Pero si el producto está en alguno de los cuadrantes “peligrosos” del plano anterior el intento puede terminar en fracaso total.

En el próximo post analizaremos algunas implicaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: ventajas y limitaciones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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