El Product-Led Growth proporciona nuevas respuestas acerca de quién, cómo y por qué compra nuestro producto. Y lleva a que la organización se integre y alinee alrededor de dicho producto

La filosofía Product-Led Growth (PLG) utiliza el producto como el principal canal para la adquisición, retención y monetización de clientes. Ello tiene enormes implicaciones en cuanto a la estrategia comercial, la organización y las métricas de negocio.

Crecimiento impulsado por el producto y Go-to-Market

Echemos un vistazo a cómo PLG responde a esas preguntas de “go-to-market”:

• ¿Quién está comprando nuestro producto? En un enfoque puro impulsado por el producto, nuestro foco inicial deberían ser los usuarios, no los compradores. Debemos involucrar a las personas que potencialmente van a usar e producto, no a unos compradores que pueden estar en las alturas de una organización o formar parte de un comité de compras muy alejado de los flujos de trabajo reales que nuestro producto optimiza. La estrategia impulsada por el producto “pura” es un enfoque de abajo arriba que habla directamente de las necesidades de sus usuarios finales. Sin embargo, como veremos, éste es un enfoque que no funciona en todos los casos y –tal como han descubierto los proveedores de productos de “compra corporativa” – debe ser complementado con otros enfoque que satisfagan las necesidades de información y de valor para el negocio de esos compradores.
• ¿Dónde descubrirán nuestro producto? PLG se basa en la viralidad y el boca a boca, en lugar de las estrategias de promoción tradicionales. Más específicamente, los usuarios satisfechos compartirán su producto con amigos, compañeros de trabajo y personas en sus círculos sociales y las funcionalidades de colaboración llevarán de manera natural a los usuarios a invitar a otros usuarios.
• ¿Por qué van a comprar nuestro producto? Como regla general, nuestro producto debería ofrecer más valor, tener mejor UX y ser más útil, usable y fiable que el de nuestros competidores. Para los usuarios finales, las posibilidades de prueba o uso gratuito son la mejor validación de estas características. Eso no implica que no existan compradores con otros objetivos y criterios de negocio a los que haya que persuadir de otros modos. Pero esta posibilidad de uso previo reduce enormemente el riesgo de que el producto no entregue su valor potencial y aumenta la disposición a pagar. Y el uso actual del producto es un factor de compra cada vez más importante para evitar la compra de productos que luego acaban no usándose.
• ¿Cómo están comprando nuestro producto? Idealmente los usuarios deben convertirse en compradores dentro del propio producto -después de haberlo experimentado en primera persona- en lugar de mediante los vendedores.

Algunas consecuencias de adoptar un enfoque PLG

1. Los equipos multifuncionales pasan a ser cruciales. En lugar de departamentos inconexos y descoordinados, este enfoque requiere equipos multifuncionales que se orienten en torno a un producto o segmento de clientes en particular. Como mínimo, esos equipos deben tener representantes de Gestión de Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
2. Integrar los silos de datos para un análisis profundo. En muchas organizaciones los datos a menudo permanecen fragmentados dentro de herramientas de software específicas de cada función, nunca se analizan por completo o se centralizan en el contexto de los datos de otros equipos. Las empresas de crecimiento impulsado por el producto están comenzando a elaborar estrategias sobre cómo integrar las actividades compartidas de descubrimiento de productos entre Producto, Marketing y Éxito del Cliente.
3. Indicadores clave de rendimiento compartidos y no más métricas de vanidad. Los mejores equipos de productos están pasando del enfoque lineal del pasado, centrado en las características del producto, a un enfoque más orientado a los resultados. En lugar de hacer un seguimiento de las métricas de vanidad (tales como cuántas características ha entregado un equipo de producto o cuántos leads ha recogido un equipo de marketing) los equipos multifuncionales deberían centrarse en impulsar el valor del cliente, medido por una métrica como el ingreso medio por usuario (ARPU), el valor del tiempo de vida del cliente (CLV), los usuarios activos diarios (DAU) o el abandono.

Métricas de PLG

Otras métricas de SaaS que son útiles para medir el crecimiento impulsado por el producto incluyen:

Tiempo hasta obtener Valor (Time To Value, TTV). El TTV es un componente crítico de los productos de consumo. Este parámetro mide el tiempo que tardan los nuevos usuarios en llegar a su primer “momento ajá” o evento de comprensión del valor del producto. El objetivo de toda buena experiencia de onboarding de un usuario debe ser reducir el TTV en la medida de lo posible, ayudando a los nuevos usuarios a percibir del valor de nuestro producto lo antes posible.

Ingresos por expansión. También llamado MRR de expansión o ingresos por upsell, mide los ingresos generados por los clientes existentes a través de ventas por elevación de producto, complementos, ventas cruzadas, etc.

Leads Cualificados por Producto (Product-Qualified Leads, PQL). Podemos despedirnos de los MQLs. Y saludemos a los leads que ya han experimentado el valor de nuestro producto a través de una prueba gratuita o el freemium. Los leads calificados por producto son esencialmente usuarios activados, gente que ha completado una acción clave en nuestro producto, ha tenido su “momento ajá”, y ha visto de primera mano el valor que nuestro producto puede ofrecer de primera mano.

Viralidad y efectos de red. Estos términos se usan a veces indistintamente pero son, de hecho, muy diferentes. Sin embargo, a menudo se dan la mano. Un producto viral es aquel cuya tasa de adopción aumenta con cada usuario adicional gracias a fenómenos como la recomendación y el “boca a boca”. Cuantas más personas se unan, más rápido crece. Un producto con efectos de red, por otro lado, se vuelve más valioso para los usuarios a medida que más personas se unen.

En el próximo post hablaremos de cómo implementar el Product-Led Growth.

El post “Implicaciones del Product-Led Growth” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El Product-Led Growth está revolucionando la manera en la que crecen las empresas, poniendo al producto en el centro de las estrategias de adquisición, retención y monetización. Esta estrategia multiplica los beneficios y las economías de los modelos de negocio basados en producto. Pero el Product-Led Growth no es para todo el mundo sino que en determinadas circunstancias puede estar contraindicado.

En la filosofía de Product-Led Growth (PLG) es el uso del producto el que sirve como el principal impulsor de la adquisición, retención y expansión de usuarios, de modo que las empresas pueden renunciar a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. Con este enfoque las compañías dependen de los propios productos para abastecer un canal de usuarios satisfechos y potenciales interesados que pueden convertirse en clientes de pago.

Las ventajas de un modelo de negocio basado en producto son claras, PLG las multiplica

En otras ocasiones nos hemos referido en este blog a los beneficios de un modelo de negocio basado en producto para un mercado (comparado con proyectos a medida de un cliente):

• El negocio basado en producto es mucho más escalable (y atractivo para los inversores ;- ) ya que se basa en la replicación y -al dirigirse a un mercado- permite capturar enormes economías.
• Un producto confiere credibilidad: no es lo mismo ofrecer un producto funcional, demostrable, estable, contrastado y usado por cientos (o millones) de clientes que unas “competencias digitales” y capacidades de desarrollo totalmente “vaporosas” (y que en la realidad se suelen traducir por “tenemos un ingeniero junior que cursó en la universidad una asignatura relacionada con este tema… pero ningún cliente en producción”).
• Un producto aporta visibilidad: los clientes hablan más de productos (y sus proveedores) que de otro tipo de soluciones, los analistas los cubren en sus informes y los influenciadores y medios de comunicación los mencionan. Esto proporciona un alcance orgánico muy superior.

Pero ahora, el Product-Led Growth lleva estas ventajas a otro nivel que permite a las empresas que lo adoptan escalar más rápidamente. Los dos principales beneficios del crecimiento basado en el producto son:

Un motor de crecimiento predominante

Los mecanismos de adquisición del PLG (gratuidad, viralidad) abren nuestro top-of-funnel a muchos más potenciales clientes, mucho antes en su viaje (unos clientes que en lugar de hablar con nuestros vendedores y pedirles demos están explorando en primera persona nuestro producto). Y nos permite escalar fácilmente a un nivel global: en lugar de reclutar nuevos vendedores o partners en cada mercado podemos optimizar con un alcance  general nuestros procesos de onboarding y entrega de valor y servir a miles de clientes, capturando grandes economías.

Costos de adquisición de clientes significativamente más bajos

La posibilidad de que los usuarios puedan explorar el producto y la credibilidad que proporciona el exponerlo abiertamente acortan los ciclos de venta, al permitir a los clientes entender y extraer el valor del producto rápidamente. Y la escalabilidad de estos procesos, que no dependen de un estrecho contacto personal, hace que se puedan implementar con un número comparativamente bajo de empleados, mejorando los ingresos por miembro de la organización.

Estos beneficios permiten acercarse al ideal de que el producto “se venda solo”. Y hacen que según OpenView, los negocios impulsados por el producto están valorados más de un 30% por encima del Índice SaaS del mercado público.

El Product-Led Growth no es para todo el mundo

¿El PLG es solo para productos software? Si pensamos que el crecimiento impulsado por el producto parece aplicarse sólo a una categoría bastante limitada de empresas de software, considerémoslo de nuevo. Las grandes compañías de hardware como Apple o Tesla pueden ser consideradas como compañías de crecimiento impulsado por el producto. El hilo común de muchas de las marcas más valiosas del mundo es la familiaridad con el cliente y un incesante impulso para aumentar el valor entregado a éste. Comprender realmente las necesidades de sus clientes y esforzarse por complacerlos construyendo grandes soluciones para satisfacer esas necesidades, es el corazón de las compañías impulsadas por el producto.

B2C vs B2C. El crecimiento impulsado por el producto ofrece diferentes perspectivas en mercados B2C y B2B:

• B2C: en mercados de consumo, donde el usuario es típicamente el comprador, se pueden capturar más fácilmente los beneficios del PLG.
• B2C: en mercados de empresa es más habitual la compra compleja (los usuarios no son necesariamente los compradores y aquéllos pueden tener una influencia pequeña en el proceso) y entran en juego otros factores: políticos, autonomía de unidades de negocio/departamentos, exigencias de compatibilidad e integración, objetivos corporativos, etc. Como ya sabemos, las razones por las que usuarios y ejecutivos compran un producto pueden ser muy diferentes y dependiendo del caso prevalecerán unas u otras. Estas diferencias pueden limitar la aplicabilidad de un enfoque PLG puro.

En realidad, para que el Product-Led Growth encaje en un negocio se deben tener en cuenta dos ejes:

El producto es fácil de adoptar por los usuarios

• El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso.
• La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo.
• Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural.
• El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.

El producto no requiere una compra corporativa, típicamente compleja, mediante un comité con decisores de negocio, validadores, etc.

• No es necesario que el producto permita alcanzar unos objetivos y conseguir unos resultados de negocio (KPIs, ROI) a nivel corporativo (ver nuestros post sobre productos “comprables”).
• No hay costes por usar varios productos que cubran las mismas necesidades en diferentes áreas de la organización (no es necesario estandarizar) y el producto se puede comprar de manera individual o departamental, no centralizada.
• Los productos no requieren de una estandarización, validación y autorización (de tipo técnico u otro) a realizar por un departamento centralizado.

En función de estos ejes podemos encontrar cuatro casos:

• Producto fácil de adoptar, compra no corporativa: es terreno favorable para el Product–Led Growth. Ejemplos serían todo tipo de herramientas de productividad personal o para equipos.
• Producto fácil de adoptar, compra corporativa: como veremos, este escenario exige complementar el PLG con tácticas de venta top-down (venta Enterprise).
• Producto difícil de adoptar, compra no corporativa: este escenario exige “acercar el valor al usuario” mejorando su propuesta de valor, simplificando su uso y optimizando el onboarding y la activación de los usuarios.
• Producto difícil de adoptar, compra corporativa: es el escenario más difícil para el PLG y exigiría una combinación de las acciones de los dos escenarios anteriores. Ejemplos de este caso son los grandes sistemas de gestión empresarial tipo ERP, SCM o CRM.

Algunos apóstoles del crecimiento impulsado por el producto lo están prescribiendo para todo tipo de productos. Pero si el producto está en alguno de los cuadrantes “peligrosos” del plano anterior el intento puede terminar en fracaso total.

En el próximo post analizaremos algunas implicaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: ventajas y limitaciones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Después de las filosofías de crecimiento impulsado por las ventas e impulsado por el marketing, el crecimiento impulsado por el producto nos ofrece la promesa de productos que “se venden solos”. Pero esto no es un milagro.  El Product-Led Growth aprovecha el cambio que se está produciendo en la forma en que los clientes evalúan y compran para construir experiencias de producto impecables, alinear toda la organización alrededor de él y convertirlo en el principal motor de adquisición, retención y monetización.

¿Recuerdas cuando un representante de ventas de Zoom te convenció para que empezaras a usar la herramienta? ¿O cuando la agresiva campaña de marketing por email de Slack te hizo probarlo? ¿O incluso cuando los anuncios de Dropbox te convencieron de empezar a usarlo? Eso es. Nada de eso te ha ocurrido. Porque estas empresas utilizan el Product-Led Growth. El crecimiento impulsado por el producto no se basa en carismáticos representantes de ventas o en laboriosos equipos de marketing. Se basa -lo has adivinado- en el producto.

La nueva manera en que los clientes compran nuestros productos (con unos usuarios que son protagonistas y quieren evaluar esos productos de primera mano) y la saturación de los canales de marketing nos está obligando a cambiar la forma en que les vendemos. Hace unos años, el growth hacking nos enseñó que la búsqueda exitosa del crecimiento empieza con el producto y a ver el propio producto como el canal primordial para un crecimiento escalable.

Productos que se venden solos

Como evolución y formalización de estas ideas, en los últimos años se ha desarrollado una filosofía conocida como Product-Led Growth que plantea la promesa de que los productos se pueden llegar a “vender solos”.

El término Product-Led Growth (PLG) fue acuñado por la firma de venture capital OpenView Venture Partners para describir a empresas que ofrecen experiencias excelentes de producto, lo que hace que los clientes lo utilicen a menudo y lo recomienden y compartan con sus redes. El crecimiento impulsado por el producto es una metodología de negocio en la que la adquisición, expansión, conversión, retención y recomendación de los usuarios son impulsados principalmente por el propio producto. El Product-Led Growth crea un alineamiento entre los equipos en toda la empresa -desde la ingeniería hasta las ventas, el marketing y el servicio- en torno al producto como la mayor fuente de un crecimiento empresarial sostenible y escalable.

El PLG adopta un enfoque bottom-up al ofrecer productos con una experiencia de “nivel de mercado de consumo” típicamente a través de una prueba gratuita o freemium. Sus esfuerzos de comercialización se centran en gran medida en conseguir que la gente pruebe los productos por sí misma, en lugar de tratar de llevar a la gente a los brazos de un representante de ventas. Y una vez que los usuarios están en el producto, estas empresas ofrecen experiencias de onboarding y mensajes continuos en la aplicación, integrando esencialmente las comunicaciones de ventas, de marketing y de soporte en el propio producto.

El objetivo es que el usuario reciba un valor significativo y duradero de manera rápida y fácil, con poca o ninguna ayuda del personal de la empresa, y acabe utilizando el producto recurrentemente, pagando por él y recomendándoselo a su red. Las empresas dirigidas por el producto hacen esto posible dando al comprador las «llaves» para usar el producto y ayudándole a experimentar un resultado valioso mientras lo usa y descubre la solución por su cuenta.

Una organización alineada alrededor del producto

A un nivel superficial, el crecimiento impulsado por el producto puede parecer un modelo simple para que su cliente lo pruebe antes de comprar. Pero es algo mucho más profundo. El PLG significa que cada equipo de la empresa influye y se alinea en torno al producto. Lo que hace único a un negocio impulsado por el producto es que todos los equipos aprovechan el producto para alcanzar sus objetivos:

• Un equipo de Ingeniería/Desarrollo impulsado por el producto se pregunta, «¿Cómo podemos crear un producto que aporte al cliente un tiempo de captura de valor corto?»
• Un equipo de Marketing impulsado por el producto se pregunta, «¿Cómo podemos usar nuestro producto como nuestro principal imán de leads y generar un flywheel de demanda?»
• Un equipo de Ventas impulsado por el producto se pregunta: «¿Cómo podemos usar el producto para que cualifique a nuestros prospects por nosotros?» De esa manera, tendrán conversaciones con personas que ya entienden el valor del producto.
• Un equipo de Éxito del Cliente impulsado por el producto pregunta: «¿Cómo podemos crear un producto que ayude a los clientes a tener un éxito máximo sin nuestra ayuda?»

El crecimiento impulsado por el producto no significa crecimiento impulsado por el Product Manager. Esto es así porque los product managers no son los únicos dueños del PLG. En el Product-Led Growth se trata de aprovechar las contribuciones de toda la empresa para construir un producto mejor y que genere un hábito de uso entre sus clientes. Al tener a cada equipo enfocado en el producto, se crea una cultura construida alrededor de un valor duradero para el cliente.

Pero no es sólo alineamiento de la organización: es, sobre todo, eliminar fricciones en el tránsito del cliente a través del producto. Ya no basta con extender nuestro core product hasta llegar a un producto “esperado” o “aumentado” que satisfaga la razón para comprar del cliente o lo diferencie frente a la competencia. El producto debe incorporar ahora experiencias, funciones y  características que permiten comercializarlo, venderlo y hacer el onboarding de nuevos usuarios para que desarrollen rápidamente un hábito natural de uso. El producto debe “venderse solo”.

Flywheels impulsados por el producto

La creación de una experiencia verdaderamente satisfactoria para el usuario también proporciona rentabilidades significativas para el proveedor del producto. Los productos producidos por Slack, Expensify y Dropbox sirven de base para la estrategia de comercialización de esas empresas. El crecimiento liderado por el producto aboga por abandonar el paradigma de que hay que vender a los compradores: se puede empezar por los usuarios (no con los compradores) y aplicar la venta de abajo hacia arriba.

Esta sutil diferencia es un pilar fundamental de la comercialización en el crecimiento impulsado por el producto. Al contrario que las empresas tradicionales que venden a los compradores y se basan en un enfoque de arriba abajo, las empresas de crecimiento impulsado por el producto construyen su base de usuarios desde abajo, confiando en la viralidad para llevar el producto a toda la organización y a nuevos clientes. Se crean así bucles de realimentación que contribuyen a crear un eficaz motor de adquisición, retención y monetización.

Las marcas más exitosas desarrollarán cada vez más un descubrimiento continuo de productos conjunto entre Marketing, Éxito del Cliente y Producto, con el cliente en el centro. Si no estamos pensando activamente en cómo minimizar la fricción en cada interacción con el cliente y cómo fomentar su lealtad y su recomendación, es hora de que nos preocupemos mucho por esos competidores nuestros que sí están impulsados por el producto. Aquellos que no pueden o no quieren hacer estos cambios pueden quedarse atrás.

En el próximo post analizaremos las ventajas y limitaciones del Product-Led Growth.

El post “Product-Led Growth: crecimiento impulsado por el producto” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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