El marketing tiene dificultades para justificar su aportación al negocio y las seguirá teniendo si no adopta y usa correctamente unas métricas aceptables para las otras áreas.

Uno de los mayores retos para los marketers está en demostrar el valor de negocio que aporta. Las actividades a las que se dedica el Marketing hacen inherentemente difícil medir su impacto: por ejemplo, el valor de una marca o el efecto de una campaña es difícil de cuantificar. Pero aunque las métricas de marketing no son perfectas serían mucho más útiles si la gente entendiera qué significan las diferentes medidas. Definitivamente la influencia del marketing aumentará si los marketers usan las métricas más eficazmente.

En un estudio realizado por Neil Bendle y Charan Bagga y cuyos resultados se analizan en su artículo “The metrics that marketers muddle” se descubrió que, si bien los marketers reconocen que unas métricas bien definidas son críticas para un marketing eficaz, muchas de las métricas más populares de marketing son mal entendidas y usadas. Y esta confusión puede socavar la reputación de la disciplina del marketing para proporcionar resultados.

En su artículo, Bendle y Bagga pasan revista a cinco populares métricas de marketing, identifican los errores más frecuentes en su uso y hacen recomendaciones para aplicarlas mejor.  En este post y su continuación os resumimos sus propuestas para esas cinco métricas:

• Cuota de mercado
• Net Promoter Score (NPS)
• Valor del tiempo de vida del cliente
• El valor de un “me gusta”
• Rentabilidad de la inversión (ROI)

Cuota de mercado

La relación entre cuota y rentabilidad no es inmediata

Cuando yo empecé a estudiar marketing se daba a la cuota de mercado una gran importancia: la estrategia de la cartera de productos se definía sobre una matriz (creada por el Boston Consulting Group) que tenía a la cuota de mercado en uno de sus ejes, y alcanzar una alta cuota de mercado era, gracias a las economías de escala y los efectos de la curva de la experiencia, una garantía de rentabilidad.

Posteriormente se ha ido comprobando que la relación entre cuota y rentabilidad no es ni mucho menos causal aunque pueda existir una correlación. La evidencia ha demostrado que cuota y rentabilidad no sólo no van siempre juntas, sino que muchas veces una cuota elevada se alcanza únicamente a expensas de la rentabilidad.

Tomando esto en consideración, es obvio que una alta cuota no constituye en sí misma un buen objetivo final de marketing, sobre todo si no es evidente que vaya a generar beneficios. La cuota sí puede constituir un objetivo intermedio adecuado, en tanto que represente un indicador de éxito futuro. En algunos mercados “ser más grande es mejor”, por ejemplo, en sectores propensos a economías de escala (no todos los son) o con efectos de red (donde el producto es tanto más valioso para los clientes cuanto mayor es el número de usuarios actuales, por ejemplo, una red social o una aplicación de mensajería). Una alta cuota también puede implicar un mayor poder en la cadena de valor del sector (por ejemplo, sobre los distribuidores del producto) o puede beneficiar a los clientes (a través de una mayor consolidación del mercado, si es el caso).

A veces los beneficios no vienen tanto de la cuota como del volumen, y evidentemente cuota y volumen no son lo mismo: en un mercado en declive es posible que la cuota suba y el volumen baje. La cuota es una medida de éxito relativo.

El uso de la cuota tiene otras limitaciones: muchas veces la definición del mercado en el que competimos es subjetiva y la cuota puede variar drásticamente si se incluye o excluye de los cálculos a un cierto competidor.

La relación entre cuota y rentabilidad es ambigua y no hay reglas generales. En cualquier caso, antes de usar ciegamente la cuota de mercado como una métrica de marketing, resulta imprescindible entender la relación entre cuota y rentabilidad en nuestro mercado.

Net Promoter Score (NPS)

NPS es útil como centro de un sistema de mejora de la experiencia del cliente

En NPS se ha convertido en una religión. Esta métrica se obtiene formulando a los clientes una única pregunta: “¿cuán probable es que recomiende nuestro producto o servicio a un familiar o amigo?” a la que pueden responder en una escala de 0 (muy improbable) a 10 (muy probable). Los clientes que responden 9 o 10 son clasificados como promotores, lo que contestan 7 u 8 son catalogados como pasivos y los que responden entre 0 y 6 son designados como detractores. El NPS se obtiene calculando el porcentaje de promotores menos el de detractores.

Durante algún tiempo el NPS se ha vendido como “el único número que necesitas para crecer” y muchos directivos creen que hay una relación causal entre un NPS alto y un crecimiento rentable.

El mundo académico, sin embargo, ha sido más reacio a reconocer las excelencias del NPS y la opinión generalizada es que no parece que este indicador sea más eficaz que otras métricas de satisfacción con la experiencia de usuario. Incluso es posible identificar situaciones donde se puede conseguir un NPS alto a costa de la rentabilidad.

Al NPS se le achaca que las fronteras entre las diferentes categorías de clientes –con ese evidente “sesgo hacia la detracción”– son arbitrarias y que hay otras métricas de satisfacción con mayor capacidad predictiva. También, que agregar en la categoría de detractores –dándole un mismo peso– un rango tan amplio de probabilidades de recomendación (del 0 de los furibundos detractores al 6 de los casi pasivos) hace que no se tenga en cuenta una información valiosa.

NPS es una métrica sencilla y fácil de entender y comunicar. Pero lo que está claro es que simplemente monitorizar el NPS no va a mejorar el rendimiento. La clave está en ir más allá de la métrica y usarla como parte de un sistema para cambiar la cultura de la organización y hacerla más centrada en el cliente.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de métricas de marketing poco entendidas y mal usadas.

El post “Las métricas de marketing me confunden (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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