Conversis Consulting – Marketing orientado a resultados para mercados tecnológicos

En situaciones de bonanza económica hay acceso al capital necesario para desarrollar nuevos productos y llevarlos al mercado, los clientes compran, los equipos de venta alcanzan sus cuotas, los planes de negocio se van cumpliendo (y no hay necesidad de cambiarlos) y todo el mundo es feliz. Por el contrario, en épocas de recesión esperar que los negocios “van a seguir ocurriendo” como de costumbre no es una buena opción. La necesidad de repensar nuestras estrategias, ejecutarlas sin fallos, enfocarnos en el mercado y optimizar nuestra organización es todavía más crítica.

Ahora que parece que la presente crisis ni siquiera ha tocado fondo podemos hacer dos cosas: resignarnos y dejar que todo se convierta en una profecía autocumplida o tomar el control y empezar a pensar y a actual de manera diferente. No malgastemos esta crisis y aprovechemos la idea de que en ella hay a la vez un peligro y una oportunidad. No esperemos que tarde o temprano algo va a mejorar: aprovechemos para emprender los cambios y tomar las decisiones que en otra situación tenderíamos a evitar y para plantar la semilla de la recuperación. Especialmente en tiempos difíciles, la esperanza no es una estrategia.

Hago esta reflexión después de releer algún capítulo de uno de mis libros favoritos sobre venta estratégica: “Hope Is Not a Strategy: The 6 Keys to Winning the Complex Sale” de Rick Page. Rick es el fundador y CEO de la empresa The Complex Sale, Inc. y creador de la famosa metodología R.A.D.A.R. para la venta  compleja.

En un capítulo memorable el autor enumera las características de la oportunidad de venta perfectamente fuera de control, una descripción que (por lo menos en mi caso) deja una desagradable sensación de déjà vu:

  • El prospect no devuelve nuestras llamadas. Alguien que se supone que va a comprarnos debería hacer más preguntas.
  • No tenemos acceso a los decisores. Después de varios meses seguimos hablando con un jefe de proyecto o un evaluador técnico.
  • Aparecen nuevos requisitos con el proceso de compra muy avanzado. Típicamente, un requisito que nuestro producto casualmente no cumple. ¿De dónde crees que ha salido? Puedes apostar a que proviene de los competidores.
  • Parálisis por análisis. El prospect “sigue evaluando” pero la decisión no parece más cercana que cuando empezamos… y ya no nos quedan más presentaciones, demos, visitas a referencias, etc. por hacer. ¿No será que no existe ninguna razón importante y urgente para tomarla?
  • Previsiones color de rosa. Si no hacemos las preguntas más incómodas de cualificación, la oportunidad tendrá un aspecto estupendo hasta que se desintegre sin salir del pipeline.
  • Puntos ciegos. Hay que eliminarlos cuanto antes, investigando posibles aspectos ocultos sobre necesidades, competidores o influencias políticas de la compra.
  • Vender a prospects no cualificados. Invirtamos nuestro escaso tiempo y recursos en las batallas adecuadas.
  • Propuestas de “ofertar y rezar”. El ratio de éxito de respuestas a RFPs no solicitadas es muy bajo. Si nosotros no hemos ayudado a escribir los requisitos es probablemente porque otro lo ha hecho.
  • Ineficaz coordinación del equipo de venta. Sin una información compartida con todos los miembros del equipo sobre criterios y personas clave del prospect es difícil hacer algo más que una presentación / oferta “precocinada” y sin valor específico para el comprador.
  • Demo apresurada y sin conexión con los problemas del prospect. Este punto me recuerda un comercial que conocí en una empresa anterior, que no sólo no hacía el mínimo esfuerzo en el proceso de “descubrimiento” del cliente, sino que hacía recaer sobre el equipo de ingeniería de ventas la responsabilidad de “enamorarlo” con una demo de producto.
  • Pequeñas mentiras del prospect. Por muchas razones al comprador puede interesarle que sigamos en la carrera por vender (p.ej.: necesitan un número mínimo de ofertas, van a utilizar la nuestra para negociar precios con el suministrador elegido, etc.) El no compartir con nosotros cierta información o directamente proporcionarnos información falsa es un claro indicio de que no vamos a ganar el negocio.

En resumen, sea en la formulación de la estrategia o en la gestión de una oportunidad de venta, cuando el exceso de optimismo prevalece sobre el pensamiento crítico tenemos todos los boletos para el fracaso. La insensatez consiste en seguir haciendo las cosas de la misma manera y confiar en obtener resultados diferentes.

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2 Respuestas a “La esperanza NO es una estrategia”

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