A veces un Director Financiero demasiado centrado en “controlar los dineros” puede ser reacio a dedicar recursos a ciertos proyectos “frívolos”, tales como el desarrollo de un nuevo producto para un mercado inexplorado. Tendrían que entender que sin estas iniciativas el futuro de la empresa puede estar en peligro.

En un post anterior hablamos del artículo “Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things” de C. Christensen, S. Kaufman y W. Shih. En él se explica cómo la forma en que las herramientas habituales de análisis financiero (p.ej., cash-flow descontado) se aplican para evaluar los proyectos de innovación pueden llevar a sesgos que perjudiquen a estas iniciativas dentro de la empresa.

Ahora quería ir un poco más allá y hacer algunas reflexiones sobre el papel del Director Financiero de la empresa en la gestión de la innovación, desde mi experiencia en diversas organizaciones:

• Es innegable que la función de Dirección Financiera -que suele incluir el Control de Gestión- es muy importante, especialmente en empresas grandes con gran complejidad en cuanto a sus orígenes y aplicaciones de fondos, pero esencialmente constituye una actividad de soporte dentro de la cadena de creación de valor para los clientes. La excepción obvia está los negocios financieros, donde la gestión financiera ES el negocio y donde la innovación debe ser, en todo o en parte, una innovación de la gestión financiera. Pero en la mayoría de los negocios la diferencia entre una gestión financiera excelente y otra simplemente aceptable no es la que marca el futuro de la empresa.

(Pequeña digresión: Teniendo en cuenta los efectos que el reciente exceso de “innovación” en el sector financiero está teniendo sobre la economía global, casi habría que pedir a las empresas de ese sector que por el bien de todos se abstuviesen de inventar nada. Con todo, la mejor –y más divertida– explicación sobre los orígenes de la actual crisis sigue siendo ésta. OJO: hay un par de erratas en los subtítulos.)

• Igual que ocurre con otras áreas de la empresa -como por ejemplo con los Sistemas de Información- la Gestión Financiera puede, dependiendo de muchas circunstancias, llegar a desempeñar un papel estratégico para la organización (o al menos estar alineada o sustentar plenamente la estrategia corporativa) o simplemente tener un rol de comparsa. Las posibilidades son tantas como empresas – y como Directores Financieros.
• Lamentablemente, lo que algunas veces nos toca sufrir es una Dirección Financiera que se limita a un papel fiscalizador, de “controlar la bolsa del dinero” (una actividad obviamente imprescindible) y de vigilar los números, pero con un enfoque de corto y medio plazo y carente de una visión de futuro del negocio. Y el problema está cuando esa visión choca con las iniciativas de renovación e innovación de la empresa.
• Las herramientas financieras tienen un carácter opiáceo. En cuanto calculamos una cifra y sentimos esa falsa seguridad que proporcionan los números cesa toda discusión. Está claro el valor de las herramientas financieras en la toma de decisiones, pero esas herramientas nunca deberían sustituir al trabajo de desarrollar y defender argumentos racionales.

En este blog hemos hablado muchas veces de cómo -desde un punto de vista de Marketing- un foco excesivo en los clientes, productos y competidores actuales de nuestra empresa puede representar una auténtica venda que nos impida ver el futuro de nuestro mercado. Una gestión financiera que no entienda que el futuro de la empresa está en hacer cosas nuevas y diferentes puede convertirse no sólo en una rémora sino, dado su poder de veto, en algo ciertamente perjudicial.

¿Dónde puede estar a solución? Como primer paso propongo algo que he aconsejado a mis colegas Financieros siempre que he podido: que salgan de su despacho (o del de su banquero) y nos acompañen a “verle la cara” a algún cliente -actual o, mejor aún, potencial- de nuestra empresa.

Los directivos suelen buscar la seguridad de las cifras (generadas por herramientas de análisis financiero) para evaluar y seleccionar proyectos de innovación. Pero una aplicación poco meditada de esas herramientas que no tenga en cuenta las singularidades de estos proyectos, puede coartar nuestra capacidad para innovar.

Por motivos profesionales he tenido que releer un artículo que os recomiendo: “Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things” de C. Christensen, S. Kaufman y W. Shih. Me ha hecho reflexionar sobre el papel que los Directores Financieros y algunas prácticas y herramientas propias de su función tienen en la gestión de la innovación dentro de las organizaciones.

Por resumir el artículo –aunque recomiendo acudir a la fuente original- su tesis principal es que, si bien hay muchos culpables a los que achacar los fracasos a la hora de innovar (prestar demasiada atención a nuestros clientes habituales, desarrollar productos que no proporcionan resultados…, de todos ellos hemos hablado en este blog), tampoco es desdeñable el papel de cómplice que desempeña el uso inadecuado de algunas herramientas de análisis financiero:

• Los métodos basados en el Cash-Flow Descontado y el Valor Actualizado Neto (NPV, Net Present Value) tal como se usan habitualmente subestiman la rentabilidad y los beneficios de ir adelante con una inversión. Muchos ejecutivos comparan el cash-flow de la innovación con el escenario por defecto de no hacer nada, asumiendo –erróneamente- que la salud actual de la empresa persistirá indefinidamente si la inversión no se realiza. En la mayoría de situaciones, sin embargo, la propia evolución del mercado y las innovaciones realizadas por los competidores se van a traducir irremisiblemente en un deterioro de la situación financiera de nuestra empresa.
• El tratamiento convencional de los costes fijos y los costes incurridos (irrecuperables) otorga una ventaja a los nuevos entrantes y coarta a los incumbentes que intentan responder a un ataque. Los directivos de las empresas establecidas, a quienes puede parecerles excesivo el coste de construir nuevas marcas y desarrollar nuevos canales de venta y distribución, buscan apoyarse en sus marcas y estructuras existentes. Las empresas entrantes, por el contrario, sencillamente los crean nuevos. El problema para el incumbente no es que el aspirante pueda gastar más, sino que éste se evita el dilema de tener que elegir entre las opciones de coste completo y coste marginal.
• El énfasis en el beneficio por acción a corto plazo como motor principal del precio de la acción, y por consiguiente, de la creación de valor para el accionista, reduce los recursos disponibles para aquellas inversiones cuya rentabilidad se encuentra más allá del horizonte inmediato.

Los autores aclaran que los anteriores no son conceptos y herramientas perjudiciales en sí mismos, lo que realmente ocurre es que la forma en la que se emplean para analizar inversiones produce un sesgo sistemático contra la innovación.

En esa misma línea, desaconsejan el uso de procesos faseados tipo Stage-Gate para el desarrollo de productos radicalmente nuevos y abogan en su lugar por el Discovery-Driven Planning como disciplina para aprender del mercado –para comprobar lo más rápidamente y al menor coste posible si las asunciones en que se basa el éxito del nuevo producto son válidas.

Desde mi experiencia el artículo es tal vez demasiado simplista en su manera de presentar el proceso de asignación de recursos en las empresas: en general, los proyectos de innovación radical no compiten directamente contra la alternativa de no hacer nada, sino contra otros proyectos similarmente nuevos y arriesgados, dentro de un presupuesto global de innovación. Sin embargo, da pie para algunas reflexiones sobre el papel de Director Financiero en el proceso de innovación que dejaremos para un próximo post.