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Posts from the ‘organización de la innovación’ category

A veces un Director Financiero demasiado centrado en “controlar los dineros” puede ser reacio a dedicar recursos a ciertos proyectos “frívolos”, tales como el desarrollo de un nuevo producto para un mercado inexplorado. Tendrían que entender que sin estas iniciativas el futuro de la empresa puede estar en peligro.

En un post anterior hablamos del artículo “Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things” de C. Christensen, S. Kaufman y W. Shih. En él se explica cómo la forma en que las herramientas habituales de análisis financiero (p.ej., cash-flow descontado) se aplican para evaluar los proyectos de innovación pueden llevar a sesgos que perjudiquen a estas iniciativas dentro de la empresa.

Ahora quería ir un poco más allá y hacer algunas reflexiones sobre el papel del Director Financiero de la empresa en la gestión de la innovación, desde mi experiencia en diversas organizaciones:

  • Es innegable que la función de Dirección Financiera -que suele incluir el Control de Gestión- es muy importante, especialmente en empresas grandes con gran complejidad en cuanto a sus orígenes y aplicaciones de fondos, pero esencialmente constituye una actividad de soporte dentro de la cadena de creación de valor para los clientes. La excepción obvia está los negocios financieros, donde la gestión financiera ES el negocio y donde la innovación debe ser, en todo o en parte, una innovación de la gestión financiera. Pero en la mayoría de los negocios la diferencia entre una gestión financiera excelente y otra simplemente aceptable no es la que marca el futuro de la empresa.

(Pequeña digresión: Teniendo en cuenta los efectos que el reciente exceso de “innovación” en el sector financiero está teniendo sobre la economía global, casi habría que pedir a las empresas de ese sector que por el bien de todos se abstuviesen de inventar nada. Con todo, la mejor –y más divertida– explicación sobre los orígenes de la actual crisis sigue siendo ésta. OJO: hay un par de erratas en los subtítulos.)

  • Igual que ocurre con otras áreas de la empresa -como por ejemplo con los Sistemas de Información- la Gestión Financiera puede, dependiendo de muchas circunstancias, llegar a desempeñar un papel estratégico para la organización (o al menos estar alineada o sustentar plenamente la estrategia corporativa) o simplemente tener un rol de comparsa. Las posibilidades son tantas como empresas – y como Directores Financieros.
  • Lamentablemente, lo que algunas veces nos toca sufrir es una Dirección Financiera que se limita a un papel fiscalizador, de “controlar la bolsa del dinero” (una actividad obviamente imprescindible) y de vigilar los números, pero con un enfoque de corto y medio plazo y carente de una visión de futuro del negocio. Y el problema está cuando esa visión choca con las iniciativas de renovación e innovación de la empresa.
  • Las herramientas financieras tienen un carácter opiáceo. En cuanto calculamos una cifra y sentimos esa falsa seguridad que proporcionan los números cesa toda discusión. Está claro el valor de las herramientas financieras en la toma de decisiones, pero esas herramientas nunca deberían sustituir al trabajo de desarrollar y defender argumentos racionales.

En este blog hemos hablado muchas veces de cómo -desde un punto de vista de Marketing- un foco excesivo en los clientes, productos y competidores actuales de nuestra empresa puede representar una auténtica venda que nos impida ver el futuro de nuestro mercado. Una gestión financiera que no entienda que el futuro de la empresa está en hacer cosas nuevas y diferentes puede convertirse no sólo en una rémora sino, dado su poder de veto, en algo ciertamente perjudicial.

¿Dónde puede estar a solución? Como primer paso propongo algo que he aconsejado a mis colegas Financieros siempre que he podido: que salgan de su despacho (o del de su banquero) y nos acompañen a “verle la cara” a algún cliente -actual o, mejor aún, potencial- de nuestra empresa.

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Los directivos suelen buscar la seguridad de las cifras (generadas por herramientas de análisis financiero) para evaluar y seleccionar proyectos de innovación. Pero una aplicación poco meditada de esas herramientas que no tenga en cuenta las singularidades de estos proyectos, puede coartar nuestra capacidad para innovar.

Por motivos profesionales he tenido que releer un artículo que os recomiendo: “Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things” de C. Christensen, S. Kaufman y W. Shih. Me ha hecho reflexionar sobre el papel que los Directores Financieros y algunas prácticas y herramientas propias de su función tienen en la gestión de la innovación dentro de las organizaciones.

Por resumir el artículo –aunque recomiendo acudir a la fuente original- su tesis principal es que, si bien hay muchos culpables a los que achacar los fracasos a la hora de innovar (prestar demasiada atención a nuestros clientes habituales, desarrollar productos que no proporcionan resultados…, de todos ellos hemos hablado en este blog), tampoco es desdeñable el papel de cómplice que desempeña el uso inadecuado de algunas herramientas de análisis financiero:

  • Los métodos basados en el Cash-Flow Descontado y el Valor Actualizado Neto (NPV, Net Present Value) tal como se usan habitualmente subestiman la rentabilidad y los beneficios de ir adelante con una inversión. Muchos ejecutivos comparan el cash-flow de la innovación con el escenario por defecto de no hacer nada, asumiendo –erróneamente- que la salud actual de la empresa persistirá indefinidamente si la inversión no se realiza. En la mayoría de situaciones, sin embargo, la propia evolución del mercado y las innovaciones realizadas por los competidores se van a traducir irremisiblemente en un deterioro de la situación financiera de nuestra empresa.
  • El tratamiento convencional de los costes fijos y los costes incurridos (irrecuperables) otorga una ventaja a los nuevos entrantes y coarta a los incumbentes que intentan responder a un ataque. Los directivos de las empresas establecidas, a quienes puede parecerles excesivo el coste de construir nuevas marcas y desarrollar nuevos canales de venta y distribución, buscan apoyarse en sus marcas y estructuras existentes. Las empresas entrantes, por el contrario, sencillamente los crean nuevos. El problema para el incumbente no es que el aspirante pueda gastar más, sino que éste se evita el dilema de tener que elegir entre las opciones de coste completo y coste marginal.
  • El énfasis en el beneficio por acción a corto plazo como motor principal del precio de la acción, y por consiguiente, de la creación de valor para el accionista, reduce los recursos disponibles para aquellas inversiones cuya rentabilidad se encuentra más allá del horizonte inmediato.

Los autores aclaran que los anteriores no son conceptos y herramientas perjudiciales en sí mismos, lo que realmente ocurre es que la forma en la que se emplean para analizar inversiones produce un sesgo sistemático contra la innovación.

En esa misma línea, desaconsejan el uso de procesos faseados tipo Stage-Gate para el desarrollo de productos radicalmente nuevos y abogan en su lugar por el Discovery-Driven Planning como disciplina para aprender del mercado –para comprobar lo más rápidamente y al menor coste posible si las asunciones en que se basa el éxito del nuevo producto son válidas.

Desde mi experiencia el artículo es tal vez demasiado simplista en su manera de presentar el proceso de asignación de recursos en las empresas: en general, los proyectos de innovación radical no compiten directamente contra la alternativa de no hacer nada, sino contra otros proyectos similarmente nuevos y arriesgados, dentro de un presupuesto global de innovación. Sin embargo, da pie para algunas reflexiones sobre el papel de Director Financiero en el proceso de innovación que dejaremos para un próximo post.

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La función del Product Manager todavía no está muy bien definida en empresas tecnológicas e innovadoras, hasta al punto de que aún hoy hay quien se pregunta por la utilidad de ese puesto (y esa función) en su organización.

La figura del product manager (se suele traducir por Gerente o Jefe de Producto) nació hace más de medio siglo en empresas de gran consumo (B2C) como un puesto integrado en el departamento de marketing. Recuerdo que uno de mis primeros profesores de marketing había sido product manager en Procter & Gamble y definía ese puesto como el encargado de aplicar las famosas “4 Ps del marketing mix (Product, Price, Place, Promotion) a un producto -o línea- particular de la empresa; en definitiva, alguien encargado de que el producto se venda.

Pero ¿qué ocurre en empresas con productos tecnológicos e innovadores? (Recordemos que somos una empresa tecnológica si pensamos que “nuestra tecnología es tan buena que en cuanto consigamos que el producto funcione nos lo van a quitar de las manos” ;- ). Y sobre todo ¿qué ocurre en estos nuevos tiempos en los que todo el marketing -y el product management en particular- están en plena evolución y las “4 Ps” han quedado un poco relegadas en favor de las “4 Cs” … o de otras letras?

Personalmente en este campo soy partidario de las ideas de Steve Johnson, de Pragmatic Marketing -una empresa especializada en la formación sobre Product Management & Marketing para productos tecnológicos- y autor del blog ProductMarketing.com, y cuyo ebook “The Strategic Role of Product Management” (de donde he sacado algunas ideas para este post) os recomiendo.

Para Steve y sus colegas el Product Management (y el Marketing) no se basan en cuatro Ps sino en … cinco. Y la P adicional es en realidad la primera y la más importante: la P de Problema del cliente (o, mejor dicho, del mercado entendido como clientes actuales y potenciales), que es lo que debe guiar el desarrollo del producto y las restantes estrategias para su gestión y marketing. Únicamente el foco en el mercado y sus problemas consigue que las empresas hagan productos que la gente quiera comprar.

Con este enfoque, el Product Manager tiene una misión clave: debe ser el Mensajero del Mercado en la organización. Él identifica un problema en el mercado, evalúa la oportunidad para asegurar que será rentable y articula ese problema al resto de la organización con el objetivo de desarrollar y proporcionar un producto de éxito. Con esa idea, la principal interacción del Jefe de Producto es con su mercado, y en ella aplica técnicas de descubrimiento de customer insights y análisis de la competencia.

Además, la misión del Product Manager se realiza a través de un conjunto de actividades y de interacciones con otros departamentos de la organización muy variados:

  • Actividades estratégicas y de relación con la Dirección:
    • Buscar nuevas oportunidades aplicando la investigación de mercado
    • Evaluar y documentar la oportunidad en términos de negocio: business case, previsiones, riesgos
    • Definir visión y roadmap de producto
    • Propuesta de valor y diferenciadores (para clientes, inversores, analistas, consejo)
    • Decisiones de comprar/fabricar/colaborar
    • Monitorizar e informar del desempeño y resultados de los productos
  • Actividades técnicas y de relación con Desarrollo / Tecnología / Ingeniería:
    • Definir requisitos de mercado basados en datos
    • Definir user personas y escenarios de uso
    • Empaquetar features en productos
    • Estrategia y roadmap de producto
    • Realizar análisis competitivos internos
    • Supervisar el proyecto de desarrollo
    • Ayuda en la definición de especificaciones
    • Compromisos features a incluir / plazos de desarrollo
  • Actividades comerciales y de relación con Marketing y Ventas:
    • Plan de lanzamiento
    • Identificar proceso de compra
    • Posicionamiento para cada buyer persona
    • Definir un proceso de venta replicable
    • Aportar inputs (y colaborar) en: crear mensajes, definir programas (de generación de demanda, branding, etc), elaborar contenidos para collateral, relaciones con influenciadores (prensa, analistas, bloggers, etc.)
    • Habilitar y formar a la fuerza de venta directa y al canal
    • Desarrollar herramientas de venta (ej: criterios de cualificación, comparativas con la competencia, demostradores, calculadora de ROI, etc.)
    • Soportar actividades puntuales (visitas a clientes, etc.)

Con esta óptica la función de Product Management está orientada a la definición -no sólo a la entrega- del producto y al futuro –no sólo al presente- de la empresa, y constituye una actividad clave para que la organización se oriente al mercado. Por eso es más estratégica si cabe en empresas tecnológicas e innovadoras, donde a veces el valor para nosotros de esa tecnología o innovación nos hace ver un presunto valor para el cliente.

Algunos dicen que el Product Manager debería ser “el CEO de su Producto” (incluyendo responsabilidad sobre pérdidas y ganancias) y hasta cierto punto tienen razón. El problema es que esto choca a veces con la organización funcional de la empresa y, como también se ha dicho muchas veces, un Product Manager tiene toda la responsabilidad  y ninguna autoridad (si queréis un argumento radical contra este punto os recomiendo este post de The Cranky Product Manager).

Como última reflexión, sin embargo, el propio nombre de Product Manager todavía refleja un foco en el interior de la propia empresa y sus productos, más que en el mercado. ¿No sería más correcto denominarlo Market Problem Manager?

Más posts sobre Product Management.

El post “¿Para qué necesitamos Product Managers?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[Una buena función de “product managemet” es imprescindible para acometer con éxito el descubrimiento de nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos. Descubra en este taller práctico cómo implementar una gestión de productos realmente enfocada en el mercado.]

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Durante mucho tiempo la innovación ha sido una actividad interna a la empresa u organización y desarrollada como una sucesión de pasos cuidadosamente gestionados. Esta visión en la que una empresa genera, desarrolla y comercializa sus propias ideas y que podemos denominar innovación “integrada verticalmente” o “cerrada” ha sido puesta en entredicho durante la última década por enfoques más abiertos de la innovación.

Probablemente quien más ha escrito sobre el concepto de “innovación abierta” y sus implicaciones para el negocio es Henry Chesbrough, catedrático de la universidad de Berkeley y que además dirige el Center for Open Innovation en dicha universidad. En “Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology” Chesbrough describe la innovación abierta como un enfoque en que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas en otras organizaciones y busca maneras de llevar esas ideas al mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual (p.ej., spin-offs y licenciamientos). Con esta filosofía, la frontera entre una empresa y su entorno es más permeable a efectos del flujo de innovaciones entre los dos.

Podemos encontrar ejemplos exitosos de innovación abierta en multitud de sectores:

  • El líder del networking Cisco incorpora la mayoría de las nuevas tecnologías que necesita a través de la inversión o la colaboración con startups prometedoras.
  • El gigante de los productos de consumo Procter & Gamble extendió su I+D hacia el exterior bajo el slogan “Connect & Develop”, con el objetivo de generar fuera de la empresa la mitad de sus innovaciones y de ofrecer a organizaciones externas cualquier idea generada internamente que no llegara a ser utilizada.
  • Qualcomm, líder en tecnología de telefonía móvil, dejó de vender sus propios terminales y se concentró en comercializar su propiedad intelectual y sus chips para que empresas de la talla de Motorota y Nokia los incorporen a sus productos.
  • A diferencia de otras compañías farmacéuticas, la mayoría de los fármacos en desarrollo por Pfizer tienen su origen fuera de la empresa.
  • El software producido por comunidades de desarrolladores y ofrecido en modo open source (cuyo ejemplo más conocido es el sistema operativo Linux) está cambiando los modelos de negocio de empresas como IBM y Sun.
  • El contenido generado por los usuarios de la Web 2.0 ha sido la fuerza que impulsa conceptos como Wikipedia, Facebook o YouTube.

Los principios que subyacen detrás de la innovación abierta contrastan con los del tradicional enfoque cerrado:

  • Reconoce que “no todos los mejores profesionales del sector trabajan en nuestra empresa” y la necesidad de descubrir y aprovechar el conocimiento y la experiencia externos.
  • Incide en aprovechar la PI (propiedad intelectual) externa y el uso que otros hacen de nuestra PI, frente a las estrategias basadas exclusivamente en la protección y el control de la PI propia.
  • Da prioridad al modelo de negocio como el aspecto clave para capturar el valor de la innovación, en lugar de una rápida entrada en el mercado.

La innovación abierta incluye fenómenos tan actuales como la innovación generada por los usuarios, el crowdsourcing y el software open source y uno de sus aspectos más interesantes es que cuestiona algunos de los principios básicos de la estrategia competitiva y el marketing convencionales:

  • Elementos que tenían una importancia vital en anteriores enfoques de la estrategia, tales como la propiedad de los recursos que crean el valor, las barreras de entrada o los costes de cambio, tienen una importancia secundaria en un entorno de innovación abierta.
  • Algunas fuerzas que habían sido dejadas de lado en enfoques anteriores, tales como la participación de la comunidad, la construcción de redes y ecosistemas de innovación y la atracción de la participación de voluntarios individuales, resultan clave en escenarios de innovación abierta.

La innovación abierta aporta nuevas vías de generar y capturar valor. Las empresas que sean capaces de aplicar las ideas externas para impulsar sus propios negocios y de proyectar sus ideas internas fuera de sus operaciones actuales serán las que ganen en este nuevo juego.

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En un post anterior hablábamos de que la integración entre los departamentos Marketing e I+D es clave para el éxito de los productos innovadores, pero que se trata de un objetivo difícil de conseguir. Al igual que muchas otras estrategias, la interacción Marketing – I+D debe adaptarse al tipo de innovación de que se trate: desde la más radical o generada por la tecnología hasta la más incremental o guiada por el mercado.

Diversos estudios demuestran que en innovaciones generadas por la tecnología es necesario que esta interacción sea más estrecha. Esto es así porque estas innovaciones suelen ser radicales (y sujetas a mayores riesgos) e inicialmente ni siquiera se conocen sus aplicaciones (no son obvias o son demasiado amplias), de modo que hay que ir descubriendo el mercado y adaptando el producto a medida que ese conocimiento aumenta. Una estrecha relación, incluso con un enfoque ad-hoc, entre Marketing e I+D es imprescindible en este escenario. En el otro extremo -en innovaciones guiadas por el mercado- la integración también es imprescindible (aunque no tan difícil), ya que éstas suelen tener un carácter más incremental y los procedimientos de colaboración en este contexto son más estándar y conocidos.

Sin embargo, son muchas las barreras para una efectiva colaboración entre Marketing e I+D. La más importante, tal como se expuso en aquel post, es la cultura corporativa imperante en muchas empresas tecnológicas (¿a alguien le suena la frase “Somos una empresa de Tecnología, no de marketing”?) Pero no es la única: también tienen mucho peso las siguientes:

  • Las enormes diferencias de perfiles personales y profesionales de ambos grupos: formación, valores, objetivos, motivación, orientación a plazos largos/cortos, tolerancia a la ambigüedad y a la burocracia…
  • La organización de la empresa: tipo de estructura o, simplemente, la ubicación física de ambos departamentos…

Por lo tanto ¿cómo eliminar esas barreras? ¿Cómo conseguir una efectiva integración entre Marketing e I+D?

En primer lugar, en muchas empresas se han implantado una serie de procesos y herramientas formales para implementar esta interacción; documentos de requisitos, revisiones de desarrollo de producto, planes anuales, QFD (Quality Function Deployment), TQM, etc… Estos procesos, aunque necesarios, no dejan de ser en muchos casos más que una fachada que encubre una interacción poco eficaz.

En referencias como “Marketing’s Limited Role in New Product Development in One Computer System Firm”, de John Workman, o “Integrating R&D and Marketing: A Revew and Analysis of the Literature” , de A. Griffin y J. Hauser, se hace un estudio exhaustivo de otros medios alternativos de fomentar esta colaboración. De entre estos diversos métodos vale la pena destacar los siguientes:

  • Fomentar perfiles multidisciplinares en ambos departamentos: marketers que conocen la tecnología e ingenieros que saben de marketing.
  • Rotar a las personas de una a otra función, para que entiendan los retos y aprendan las técnicas de la otra parte.
  • Crear redes informales entre departamentos, que favorezcan una comunicación abierta .
  • No basar la relación en la prevalencia de una parte sobre la otra o en la imposición, construir consensos.
  • Desarrollar coaliciones a nivel directivo; si es necesario, puentear a personas que plantean barreras.
  • Ubicar (física y organizativamente) ambos departamentos lo más cerca posible, fomentar el contacto y la comunicación.
  • Definir objetivos compartidos (y recompensas por alcanzarlos).
  • Crear equipos conjuntos dedicados a tareas clave, tales como descubrir las necesidades de los clientes (p.ej., aplicando las técnicas de innovación centrada en el usuario).

La colaboración entre Marketing e I+D es imprescindible para el éxito de los productos innovadores. Si no se ponen todos los medios para conseguir que la voz del mercado se incorpore al producto es muy probable que se llegue a una situación equivalente a lo que pasaba con el famoso proyecto del chiste:

What the Customer Needed

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Las empresas tecnológicas están obligadas a conectar eficazmente sus esfuerzos en Marketing e I+D para tener éxito. La voz del mercado, que Marketing incorpora al proceso de innovación, debe combinarse con el conocimiento que aporta I+D a fin de desarrollar una oferta que cubra las necesidades de los clientes. Esta interacción es más importante si cabe durante las primeras fases del desarrollo de un producto: Marketing debe aportar el conocimiento sobre las preferencias de los usuarios y la oferta de los competidores que resulta crucial para resolver aspectos de diseño y posicionamiento.

Sin embargo, es muy habitual que en empresas de base tecnológica las relaciones entre Marketing e I+D sean algo menos que perfectas. Una barrera muy habitual a la colaboración la constituye la cultura corporativa de este tipo de empresas, que respeta y valora más el conocimiento de ingeniería que el de marketing. (Y esto lo dice alguien que ha trabajado “con los dos sombreros”, el de I+D y el de Marketing, en empresas tecnológicas.) Por supuesto, en otros casos el descrédito de Marketing puede ser totalmente merecido, sobre todo si no se hace lo posible por entender las peculiaridades de la tecnología y de los mercados innovadores.

Aunque habrá oportunidad de hablar en serio en este blog sobre las barreras a una efectiva colaboración entre Marketing e I+D, no me resisto a dar pruebas de este problema con la visión exagerada y cáustica de algunos chistes.

En las tiras de Dilbert (por ejemplo, la siguiente) hay frecuentes ejemplos de personajes de marketing incompetentes y de ética cuanto menos dudosa.

Dilbert on Marketing

Multitud de sitios en la Web (por ejemplo, Micro$haft) recogen versiones paródicas de este problema. A continuación traduzco algunas de ellas:

¿Qué es el Marketing? Lo que tienes que hacer cuando tus productos no se venden.

¿Qué es Investigación de Mercados? Cuando alguien de Marketing baja a los laboratorios de I+D a ver en qué están trabajando.

Qué dice la gente de Marketing y lo que realmente significa:
“Nuevo” – Color diferente al diseño anterior.
“Rediseñado” – Con los fallos anteriores corregidos (esperamos).
“Simplicidad en su diseño” – El fabricante ha reducido costes al mínimo.
“De diseño avanzado” – La agencia de publicidad no lo entiende.
“De alta precisión” – Todas las partes ajustan.
“Años de desarrollo” – Al fin conseguimos hacer uno que funcione.
“Componentes de calidad militar” – Hicimos un buen trato en aquella subasta del gobierno.
“Totalmente nuevo” – Componentes no intercambiables con diseños anteriores.
“Probado sobre el terreno” – El fabricante carece de equipamiento de pruebas.
“Prestaciones sin precedentes” – Nada de lo que teníamos antes funcionaba así.
“Controlado por microprocesador” – Hace cosas que no somos capaces de explicar.
“Exclusivo” – Producto importado.
“Distintivo” – Con un color y forma diferente a los otros.
“Revolucionario” – Es diferente al de nuestros competidores.
“Rompedor” – Al final se nos ha ocurrido una manera de venderlo.
“Futurista” – No hay ninguna otra razón por la cual tiene este aspecto.
“Fiabilidad probada” – Funcionará durante el período de garantía.
“Sin mantenimiento” – Imposible de arreglar.
“Asistencia técnica en todo el país” – Lo puede devolver desde la mayoría de los aeropuertos.
“De nueva generación” – El antiguo diseño falló, tal vez éste funcione.
“Satisfacción garantizada” – La del fabricante, en cuanto recibamos su pago.

Con esto no estoy tratando de quitar relevancia a este problema, sino poniéndolo de manifiesto. En próximas entradas plantearemos algunas soluciones para superar estas barreras e integrar las actividades de Marketing e I+D.

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