Durante mucho tiempo el desarrollo de productos ha aplicado técnicas de los procesos de fabricación para ser más predecible y proporcionar una mayor calidad, pero tal vez hemos ido demasiado lejos por ese camino. Algunas empresas olvidan que desarrollo de producto y fabricación son actividades fundamentalmente diferentes.

Alarmados por las altísimas tasas de fracaso en el desarrollo de nuevos productos (que según algunos estudios en ciertos momentos e industrias llegan a cotas del 95%) durante los años 80 y 90 del pasado siglo los gurús de la gestión intentaron sistematizar este proceso de innovación aplicando técnicas que provenían del mundo de la ingeniería y la fabricación. La idea era que aplicando un enfoque estandarizado, basado en una planificación predictiva y una ejecución impecable, se podrían “eliminar errores” y conseguir un proceso de desarrollo fiable, eficiente y con alta calidad.

De ese impulso surgieron métodos como Stage-Gate o PACE, basados en un proceso lineal con una serie de fases (caso de negocio, diseño, construcción, pruebas, lanzamiento) y “puertas” donde se evaluaba la fase anterior y se decidía si se pasaba a la siguiente. El objetivo era “producir innovación” sin errores.

Innovación ¿estamos aplicando las lecciones equivocadas de la fabricación?

El desarrollo de producto puede aprender mucho de la fabricación, pero algunos han ido demasiado lejos en aplicar ideas que funcionan en el mundo de la producción al de la innovación. Ello es porque han ignorado algunas diferencias fundamentales entre las dos disciplinas. Veamos algunas y sus implicaciones:

El desarrollo de producto es una actividad eminentemente creativa, no productiva. La fabricación produce cosas de manera repetitiva; el desarrollo de productos produce recetas para hacer nuevas cosas. Desarrollar productos de éxito implica en gran medida imaginar nuevas maneras de hacer las cosas y por ello el desarrollo de productos se mueve en la incertidumbre y la variabilidad. Y el énfasis que se aplica en fabricación por reducir la variabilidad puede acabar eliminando la innovación.

La fabricación maneja productos físicos, el desarrollo de productos maneja principalmente información. Ejemplos de esta información son: documentación de diseño, procesos y resultados de prueba, instrucciones de construcción de prototipos. Esto tiene enormes implicaciones en cómo se gestiona el flujo y se detectan excesos de “inventario en curso” y cuellos de botella en el proceso. Y crea oportunidades para paralelizar y hacer menos lineal dicho proceso, permitiendo que las fases puedan solaparse o ser simultáneas.

La fabricación tiene objetivos fijos, el desarrollo de producto tiene objetivos en movimiento. En innovación, la información es inestable e imperfecta: los mercados y las tecnologías cambian, continuamente aparecen oportunidades y obstáculos. Y estos cambios invalidan nuestras decisiones originales. En desarrollo de producto, la medida del éxito es si podemos realinear repetidamente nuestros esfuerzos con un blanco móvil.

Si se comete el error de no respetar estas diferencias críticas se puede socavar la planificación, ejecución y evaluación de los proyectos de desarrollo de productos. En su artículo “Six Myths of Product Development” Stefan Thomke y Donald Reinertsen pasan revista a seis falacias sobre el desarrollo de productos, originadas por una errónea aplicación de los enfoques propios de los procesos de producción. Personalmente, Thomke es una referencia desde hace años: en su libro clásico “Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation” publicado en 2003, defendía la importancia de la experimentación para la innovación mucho antes de que los padres del movimiento Lean Startup empezaran a hablar de estas cosas.

En esta primera parte del post y las siguientes (parte 2, parte 3) pasamos revista a estas falacias que causan retrasos, socavan la calidad e incrementan los costes en el desarrollo de productos:

Mito 1: Una alta utilización de los recursos aumentará el rendimiento

La mayoría de las empresas intenta que sus recursos de desarrollo de producto estén totalmente ocupados. El razonamiento es obvio: cuando la gente no está trabajando el 100% de su tiempo los proyectos tardan más; una organización ocupada es más rápida y eficiente.  Pero en la práctica esa lógica no se sostiene: la velocidad, la eficiencia y la calidad de la salida de los proyectos se resiente cuando los directivos utilizan al máximo la capacidad de sus equipos. Esta alta utilización tiene unos efectos colaterales negativos muy serios, que los directivos subestiman por varios motivos:

• No tienen en cuenta la variabilidad intrínseca del proceso de desarrollo. Muchos aspectos del proceso de desarrollo son impredecibles y hacen que (al contrario que con las tareas repetitivas) el incremento de la utilización provoque un aumento espectacular de los retardos.
• No entienden cómo las colas afectan el rendimiento económico. La alta utilización de los recursos crea inevitablemente colas que hacen que la duración de los proyectos se alargue, se ralentice su adaptación a las condiciones cambiantes del mercado y aumente el riesgo de obsolescencia.
• En desarrollo de producto, el inventario de trabajo en curso es predominantemente invisible. Al contrario que en los procesos de fabricación, donde el inventario consiste en objetos físicos, en desarrollo de producto éste consiste principalmente en información. Y es muy difícil luchar contra un problema de crecimiento del inventario cuando éste no se puede ver o medir.

La solución obvia a estos problemas es proporcionar un colchón de capacidad en los procesos que son muy variables, algo que resulta difícil de implementa dada la inveterada tendencia de los directivos a arrancar nuevos trabajos en cuanto ven un tiempo ocioso. Otras soluciones viables consisten en dar menos prioridad a los objetivos de alta utilización, incrementar la capacidad selectivamente, limitar el número de proyectos activos o hacer que el inventario de trabajo en curso sea más visible.

En la segunda parte de este post seguiremos hablando de algunos mitos del desarrollo de producto, originados por una incorrecta aplicación de algunos principios de la producción.

El post “Mitos del desarrollo de producto (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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