Los clientes ya saben que hay margen de mejora en su negocio, pero el cambio es difícil. Utilizar palancas tanto racionales como emocionales que subrayen los costes de seguir como hasta ahora activará a nuestros clientes para emprender la acción.

Sabemos que en metodología de ventas Challenger tenemos que enseñar a nuestros clientes algo nuevo y persuasivo que altere su forma de pensar sobre su negocio. Ahora nos encontramos con un cliente que no está convencido del valor de nuestra solución. Exploremos cómo podemos articular nuestro impacto de una manera que catalice la acción.

Por qué vender beneficios no funciona

El cambio es difícil. Requiere un doloroso período de prueba y error mientras descubrimos la nueva forma de hacer las cosas. Los seres humanos están programados para evitar el cambio y, cuando lo hacen, es sólo cuando la alternativa parece peor. Como vendedores, debemos demostrar que el «dolor de seguir igual» es mayor que el «dolor del cambio». La palabra clave aquí es Dolor. Numerosos estudios han demostrado que los seres humanos están mucho más centrados en evitar el dolor y la pérdida que en buscar ganancias y triunfos.

Aunque suene bien, vender los beneficios y oportunidades de nuestra solución no será suficiente para impulsar el cambio. Incluso si un cliente piensa que nuestras características y beneficios son excelentes, es poco probable que un extenso comité de compradores esté dispuesto a alinearse para obtener beneficios que siempre parecerán nice to have cuando simplemente se los presenta como «oportunidades».

Presentar el impacto es una forma esencial de activar a nuestros clientes. Mediante historias, hechos y datos de gran capacidad persuasiva podemos mover sus cerebros y sus corazones y ayudarles a justificar su inversión.

La introducción del impacto profundiza en el Dolor, gracias a que

• Intensifica las consecuencias para el negocio
• Humaniza el problema
• Articula el coste de permanecer igual

Cómo profundizar en el Dolor

Para profundizar en el dolor debemos hacerlo desde una perspectiva tanto racional como emocional. Por ello es aconsejable usar dos enfoque.

1. Inmersión racional

Esencialmente consiste en construir el caso de negocio para abarcar el coste total del estado actual de inacción del cliente. Debemos calcular las pérdidas estimadas como el valor monetario del coste, la pérdida de participación de mercado, el aumento de los gastos o la disminución del margen. Y tienen que enmarcarse como “pérdidas” en lugar de “ganancias” para que se sientan con mayor intensidad.

Para ello, redactemos 3 – 5 datos, hechos y/o estadísticas que cuantifiquen el costo del problema en dinero perdido o la cantidad de clientes afectados.

• Ingresos decrecientes
• Gastos crecientes
• Riesgo creciente

Por ejemplo,

“Hemos descubierto que aquí hay un costo mayor de lo que podríais pensar inicialmente…”

“Al trabajar con empresas similares, descubrimos que este problema ocurre [frecuencia] y cuesta [XX €] cada vez. Si estáiss cerca de ese promedio…”

“Descubrimos que esto cuesta [XX €] por incidente. ¿Cómo se compara eso con tu experiencia?”

“A menudo se pasa por alto que esto también afecta [impacto empresarial no reconocido]…”

“El impacto total de este problema a menudo permanece oculto…”

2. Impacto emocional

Compartir historias para humanizar el problema empresarial. Estas son historias convincentes de clientes, empleados o involucrados que se ven afectados negativamente por el estado actual. El objetivo aquí es ganarse el corazón del cliente: mostrarle cómo este problema es algo que realmente puede visualizar, sentir y experimentar si no cambia. Contemos una historia convincente y creíble que les permita ver el problema en su mundo y en sus términos. Queremos que se identifiquen con lo que estamos describiendo. No lo olvidemos: los datos y los hechos hacen pensar a la gente, las emociones hacen que la gente actúe.

Para ello, redactemos 2 o 3 historias sobre los involucrados, clientes o socios que se verían afectados negativamente por el problema:

• Una experiencia de cliente negativa con la que identificarse
• Un desenlace hipotético que parece real
• Un escenario familiar y la sensación de que las cosas van mal

Por ejemplo,

“Sé que vuestra empresa es un poco diferente, pero dejadme explicaros cómo hemos visto esto en organizaciones similares…”

“Sé que eres más una persona visual, así que déjame pintarte una imagen de cómo se vería esto…”

“Probablemente lo hayas visto antes, donde…”

“Lo hemos visto desarrollarse así para otros [CEO]…”

Importante: Cerciorarse…

De que los costes se relacionarán especialmente con las personas involucradas a quienes vendemos y que nuestra solución puede abordarlos específicamente.

Dediquemos tiempo a realizar cálculos y redactar historias ilustrativas personalizadas para nuestro cliente. Será más fácil a medida que lo hagamos una y otra vez.

Errores comunes que se deben evitar

A estas alturas ya tenemos una buena idea de cómo podemos introducir el impacto. También tenemos un plan sobre cómo lo presentaremos en nuestra próxima interacción.

Recordemos: la preparación es clave. Hagamos nuestros deberes de recopilar datos y preparar historias. Evitemos sonar dramáticos, manipuladores o sesgados y evitemos los errores comunes que se suelen cometer:

1. Sobrecarga de hechos

No incluyamos una lista demasiado larga de impactos y/o hechos de negocio. Esto causa problemas porque el cliente no apreciará completamente lo que le decimos sobre lo que eso significa para su negocio, ya que tendrá dificultades para procesar toda la información (y recordará poca de ella), lo que disminuye su motivación para la acción.

2. Datos desorganizados

No incluyamos una lista desorganizada de impactos y/o hechos. Esto es problemático porque el cliente no entenderá cómo encaja la información y, por lo tanto, lo confundiremos, lo que enturbia nuestro mensaje y su motivación para la acción.

3. Inmersión “en positivo”

No nos centremos en los beneficios a los que «podrían estar renunciando» (ejemplo: aumento del compromiso de los empleados), en lugar de centrarnos en los problemas negativos (ejemplo: disminución del compromiso de los empleados, lo que genera una mayor rotación de personal y mayores costos de contratación e incorporación). Esto causa problemas porque es más probable que el cliente actúe cuando lo ayudamos a evitar el dolor que cuando lo ayudamos a obtener un beneficio.

4. Historia que no humaniza

No incluyamos una historia que no ayude a ilustrar cómo surge realmente este problema en el flujo de trabajo. Esto causa problemas porque no ayuda al cliente a “ver” por qué el problema le está perjudicando y, por tanto, diluye la necesidad de actuar.

5. Historia sobrediseñada

No incluyamos una historia que sea increíblemente detallada, demasiado dramática y/o que tenga detalles gratuitos que no se adapten bien a los clientes. Esto causa problemas porque distrae, en lugar de ayudar, a la hora de exponer nuestro punto de vista y muchos clientes lo descartarán, en lugar de resonar bien. En cambio, la sección de impacto debe incluir una historia que sea realista sobre la situación y que no agregue elementos emocionales gratuitos para forzar un impacto que no esté directamente relacionado con el problema real.

En el próximo post veremos cómo adaptar la conversación a nuestros diferentes compradores.

El post “Habilidades de ventas: profundizar en el Dolor” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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