La transición hacia un modelo basado en la suscripción de nuestro producto nos lleva a evolucionar nuestro motor de crecimiento hacia uno de contacto más ligero y menor coste, basado en marketing, producto y venta remota, y a priorizar funciones como el Éxito del Cliente.

Seguimos analizando ejemplos de situaciones en las que las circunstancias nos llevan a cambiar nuestro motor de crecimiento, en este caso por la evolución hacia un modelo basado en suscripción.

Evolución hacia un modelo de suscripción

Un cambio común en muchos sectores es la evolución hacia un modelo de negocio basado en suscripción. Este modelo es común en muchas categorías de SaaS y de otros productos digitales (p.ej., contenidos) pero también en empresas de telecomunicaciones y medios de comunicación, categorías de salud y nutrición y – apenas empezando pero con probabilidades de crecer significativamente- en una variedad de sectores basados en equipos y dispositivos donde las tecnologías de Internet de las cosas (IoT) se están extendiendo.

En un modelo tradicional la venta se traduce en un gran pago inicial que suele salir del presupuesto de inversión del cliente y estar sujeto a estricto escrutinio y complejas aprobaciones, seguido opcionalmente por pequeños pagos recurrentes (típicamente anuales) en concepto de mantenimiento, actualización y soporte. Por el contrario, en el modelo de suscripción los pagos son recurrentes (habitualmente mensuales pero en algunos casos semestrales o anuales) y más modestos que la inversión inicial del modelo tradicional y recogen tanto el derecho de uso como mantenimiento, actualización y soporte. Esos precios se basan en el uso del producto o en algún driver de valor significativo para el cliente. Y los pagos salen del presupuesto de gastos operativos del cliente y están sujetos a aprobaciones más sencillas.

Aparte de esta mayor flexibilidad financiera el modelo de suscripción proporciona a los clientes una enorme flexibilidad operativa e independencia del proveedor: un cliente que no esté plenamente satisfecho puede generalmente dejar de pagar cuando quiera y buscar otro proveedor alternativo. Esto hace que para los proveedores resulte primordial velar por que el cliente tenga éxito usando su producto y alcance sus objetivos de negocio, de modo que no sólo se le retenga sino que eventualmente se pueda ampliar su base de contratación.

Estos cambios requieren modificaciones en el modo de despliegue y prestación del producto. En el modelo tradicional el producto pasa a ser propiedad del cliente o éste adquiere una licencia perpetua de uso y el producto se entrega de manera irrevocable al cliente. En el modelo de suscripción el cliente adquiere una licencia de uso limitada que se puede desactivar cuando éste deja de pagar. Nuestra empresa puede evolucionar hacia un modelo de suscripción como un movimiento ofensivo (buscando crear disrupción en el mercado) o defensivo (cuando la mayoría del sector lo está aplicando y no queremos quedar en desventaja).

Evolución del motor de crecimiento

Muy frecuentemente el modelo tradicional se basa en un motor de crecimiento construido alrededor de equipos de ventas donde participan comerciales expertos sobre el terreno, ingenieros de venta y otros recursos orientados a la venta técnica y de negocio y que conforman un modelo comercial de alto contacto y caro. Esto es así porque los comerciales experimentados son imprescindibles para navegar los procesos de compra compleja de alto escrutinio exigidos por unas inversiones cuantiosas en el cliente.

Por el contrario el modelo basado en suscripción, con sus costes recurrentes más asequibles, no impone unos procesos de compra de alto escrutinio. Y, por otro lado, los menores ingresos que aporta al proveedor no justifican un modelo comercial de alto contacto y caro. Por ello en modelos de suscripción tiene más importancia el marketing para generar y cultivar de manera más escalable demanda para nuestros productos. Y se suelen utilizar inside sales remotos (BDR y SDR) que sustituyen o complementan a los comerciales sobre el terreno tanto para cualificar y desarrollar leads entrantes de marketing como para prospectar nuevos leads. Dependiendo del tipo y precio de producto estos inside sales pueden llegar a cerrar la operación de venta de manera remota. Estos perfiles son menos expertos que los comerciales del modelo tradicional (y no resultan tan caros).

Además, en ciertas soluciones (p.ej., digitales) la disponibilidad de un producto en modo suscripción permite aplicar estrategias de crecimiento impulsado por el producto (prueba gratuita, freemium).

Asimismo es crucial el papel del departamento de Customer Success para asegurar que el cliente tiene éxito en su adopción del producto, asegurar su retención (y los pagos subsiguientes) y expandirse en la cuenta.

En el próximo post hablaremos de cómo cambiar nuestro modelo cuando el crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo.

El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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