Para vencer la indecisión del cliente ocasionada por el sesgo de omisión los vendedores deben adoptar una serie de comportamientos en algunos casos contraintuitivos: valorar la fuente de indecisión, ofrecer una recomendación, limitar la exploración o eliminar riesgos de la decisión.

En el pasado post vimos cómo la atracción del statu quo no es la única razón para que un cliente “se quede como estaba” y opte por la inacción. El sesgo de omisión o miedo a hacer algo y fracasar es más frecuente e intenso.

La última razón por la que la indecisión plantea un reto tan grave para el vendedor de hoy es quizá la más preocupante: los propios vendedores contribuyen al problema sin saberlo. Dado que la creencia generalizada es que el statu quo es el mayor competidor del vendedor, los representantes sólo han sido a la batalla con un único manual: vencer al statu quo. Pero superar la indecisión requiere un enfoque diferente. Mientras que superar el statu quo consiste en aumentar el miedo a no comprar, superar la indecisión consiste en reducir el miedo a comprar. Y, si en una oportunidad se aplica el manual equivocado, los estudios demuestran que el tiro puede salir por la culata.

En el estudio que dio lugar al libro “The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision”, de M. Dixon y T. McKenna, se descubrió que cuando los vendedores utilizan el manual contra el statu quo en un cliente que, de hecho, está luchando contra la indecisión, hacen que el cliente se vuelva más indeciso, lo que reduce las tasas de éxito en un 84% y aumenta drásticamente las probabilidades de que la operación se estanque y muera en el intento. Para el vendedor al que han enseñado a creer que su único enemigo real es el statu quo, ese manual se convierte, por desgracia, en su martillo y cada cliente indeciso parece un clavo.

Pero la investigación también aporta buenas noticias. Contrariamente al enfoque utilizado por la media, la investigación revela que los mejores vendedores han desarrollado, por su cuenta, un segundo manual para superar la indecisión del cliente y ganar este aspecto decisivo de la venta, a pesar de que nunca se les ha enseñado a hacerlo. No se trata sólo de que los vendedores estrellas sean estrellas, ejecutando técnicas de ventas estándar a un nivel superior. Por el contrario, muchos de estos comportamientos son contrarios a lo que se ha enseñado y reforzado por los formadores de ventas durante años.

Este enfoque se compone de cuatro comportamientos únicos que los autores han denominado “método JOLT”.

Evaluar la indecisión del cliente

En primer lugar, los vendedores estrella “juzgan el nivel de indecisión del cliente”. En las entrevistas que se realizaron a vendedores de alto rendimiento, descubrieron que estos buscan cualificar y descualificar no sólo la “capacidad de compra” del cliente, sino también su “capacidad de decisión”. Desde la primera interacción en el proceso de ventas, sondean y escuchan activamente en busca de la indecisión que puede hacer descarrilar un acuerdo.  Y en situaciones con clientes muy indecisos, los descualificarán por completo y pasarán a otras cuentas. Entender por qué el cliente está indeciso también puede informar al vendedor sobre su siguiente paso, es decir, qué jugada debe realizar para acercar al cliente a una decisión.

Los estudios demuestran que los tres tipos principales de indecisión del cliente son

1. Los problemas de valoración (es decir, cuando a los clientes encuentran difícil discernir qué opción, paquete o configuración elegir)
2. La falta de información (es decir, cuando el cliente siente que no ha sido capaz de recopilar la información suficiente)
3. La incertidumbre sobre el resultado (cuando temen que no reciban los beneficios que esperan de una compra).

Cuando enseñamos a los vendedores a juzgar la indecisión del cliente, les decimos que la consideren en tres dimensiones.

1. En primer lugar, deben determinar quién es el cliente como persona y qué tendencias muestra que puedan indicar su incapacidad para tomar decisiones.
2. En segundo lugar, deben identificar qué les preocupa en relación con esta compra (en concreto, si les preocupa qué elegir, si han hecho el trabajo de investigación suficiente o si obtendrán todos los beneficios de la compra).
3. En tercer lugar, deben explorar los factores ambientales más amplios que pueden estar afectando a la capacidad de decisión de sus clientes, por ejemplo, un entorno económico incierto o la dinámica interna de la empresa que está aumentando el escrutinio sobre esta compra en particular.

Pero el verdadero reto a la hora de juzgar el nivel de indecisión de un cliente se debe a que los clientes no suelen hablar de su miedo al fracaso con los vendedores.

Ofrecer una recomendación

En segundo lugar, los representantes estrella buscan “ofrecer su recomendación”, efectivamente pasando de preguntar al cliente qué quiere comprar a decirle qué debe comprar. Estos vendedores de alto rendimiento saben que ofrecer muchas opciones a los clientes puede ser útil al principio de la venta, cuando los clientes están explorando todos los posibles usos y beneficios del producto del vendedor, pero la abundancia de opciones suele traer problemas de valoración más adelante sobre qué opción es la mejor. Este planteamiento contrasta con lo que se ha enseñado a los vendedores durante años: que la clave para cerrar acuerdos es diagnosticar las necesidades del cliente. Cuando los vendedores lo fiaban todo al diagnóstico (y no ofrecían ninguna recomendación), vimos que los ratios de victoria eran claramente por debajo de la media, sólo un 14%. Pero cuando eran capaces de combinar el diagnóstico con una recomendación personal, las tasas de éxito eran del 36%.

Limitar la exploración

En tercer lugar, buscan “limitar la exploración”. Los mejores vendedores saben que cuanta más información consuma el cliente, menor será la probabilidad de que acaben encontrando las respuestas que buscan. De hecho se descubrió que cuando los vendedores siguen complaciendo las peticiones de información adicional del cliente durante la venta, las tasas de éxito se sitúan sólo en el 16%. Para convencer al cliente de que está en buenas manos, de que su vendedor le guiará a la mejor decisión posible, los mejores comerciales intentan demostrar su propia experiencia y credibilidad (por ejemplo evitar la tentación de introducir a otros expertos en la conversación de ventas y anticipando y abordando las objeciones no expresadas de los clientes). Estos comportamientos ayudan a evitar solicitudes superfluas de información y llevan a ratios de victoria de más del 42%.

Eliminar riesgos

Por último, para conseguir que los clientes se comprometan con el acuerdo, buscan formas de “quitar el riesgo de encima la mesa” ofreciendo opciones creativas de red de seguridad que hagan sentir a los clientes que tienen alguna garantía de éxito. En la investigación, se encontró una amplia gama de ejemplos –desde simples cláusulas de rescisión hasta complejas estructuras contractuales a medida– pero todas tenían el mismo efecto: aportar confianza del comprador en su decisión y mitigar la incertidumbre que muchos clientes sienten antes de firmar. Cuando los vendedores no ofrecen opciones para limitar el riesgo, experimentan tasas de victoria del 22%, frente a la tasa de conversión del 46% cuando lo hacen.

El coste de la indecisión es enorme para el vendedor, el equipo y la organización de ventas medios. Y es probable que los factores de indecisión empeoren a medida que los clientes sopesen un número cada vez mayor de opciones y cantidades abrumadoras de información, y a medida que el riesgo y el coste de las soluciones de los proveedores aumenten. Para los directores de ventas y vandedores, vale la pena resolver el problema de la “falta de decisión”. No es exagerado decir que encontrar una forma de superar la indecisión del cliente, de cerrar la brecha entre el “lo quiero” y el “lo hice” representa la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa media.

El post “Cómo vencer la indecisión del cliente” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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