Contrariamente a lo que muchos piensan, es más fácil desarrollar nuevos productos que venderlos. Porque esos productos no sólo “no se van a vender solos”, sino que la venta de productos innovadores impone unas demandas de las que muchas empresas no son conscientes y que no han previsto cómo atajar.

Cuando se trata de hacer crecer los ingresos, desarrollar innovaciones es más fácil que comercializarlas. Y los estudios muestran que éste es el resultado de la falta de procesos formales y de estrategias eficaces de gestión del talento orientados a la venta de nuevos productos.

En el artículo “How to Sell New Products”, T. Steenburgh y M. Ahearne resumen los resultados de su estudio sobre venta de nuevas soluciones. La conclusión es que las empresas con éxito reconocen que los procesos de venta de nuevos productos requieren un uso diferente de recursos y deben superar objeciones y barreras distintas a las del enfoque tradicional. Las personas que destacan vendiendo nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes a los que venden con éxito líneas de  productos existentes, y las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas que apoyan a los vendedores a afrontar estos retos.

En éste y los próximos posts (aquí y aquí) pasamos revista a los hallazgos de éste y otros estudios.

¿Qué demandas impone la venta de nuevos productos?

Mucho más esfuerzo

La venta de nuevos productos requiere mayor intensidad y consume mucha más atención. Debido a la necesidad de educar a los clientes en las nuevas prácticas de negocio que habilitará el producto innovador y a la necesidad de construir consensos amplios en la empresa cliente, la venta de nuevos productos requiere un 35% más de tiempo en reuniones con los clientes a lo largo de ciclo de venta que con productos establecidos. En particular, un 32% más de tiempo en reuniones cara a cara y un 30% más de tiempo en reuniones con los equipos multidepartamentales del cliente. Dado que el tiempo es el recurso más escaso de un vendedor, esto significa una costosa inversión.

Barreras para cerrar la venta: las apariencias engañan

La resistencia a la venta de productos nuevos se encuentra más tarde en el ciclo que con productos establecidos. Esto se debe a que habitualmente los clientes tienen curiosidad sobre los nuevos productos y muchos de ellos conceden reuniones que no habrían aceptado en el caso de productos conocidos, para poder informarse y entender si hay alguna necesidad de su negocio que el nuevo producto podría satisfacer.

Pero a media que el proceso avanza (fases de consideración, evaluación, decisión…) el cliente es mucho más reacio a abandonar el statu quo (ya sabemos que la innovación implica costes, pérdidas y riesgos para el cliente). Aunque en las fases intermedias el cliente puede manifestar intranquilidad por una posible falta de información y conocimiento sobre el nuevo producto, la situación se agrava cuando se trata de plantear una solución basada en él. Es entonces cuando la preocupación por los cambios que el producto podría ocasionar en sus prácticas de negocio y la aversión a esta pérdida se intensifica. A los clientes no les gustan las situaciones que crean incertidumbres y tienen miedo de una posible disrupción en su manera de hacer negocios. Asimismo, en las fases finales el comité de compra crece y muchos de los recién llegados se preguntan por el impacto del nuevo producto sobre sus tareas y carreras profesionales.

Desde el punto de vista de la organización de ventas estas situaciones son difíciles de manejar porque estas reuniones iniciales pueden crear una ilusión de tracción que se frustra cuando resulta que detrás de esas reuniones iniciales fruto de la curiosidad no había oportunidades de venta reales.

Formación específica y centrada en el cliente, no sólo en el producto

En el mejor de los casos las empresas proporcionan a sus vendedores, a modo de formación, un recorrido por las funciones y características del nuevo producto. Pero raramente les ayudan a conseguir la credibilidad necesaria ante sus clientes y a navegar los intrincados procesos de compra en las empresas. La credibilidad se consigue no sólo demostrando conocimiento sobre el nuevo producto, sino sobe los retos y riesgos que para el cliente significa la adopción de éste.

Sería mejor que los proveedores desarrollaran perfiles de la organización cliente y arquetipos (personas) de los decisores dentro de ella. ¿La cultura de la empresa fomenta el aprendizaje y el cambio? ¿Va a tener que definir criterios de evaluación nuevos antes de que se realice la venta? ¿Qué rasgos del prospect sugieren que podría estar dispuesto a adoptar una nueva manera de hacer negocios? ¿Qué comportamientos señalan que puede estar considerando seriamente hacer una compra en lugar de aprender sobre una nueva tecnología? Es necesario mapear los perfiles y los viajes de compra para definir estrategias de marketing y ventas que ayuden a los clientes a avanzar en su proceso de compra, superando sus incertidumbres y temores.

En el próximo post trataremos de los rasgos que definen a los vendedores exitosos de nuevos productos y de cómo la cultura de la organización puede sustentar esa venta.

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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