La venta de nuevos productos implica grandes retos, entre los que se incluyen la falta de voluntad y de capacidad del equipo de ventas. En muchos casos, una gestión de cuentas estratégicas ayuda a construir relaciones de confianza y a rebajar las barreras para la compra del nuevo producto.

Seguimos desarrollando las ideas sobre cómo vender nuevos productos iniciadas en nuestros anteriores posts (aquí y aquí) . En esta entrada nos centramos en los aspectos de voluntad vs. capacidad de los vendedores y en las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

¿Un problema de voluntad o de capacidad?

Cuando las ventas de un nuevo producto se estancan y no cumplen las expectativas es justo poner bajo escrutinio a la fuerza de ventas. En estos casos, Dave Egloff nos recomienda en “Selling new products is a matter of will and skill” considerar si se trata de un problema de voluntad o de capacidad de los vendedores: ¿los vendedores pueden vender y quieren vender el nuevo producto?

Un problema de voluntad

Se manifiesta en una incapacidad para atraer el compromiso de los vendedores, p.ej., un pipeline de mala calidad u oportunidades que se estancan. La explicación está en que los vendedores no consideran la venta del nuevo producto tanto una oportunidad como un coste de oportunidad de no vender los antiguos productos. Un remedio eficaz para una situación de falta de voluntad es la compensación económica (¡más comisiones!).  Cuando se analice el dilema del coste de oportunidad hay que tener en cuenta estos factores:

• Tasa de compensación: ¿Perciben los vendedores la misma tasa de compensación por todos los productos? Una tasa premium podría ser necesaria para atraer a los vendedores hacia el nuevo producto.
• Tamaño de la venta: ¿Cuál es el tamaño previsto de una venta para el nuevo producto, comparado con el tamaño medio histórico de los otros productos? Si tus vendedores hacen típicamente operaciones de 1.000.000, una venta del nuevo producto de 100.000 se parece menos a una oportunidad y más a un coste de oportunidad de 900.000.
• Nivel de esfuerzo de la venta: ¿Cuánto tardan en cerrarse estas oportunidades? ¿Qué recursos requieren? A la gente no le gusta trabajar más por el mismo nivel de recompensa.
• Tasa de éxito percibida: ¿Está la venta sujeta a mayores riesgos? Si los vendedores no ven una oportunidad, enfocarán sus esfuerzos donde perciban más éxito.

Un problema de capacidad

Significa que a los vendedores les falta algo. Los problemas de capacidad se manifiestan tanto en una falta de atención de los vendedores como en unos malos resultados de cierre (baja relación ganado/perdido). El remedio para un problema de capacidad suele estar en la habilitación de la fuerza de ventas. En esos casos hay que considerar las siguientes soluciones:

• Lanzar una campaña de conocimiento de producto para ayudar a los vendedores a entender y comunicar eficazmente la propuesta de valor.
• Auditar y desarrollar el material de ventas para asegurar que los vendedores tienen las herramientas adecuadas para enfocarse en las oportunidades correctas y mejorar la ejecución.
• Proporcionar contenidos diferenciados para adaptarse a los diversos estilos de aprendizaje dentro de la organización.
• Asegurarse de que la dirección de ventas está involucrada. Pueden priorizar el lanzamiento del nuevo producto en las reuniones de equipo e individuales con sus vendedores.

Para evitar la fricción en el lanzamiento de un nuevo producto y mejorar los resultados de ventas hay que afinar tanto la capacidad como la voluntad de los vendedores.

Las ventajas de una gestión de cuentas estratégicas

Según T. Steenburgh y M. Ahearne en “How to Sell New Products”, las mejores empresas habitualmente lanzan nuevos productos mediante programas de gestión de cuentas estratégicas. Los Gestores de Cuentas Estratégicas (GCE), que se asignan a los clientes más importantes, pueden aplicar una perspectiva a largo plazo para el desarrollo de negocio y son responsables de construir una red a todos los niveles de la organización cliente que ayude a superar los retos cuando van surgiendo. Del mismo modo, los GCEs contribuyen a derribar las barreras internas entre divisiones de negocio de la empresa proveedora que dificultan la relación con el cliente.

Asegurarse de que alguien tiene la visión global

Es una buena práctica de los GCEs mantener reuniones periódicas de planificación con los clientes y establecer objetivos mutuamente beneficiosos (que sustenten la venta de nuevos productos). Esta forma de planificación y colaboración permite a los GCEs familiarizarse estrechamente con las prácticas de negocio, cultura y estrategias de los clientes y rebajar las barreras para la adopción de nuevos productos. Y se construye la confianza en el cliente de que el proveedor entiende los retos a los que se enfrentarán cuando el producto se despliegue a los usuarios.

Construir alianzas con tus mejores clientes

Los GCEs son responsables de unir a las altas direcciones de su empresa y del cliente para descubrir cómo pueden crecer juntos. Los ejecutivos de las empresas proveedoras muestran su compromiso personal con estos programas asistiendo regularmente a las reuniones estratégicas con los GCEs. El compromiso a este nivel ayuda a los equipos operativos  a entender los retos de los clientes y a anticipar problemas que podría crear la adopción de un nuevo producto. Y asegura a los clientes que los problemas se resolverán puntualmente, reduciendo los riegos asociados a la compra.

En conclusión

Implementar con éxito una estrategia de venta de nuevos productos exige un compromiso de toda la empresa, empezando por el nivel ejecutivo, porque comercializar nuevos productos transforma las organizaciones vendedoras tanto como las compradoras. Las mejores empresas reconocen que estos productos implican nuevos retos y desarrollar nuevos procesos para superarlos. Recursos humanos crean mapas de competencias para evaluar las habilidades y comportamientos necesarios para vender los productos y trabaja con la dirección de ventas para establecer los programas de formación y coaching necesarios. Los propios directores de venta sustentan a sus equipos en el proceso de aprendizaje que deben recorrer. Por su parte, la alta dirección mantiene una orientación a largo plazo cultivando las cuentas estratégicas.

Las mejores empresas desarrollan una mentalidad a largo plazo sobre el crecimiento orgánico. Reconocen que invertir en I+D no es suficiente para obtener frutos y muestran el mismo compromiso con la comercialización que con el desarrollo de ideas y productos. Porque todos esos nuevos productos no se van a vender solos…

El post “Vender nuevos productos: retos y soluciones (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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