Para mantener conversaciones de ventas basadas en el valor debemos usar un marco que describa nuestros diferenciadores clave para hacerlo mejor que nuestros rivales y proporcione puntos de prueba.

Seguimos en este post explicando los componentes de un Marco de Valor que nos permita mantener conversaciones comerciales centradas en dicho valor para el cliente.

5. Preguntas de descubrimiento

Son preguntas abiertas, que extraen los puntos de dolor del cliente, los resultados de negocio positivos, las capacidades requeridas y las métricas. Recordemos los dos tipos de preguntas:

• Preguntas cerradas. Pueden responderse con una sola palabra o equivalente, normalmente «sí» o «no». Crean una sensación de interrogación y pueden ser sesgadas. Ejemplo: «¿Has tenido éxito con tu transformación digital?»
• Preguntas abiertas. Requieren una respuesta más elaborada y reflexiva. Fomentan una conversación. Ejemplo: «Describe cómo estás garantizando el éxito en tu estrategia de transformación digital».

Las preguntas de descubrimiento ayudan no sólo a los vendedores, sino también a los clientes,a avanzar en sus procesos de venta y compra respectivamente:

 .

1.  A los vendedores, a descubrir las necesidades del cliente, a encontrar soluciones a los problemas y a crear una sensación de urgencia.
2. A los clientes, a aclarar sus ideas, articular sus necesidades y evaluar sus opciones.

El flujo típico de las preguntas de descubrimiento es:

1. Preguntas de apertura para establecer credibilidad y proporcionar información relevante del sector/mercado.
2. Preguntas generales para determinar los generadores de valor relevantes.
3. Preguntas específicas de los generadores de valor clasificadas por caso de uso.

Las capacidades requeridas de la solución que se pueden extraer de las preguntas de descubrimiento poseen las siguientes características:

• Capacidades de la solución necesarias para lograr los resultados de negocio positivos y resolver las consecuencias negativas.
• A menudo aparecen como requisitos en las RFP de los clientes.
• Base de los criterios de decisión del Comprador Técnico.
• Redactados en el lenguaje del cliente, pero influidos por nuestros diferenciadores defendibles.
• ¿Son los requisitos de la solución de máxima prioridad que más influirán en la decisión de compra?

Pregunta de descubrimiento de capacidades: «¿Qué hace falta para llegar allí?»

En nuestro ejemplo de producto para la gestión de identidades de máquinas, nuestras preguntas de descubrimiento podrían ser:

• Cuéntame cómo gestionas las identidades de tus máquinas.
• Cuéntame alguna vez que tu gestión de identidades falló. ¿Cuál fue la causa? ¿Y las consecuencias?
• Cuáles son tus requisitos de disponibilidad de tus máquinas y de cumplimiento normativo.
• Cuáles son tus previsiones en cuanto a número y diversidad de tus máquinas (dspositivos, cargas) y cuál es tu estrategia para lidiar con esa evolución.

6. Métricas

Son indicadores clave de rendimiento (KPI) del cliente que demuestran en qué medida se cumplen las capacidades necesarias para lograr resultados de negocio positivos. Suelen ser expresadas como medidas en un cuadro de mando.

Pregunta de descubrimiento de métricas: «¿Cuál es tu definición de éxito?»

En nuestro ejemplo de producto para la gestión de identidades de máquinas ¿cómo medirá el cliente el éxito de nuestra solución?

• Coste total de propiedad, TCO (por ejemplo, ETC, pila tecnológica, herramientas, mantenimiento y asistencia).
• Número y duración de las interrupciones del servicio. Coste de las interrupciones.
• Número de ciberataques. Coste de los ataques.
• Cumplimiento normativo. Multas y sanciones.

7. Defensibilidad y puntos de prueba

Identificar los beneficios cuantificables para el cliente de nuestros diferenciadores (se trate, por ejemplo, de aumento de ingresos, reducción de costes o reducción de riesgos) es importante porque nos permite pasar la prueba del «¿Y qué?».

Se trata no sólo de describir cómo lo hacemos (cómo nuestra solución satisface las capacidades requeridas), sino cómo lo hacemos mejor (cómo nuestra solución satisface las capacidades requeridas de una manera que es superior a las ofertas de la competencia).

Pero, finalmente, para que esos beneficios sean creíbles y defendibles debemos aportar pruebas de que esos diferenciadores son reales. Necesitamos pasar la prueba del «¿Quién lo dice?». Esto suele implicar estudios de casos, testimonios, benchmarks y evaluaciones independientes, etc.

En nuestro ejemplo de producto para la gestión de identidades de máquinas podemos probar los beneficios de reducción de las interrupciones, eliminación de riesgos de intrusión y eficiencia operativa gracias a las capacidades de automatización y gobernanza de identidades que permiten agilizar los procesos y gestionar la asignación y revocación de certificados digitales.

8. Panorama competitivo

Es de vital importancia tener una idea lo más exacta precisa de con quién competimos en una oportunidad de venta. Saber quién más está en la cuenta (o intenta entrar) y de qué van a hablar (sus beneficios y diferenciadores).

Y debemos hacerlo con un alcance amplio, teniendo en cuenta a todo aquél que compite por el mismo dinero que nosotros y no sólo a otros productos en nuestra misma categoría. Por lo tanto, debemos considerar explícitamente:

• Nuestros competidores: productos en la misma categoría que nosotros, que hacen lo mismo y de la misma forma (tecnología, características, funcionalidad).
• Productos sustitutivos y alternativos: productos que hacen lo mismo que nosotros pero lo hacen de una forma distinta y productos que ni siquiera hacen lo mismo que nosotros pero que tienen una misma finalidad de alto nivel.
• El statu quo (nuestro rival más potente).

La mejor manera de combatirlos es desarrollar una conversación centrada en el valor y lo que hacemos mejor, y no caer en el error de plantear una batalla de puntos técnicos.

En nuestro ejemplo de producto para la gestión de identidades de máquinas podemos centrar nuestra ofensiva en varias historias:

• Manejar la complejidad de la gestión de identidades = infraestructura de clave pública + multimáquina + IA
• Reducir interrupciones = automatización + gobernanza
• Eliminar riesgos = automatización + visibilidad

9. Preguntas para tender trampas

El objetivo de una pregunta trampa es influir en las capacidades requeridas por el cliente a través de las ventajas (características o valor para el cliente) de nuestros diferenciadores.

Por ejemplo, en nuestro producto para la gestión de identidades de máquinas podemos poner las siguientes trampas:

• Multimáquina: ¿Cuáles son los tipos de “máquinas” cuyas identidades puedes gestionar? ¿Dispositivos, máquinas virtuales, contenedores… ?
• Seguridad mejorada: ¿Cómo obtienes visibilidad global sobre tus certificados? ¿Cómo impones parámetros de seguridad y asignas políticas? ¿Cómo generas informes?

10. El Mantra

El Mantra o “echo back” es un resumen de todos los anteriores puntos, articulado en un formato natural y que resuene con el cliente. El objetivo es compartirlo verbalmente con él para conseguir su aceptación.

Formato del Mantra:

«Del resultado de nuestra conversación, Sr./Sra. Cliente, entiendo que estos son los Resultados de Negocio Positivos que está intentando conseguir… porque tiene un Evento Imperativo que le impulsa a cambiar.

Para conseguir estos Resultados de Negocio Positivos, hemos acordado que éstas son las Capacidades Requeridas que va a necesitar…

Y probablemente querrá medir estas Capacidades Requeridas utilizando estas Métricas…

Permítame decirle cómo lo hacemos y cómo lo hacemos mejor (Diferenciadores).

Pero no se fíe de mi palabra… (Puntos de Prueba)”

Evitemos incluir los siguientes elementos:

• Detalles técnicos: no se trata de una lista de requisitos de especificaciones.
• Puntos de prueba irrelevantes o incorrectos.
• Explicaciones largas: es un “elevator pitch”, no una disertación.
• Eventos no imperativos.

En nuestro ejemplo de producto para la gestión de identidades de máquinas el Mantra podría tomar esta forma:

«Del resultado de nuestra conversación, Sr./Sra. Cliente, entiendo que está intentando conseguir una mejor seguridad, reducir sus interrupciones y eliminar riesgos de ciberataques, porque conseguirlo antes de seis meses ha pasado a ser una exigencia de su Consejo de Administración.

Para conseguir estos Resultados de Negocio Positivos, hemos acordado que va a necesitar Capacidades como: KPI escalable, automatización, gobernanza y visibilidad sobre las identidades.

Y probablemente querrá medir estas Capacidades Requeridas mediante métricas como el porcentaje de interacciones máquina-máquina autenticadas y cifradas, el tiempo total de interrupciones en los servicios por semana y el número de ataques detectados que utilizan certificados no revocados.

Permítame decirle cómo lo hacemos y cómo lo hacemos mejor: incorporamos una PKI-as-a-Service (una solución PKI gestionada basada en la nube), operaciones seguras de firma de código, emisión y gobernanza ágiles de la identidad de cualquier carga de trabajo y software automatizado de gestión del ciclo de vida de certificados TLS/SSL.

Pero no se fíe de mi palabra: lea esta comparativa de productos elaborada por el analista independiente Garrester o hable con nuestros clientes X, Y, Z que están en su mismo sector.”

—

Esta arquitectura para el Marco de Valor nos permitirá construir conversaciones de ventas basadas en dicho valor para el cliente.

El post “Habilidades de ventas: conversaciones de ventas basadas en el valor (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestro objetivo como comerciales debería ser mantener conversaciones con nuestros clientes centradas en el valor que les aportamos. Pero ¿cómo articularlas? La respuesta está en crear un marco que defina nuestras soluciones a los problemas de los clientes de forma que nos diferencie de nuestros competidores.

Uno de los componentes principales de una metodología de ventas es la capacidad para entablar con los potenciales clientes conversaciones basadas en el valor para ellos, es decir, para articular cómo y por qué nuestras soluciones resuelven los problemas de los clientes de una manera diferente y mejor que sus competidores.

Los clientes están más informados y las soluciones son más abundantes que nunca. Los compradores de productos complejos a menudo llevan a cabo una investigación exhaustiva antes de hablar con un vendedor, lo que significa que abren las conversaciones comerciales con un conocimiento básico de las soluciones disponibles.

Metodologías de ventas basadas en el valor para el cliente

Las metodologías de ventas ayudan a los equipos comerciales a elevar el nivel de estas conversaciones. Para ello deben:

• Centrarse en los resultados estratégicos en lugar de en las características o funciones.
• Adaptar la conversación al contexto específico del comprador, demostrando una comprensión de su sector, retos y objetivos estratégicos.
• Establecer una relación consultiva en la que el representante de ventas sea visto como un asesor de confianza y no sólo como un vendedor.

Metodologías como Command of Message/Command of Sale o Sandler existen como respuesta estratégica a un reto común en las ventas: comunicar eficazmente el valor único de un producto o servicio de forma que resuene con las necesidades y preocupaciones específicas del cliente. Estas metodologías se desarrollaron para garantizar que los equipos de ventas pudieran articular de forma coherente y convincente por qué su solución es la más adecuada para el cliente, y así garantizar la diferenciación frente a los competidores en un mercado saturado y ruidoso.

Aunque no están explícitamente etiquetados como fases, componentes como la conciencia de la situación, la identificación del problema y la articulación del valor están típicamente incorporados en estos marcos metodológicos.

• Conciencia de la situación: Es esencial comprender el entorno y los retos actuales del cliente. No se trata sólo de conocer su situación, sino de comprender en profundidad el contexto en el que encaja la solución y sentar las bases para un mensaje eficaz.
• Identificación del problema: Identificar claramente y ponerse de acuerdo sobre los problemas del cliente que nuestra solución puede resolver. Esto implica demostrar una comprensión de sus puntos débiles y cómo estos retos afectan a los resultados de su negocio.
• Articulación del valor: Se trata de expresar cómo nuestra solución aborda de forma única los problemas del cliente y ofrece beneficios y resultados específicos que se alinean con sus objetivos.

Marco de Valor

El Marco de Valor delinea nuestras conversaciones sobre drivers de valor. Nos lleva a través del antes y el después del estado del cliente, preguntas de descubrimiento, cómo lo hacemos mejor, y nos proporciona puntos de prueba. El marco de valor también describe nuestros diferenciadores clave para superar a la competencia.

El Marco de Valor responde a las siguientes preguntas esenciales:

• ¿Qué problemas resolvemos para nuestros clientes?
• ¿Cómo resolvemos específicamente estos problemas?
• ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?
• ¿Cómo podemos probarlo?

El Marco de Valor se puede descomponer en los siguientes elementos, que explicaremos a continuación:

1. Drivers de valor.
2. Evento imperativo.
3. Escenario antes, incluyendo consecuencias negativas.
4. Escenario después, incluyendo resultados positivos.
5. Preguntas de descubrimiento.
6. Métricas.
7. Defensibilidad y puntos de prueba.
8. Panorama competitivo.
9. Preguntas para tender trampas.
10. Mantra resumen.

Lo describiremos usando como ejemplo de producto una herramienta de ciberseguridad especializada en la gestión de identidades de “máquinas” (dispositivos y cargas).

1. Drivers de valor para el cliente

Los drivers de valor:

• Son las cosas que el cliente potencial probablemente busca o necesita de forma proactiva.
• Por lo general, están relacionados con los ingresos, los costes o los riesgos.
• Se trata de temas importantes para el cliente que existen aunque nuestra solución no los tenga.
• Podrían hacer que un comprador reasigne fondos discrecionales.
• Respaldan una vía de ventas basada en el valor.

Esencialmente responden a la pregunta: «¿Cuál es la motivación para que se fijen en nuestro producto?»

Porque sin una motivación clara, el presupuesto y los plazos pueden deslizarse fácilmente.

En nuestro ejemplo de producto para la gestión de identidades de máquinas los drivers de valor pueden ser:

• Aumentar la seguridad.
• Reducir caídas.
• Eliminar riesgos.
• Mejorar el cumplimiento normativo.
• Facilitar el crecimiento.

2. Evento imperativo

El evento imperativo hace que acometer el cambio pase de ser algo relativamente interesante pero sin plazos concretos a una exigencia ineludible con un límite temporal.

Estos eventos suelen tener la forma de:

• Entrada en vigor de una nueva legislación.
• Exigencia del Consejo de Administración.
• Habilitar iniciativa de modernización tecnológica.

3. Escenario anterior, incluyendo consecuencias negativas

El escenario anterior describe una situación no deseada y explica el punto de dolor, el objetivo o la necesidad que aborda el driver de valor. Responde a la pregunta «¿cómo expresaría el cliente la situación actual?»

Pregunta de descubrimiento: «Háblame de las soluciones que utilizas actualmente para administración de identidades».

Las consecuencias negativas describen los resultados desfavorables que provienen del escenario previo:

• A menudo se expresan como resultados operativos o financieros negativos (por ejemplo, gastos operativos y de capital elevados).
• Constituyen la base para cuantificar el valor de eliminar el dolor.
• Representan cómo expresaría el cliente las implicaciones de negocio tangibles de la situación actual.

Pregunta de descubrimiento: «¿Cuáles son los resultados operativos o financieros desfavorables?»

En nuestro ejemplo de producto para la gestión de identidades de máquinas este escenario anterior y sus consecuencias podrían ser:

• Escenario anterior: procesos manuales propensos a errores.
• Caídas de sistemas ocasionadas por caducidad o mala configuración de certificados digitales.
• Brechas de seguridad, infecciones con malware y fugas de datos originados por credenciales y certificados no revocados o robados.
• Ineficiencias operativas y pérdida de productividad oculta debidas a la dispersión de procesos y herramientas y a los procesos manuales.
• Daños a la reputación y pérdidas de negocio provocadas por las caídas.
• Multas y sanciones de los reguladores por no cumplir la normativa sobre ciberresiliencia y protección de datos.

4. Escenario posterior, incluyendo resultados de negocio positivos

El escenario posterior crea una visión en el futuro de cómo podría mejorar la vida del comprador una vez resueltos los puntos problemáticos del escenario anterior. Crea una oportunidad para educar al cliente en las mejores prácticas del sector. En general, responde a la pregunta «¿cómo describiría el cliente el estado ideal?»

Pregunta de descubrimiento: «¿Cuál sería tu situación si todo funcionara bien en este asunto?»

Los resultados de negocio positivos describen los resultados favorables -las mejoras del rendimiento de negocio- que se derivan del escenario posterior.

• Definidos en términos que resuenen con el decisor y el comprador económico.
• Constituyen la base para cuantificar el valor de la solución (la «R» del ROI).
• ¿Son estos resultados lo suficientemente persuasivos como para que el Comprador Económico reasigne financiación discrecional?

Pregunta de descubrimiento: «¿Cuáles serían los beneficios resultantes, el valor de la solución?»

En nuestro ejemplo de gestión de identidades:

• Escenario posterior: herramienta para la gestión del ciclo de vida completo de las identidades de máquinas.
• Mejor seguridad aplicando cifrado y autenticación.
• Interrupciones reducidas maximizando la disponibilidad de identidades.
• Mayor eficacia reduciendo errores humanos y dispersión de esfuerzos.
• Riesgos eliminados gracias al control de las identidades y a la mitigación de amenazas.
• Cumplimiento regulatorio asegurando adherencia a estándares.
• Acelerar la modernización en infraestructuras híbridas, edge, IoT.

En el próximo post seguiremos discutiendo los componentes del Marco de Valor.

El post “Habilidades de ventas: conversaciones de ventas basadas en el valor (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los compradores Bloqueadores son los involucrados de los clientes que se interponen en nuestro camino. Si utilizamos nuestro tiempo y nuestros recursos de forma deliberada al tratar con los Bloqueadores, tendremos más posibilidades de neutralizarlos.

Los compradores con perfil Bloqueador son difíciles de tratar, pero no podemos ignorarlos sin más porque, si lo hacemos, podríamos llevarnos una desagradable sorpresa cuando nuestro acuerdo se atasque por culpa de uno de ellos.

La investigación que dio origen a la metodología de ventas Challenger reveló que existen diferentes perfiles de comprador:

• Movilizadores: capaces de alinear la organización y de impulsar el cambio.
• Habladores: comparten información con facilidad.
• Bloqueadores: quieren impedir el cambio.

Los Movilizadores, Habladores y Bloqueadores se distribuyen de manera bastante uniforme entre los altos ejecutivos y los responsables de la toma de decisiones finales.

Debemos manejar activamente a los Bloqueadores para impedir que hagan naufragar nuestra operación.

Por qué no debemos descuidar a los Bloqueadores

Ya sabemos que en el negocio del cambio disruptivo necesitamos trabajar con Movilizadores. Pero, ¿cómo debemos gestionar a los clientes que se oponen rotundamente al cambio, los Bloqueadores?

Por supuesto, todo el mundo puede estar de acuerdo en que no quiere perseguir a los Bloqueadores. No ven ninguna razón para cambiar su forma de operar o de pensar sobre su negocio. Por lo tanto, representamos un riesgo para su statu quo. Los vendedores hemos estado perdiendo operaciones debido a los efectos de los Bloqueadores desde que nació la profesión de ventas, y los Bloqueadores pueden existir en todos los niveles de la organización. Pero los Bloqueadores son compradores a los que tenemos que evitar para cerrar nuestra operación. Aprendamos a neutralizarlos.

Tipos de Bloqueadores

Existen dos tipos principales de Bloqueadores:

Bloqueador «anti-nosotros»

Probablemente tuvo una mala experiencia y es reacio a volver a trabajar con nuestra empresa. Pidámosle que nos diga lo que piensa sinceramente de nuestra compañía. Reconozcamos la verdad de su punto de vista y expliquémosle que nuestra empresa se compromete a enmendar los errores del pasado. Ésta también puede ser una buena oportunidad para planificar con antelación, distinguiendo los aspectos negociables y no negociables del acuerdo. Pensemos en los aspectos negociables ante los que el Bloqueador reaccionará positivamente y cedamos lo menos posible para garantizar que los demás involucrados sigan a bordo y que el acuerdo siga mereciendo la pena. Puede ser útil centrarse en el impacto del problema y ahondar en el dolor. Si nos posicionamos como «la opción menos mala», podemos ganar la operación.

Bloqueador «pro-competidor»

Alberga una preferencia por otro proveedor. La mejor estrategia para captarlos es pedirles que hablen de su principal motivación para realizar una compra. Manteniendo la conversación centrada en su motivación, expliquémosle cómo nuestra empresa puede ayudarle a alcanzar sus objetivos de una forma que otros proveedores no pueden. Si al Bloqueador le preocupa dañar las relaciones con un competidor, comprendamos lo difícil que puede resultar anteponer las necesidades empresariales a las relaciones personales. Ésta también podría ser una buena oportunidad para explorar si podemos utilizar la influencia de otros involucrados para influir en los Bloqueadores en una dirección diferente. Volvamos a comprobar nuestra Reformulación para asegurarnos de que el problema lleva sólo hacia nosotros.

Cómo neutralizar a nuestro Bloqueador

Los pasos siguientes ayudan a calibrar la táctica de menor riesgo para conseguir el acuerdo. Una vez que las tácticas iniciales se consideren ineficaces, el vendedor puede pasar a acciones más agresivas, aunque más arriesgadas.

1. ¿Puede un Movilizador persuadir al Bloqueador?

• ¿Ha debatido productivamente el Bloqueador el acuerdo con otros involucrados?
• ¿Tiene nuestro Movilizador influencia sobre el Bloqueador (a través de conexiones sociales o autoridad organizativa)?

En caso afirmativo, ejerzamos presión social:

• Con el aprendizaje colectivo, animemos a nuestro Movilizador a persuadir al Bloqueador.
• Organicemos un taller para que los involucrados intercambien puntos de vista.
• Animemos al Movilizador y a otros involucrados a explicar por qué apoyan el acuerdo.
• Proporcionemos al Movilizador información para persuadir al Bloqueador.

2. ¿El Bloqueador parece razonable y accesible?

• ¿Asiste de buen grado a las reuniones y escucha las opiniones de los demás?
• ¿Ha cambiado el Bloqueador al menos una de sus opiniones sobre la compra?
• ¿Podemos concertar una reunión con el Bloqueador?

En caso afirmativo, comuniquémonos directamente:

• Persuadamos al Bloqueador mediante el diálogo.
• Utilicemos Habladores para conocer el contexto de las preocupaciones del Bloqueador.
• Adaptemos nuestras interacciones en función de las conclusiones de los Habladores.

3. ¿Le preocupa al Bloqueador algún aspecto concreto de la oferta?

• ¿Sólo una parte de la oferta afectará al trabajo del Bloqueador?
• ¿Ha expresado el Bloqueador su voluntad de negociar?

En caso afirmativo, hagamos una concesión:

• Modifiquemos la oferta para que sea más atractiva para el Bloqueador.
• Distingamos los aspectos negociables y no negociables del acuerdo, teniendo en cuenta las opiniones del Bloqueador.
• Asegurémonos de que el Movilizador apoya la nueva versión y de que no surgirán nuevos Bloqueadores como resultado.

4. ¿Desean los directivos de la organización cliente cerrar este acuerdo?

• ¿Cuenta nuestra empresa con un patrocinador ejecutivo?
• ¿Otros interesados han expresado su frustración con el Bloqueador?

En caso afirmativo, escalar:

• Recurramos a alguien de mayor rango que el Bloqueador.
• Expliquemos al superior del Bloqueador cómo éste está obstaculizando un buen acuerdo para ambas empresas.
• Aclaremos al líder la motivación del Bloqueador e intentemos llegar a un acuerdo.
• Si el Bloqueador sigue impidiendo el acuerdo, pidamos al líder que anule la influencia del Bloqueador.

Si seguimos sin tener éxito, quitemos prioridad a esta operación.

Podemos continuar con la operación de forma pasiva. Pongámonos en contacto con los partidarios de vez en cuando para ver si la situación ha cambiado.

Ahora ya sabemos cómo sacar el máximo partido de nuestro Bloqueador. También tenemos un plan sobre cómo abordar a nuestro interlocutor en la próxima interacción.

Recordemos que nuestro Bloqueador puede cambiar

La investigación Challenger estudió a los clientes a nivel de operación individual. Por lo tanto, es posible que el perfil de un cliente cambie si participa en más de un escenario de compra. Lo importante es recordar que los Movilizadores se sienten atraídos por los Insights. Como resultado, los proveedores podemos correr el riesgo de diagnosticar erróneamente un contacto con un cliente si el vendedor no ha hecho un trabajo eficaz de construcción de una Reformulación.

En el próximo post veremos cómo construir conversaciones de ventas basadas en el valor.

El post “Habilidades de ventas: neutralizar a los Bloqueadores” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los compradores de tipo Hablador no van alinear su organización ni impulsar el cambio. Pero nos pueden proporcionar información útil a varios niveles. Trabajemos con ellos de una forma deliberada con ese objetivo y podremos hacer avanzar nuestra venta.

Sabemos que en el negocio del cambio disruptivo, necesitamos trabajar con Movilizadores. Pero también sabemos que, inevitablemente, tenemos que trabajar con otros tipos de involucrados. ¿Cómo debemos gestionar a nuestros interlocutores? Veamos cómo sacarles el máximo partido.

La investigación que dio origen a la metodología de ventas Challenger reveló que existen diferentes perfiles de comprador:

• Movilizadores: capaces de alinear la organización y de impulsar el cambio.
• Habladores: comparten información con facilidad.
• Bloqueadores: quieren impedir el cambio.

Los Movilizadores, Habladores y Bloqueadores se distribuyen de manera bastante uniforme entre los altos ejecutivos y los responsables de la toma de decisiones finales.

Los Habladores no son los mejores compradores para ayudarnos a cerrar rápidamente operaciones de alto valor, pero pueden ser útiles de otras maneras.

Por qué no debemos descuidar a los Habladores

Los Habladores son fáciles de localizar. Acudirán a nuestra reunión, nos informarán y nos darán esperanzas. Pero no son eficaces para impulsar la acción en la organización. Y los Habladores existen en todos los niveles de la organización, por lo que no podemos confiar en la antigüedad de nuestro interlocutor para estar seguro de que cerrará un trato. Sin embargo, si se emplea el tiempo y los recursos de forma deliberada al acercarse a los Habladores, se puede avanzar en la operación de otras maneras.

Por suerte, a los Habladores les gusta hablar. Y pueden tener buena información que nos ayude a entender el proceso de decisión o las posibles objeciones que tendrán otras partes afectadas. Y pueden proporcionarnos información muy valiosa sobre la competencia.

Los habladores son involucrados que pueden ayudarnos a aprender y a posicionarnos mientras buscamos un Movilizador.

Aunque los Movilizadores son nuestra mejor apuesta para impulsar la acción, los Habladores podrían ser una valiosa fuente de información y potencialmente ayudarnos a encontrar al verdadero Movilizador si aún no tenemos uno.

Lo que podemos aprender de un Hablador

Un Hablador nos puede proporcionar información útil a varios niveles:

1. Información sobre la organización

• Estructura organizativa
• Influencia/poder en la organización (quién lo ostenta)
• Pasos del proceso de toma de decisiones de la organización
• Presupuestos
• Procesos de aprovisionamiento
• Experiencias anteriores con el producto/solución del proveedor

Algunas preguntas útiles:

Por lo que has visto, ¿dónde se atascan los procesos de adquisición en vuestra empresa?

¿Qué departamento suele influir más en la creación de requisitos a la hora de buscar proveedores?

2. Información sobre los interesados

• Interesados que probablemente participen en la toma de decisiones
• Formas de asegurar el acceso a los involucrados clave
• Tipos de personalidad de los involucrados
• Relación entre ellos (amistosa, diferencias históricas, conflictos de intereses, etc.)
• Prioridades de alto nivel de los involucrados, motivaciones, posibles preocupaciones y expectativas de la solución.

Algunas preguntas útiles:

¿Crees que podemos conseguir que Mateo, el director de Producto, se sume a esta iniciativa?

¿Cómo ha trabajado con los proveedores en el pasado?

3. Información sobre la competencia

• Proveedores competidores implicados, si los hay
• Relación existente con los competidores
• Producto o solución de la competencia que se está considerando

Algunas preguntas útiles:

Sé que probablemente estéis explorando opciones. ¿Hay algún proveedor preferido que vuestro equipo esté considerando?

Cuidado con los Habladores

Los Habladores hablan con todo el mundo, incluida la competencia. Asumamos que lo que compartamos con ellos será compartido con sus compañeros y puede que incluso con nuestros competidores. Tengamos cuidado con lo que compartimos. Y recordemos que nuestro Hablador puede tener nivel ejecutivo.

Antes prevalecía la idea de que bastaba con encontrar a la persona que tomaba la decisión final para cerrar la venta. Seamos precavidos: muchos contactos senior son en realidad Habladores. Aunque acudan a las reuniones y parezcan entusiastas, puede que no nos estén acercando al cierre. Es posible que tengamos que encontrar a la persona de su equipo que consigue que se hagan las cosas: podría ser nuestro Movilizador.

En el próximo post veremos cómo neutralizar a los Bloqueadores.

El post “Habilidades de ventas: trabajar con los Habladores” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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No todos los compradores son iguales y únicamente los de un perfil particular nos van a ayudar a construir consenso en su organización a favor de nuestro producto. Los Movilizadores pueden parecer hostiles por su afición a evaluar críticamente las propuestas, pero su disposición hacia el cambio y su prestigio en su organización los puede convertir en nuestros aliados más eficaces.

La investigación que dio lugar a la metodología Challenger reveló que, al igual que existen diferentes perfiles de vendedor, también existen diferentes perfiles de comprador. Los perfiles Movilizadores, Habladores y Bloqueadores se distribuyen de manera bastante uniforme entre los altos ejecutivos y los responsables de la toma de decisiones finales en nuestros clientes.

• Movilizadores. Compradores a los que les atraen las ideas y que suelen ser escépticos e inquisitivos o curiosos. Son neutrales con respecto al proveedor y apoyan las buenas propuestas. No existe correlación entre la antigüedad o la función y ser un Movilizador.
• Habladores. Compradores que son muy accesibles, comparten información con facilidad y ofrecen asesoramiento o coaching a los profesionales de ventas, pero no disponen de capital interno para alinear decisiones.
• Bloqueadores. Compradores que quieren impedir el cambio. No sólo están en contra de la compra de una solución específica, sino que con frecuencia simplemente prefieren el statu quo.

Por qué la persona equivocada puede hundir nuestra operación de venta

Ahora sabemos que no todos los involucrados son iguales. En todas las empresas existen Movilizadores, Habladores y Bloqueadores en todos los niveles jerárquicos. Si estamos en una situación en la que necesitamos desbloquear un acuerdo, analicemos si el problema puede ser nuestro interlocutor.

Involucrar a los Movilizadores aumenta en un 31% la probabilidad de ser un vendedor de alto rendimiento. Incluso si ya están pensando en comprar su producto, los Habladores y Bloqueadores no van a ayudarnos a conseguir que nuestra solución se imponga. Han decidido lo mínimo que están dispuestos a gastar, están hablando activamente con nuestros competidores y no tienen urgencia. Incluso si tenemos un interlocutor entusiasta, puede que no tenga la credibilidad necesaria para transmitir nuestro mensaje a través de su organización. Los grandes grupos de interesados son especialmente difíciles de alinear sin alguien que entienda sus objetivos y prioridades comunes.

En el negocio del cambio disruptivo, hay que trabajar con Movilizadores. Los Challengers deben encontrar un Movilizador dentro del grupo de compra para que les ayude a vender al grupo de compra más amplio. Un Movilizador es una persona motivada por el cambio organizativo. No son leales a un proveedor determinado, pero cuando ven una buena idea que ayudará a la organización, pueden convertirse en sus defensores. Podemos armar a estas personas para que transmitan nuestro mensaje, naveguen por la red de involucrados que deben participar y hagan que las cosas avancen y se encaminen hacia el consenso.

Identificar a mi Movilizador

Para saber si tenemos un Movilizador, busquemos un sano escepticismo y un interés por el bien común. Un Movilizador puede hacer preguntas muy difíciles, pero todo ello en un esfuerzo por evaluar la idea que le hemos presentado y si va a funcionar para su organización.

Para identificar a un potencial Movilizador hay que responder a tres preguntas:

1. ¿Hemos ofrecido realmente un Insight?

Asegurémonos de que hemos iniciado la conversación con un Insight Comercial, basado en una suposición incorrecta de su cliente, que ha cambiado su forma de pensar sobre su negocio. De lo contrario, corremos el riesgo de diagnosticar erróneamente a nuestro comprador. Los Movilizadores sólo responden a los Insights que resuenan con ellos. Si realmente no hemos aportado un Insight significativo no tenemos el contexto para identificar a un Movilizador.

2. ¿Hemos observado un sano escepticismo?

Hacer muchas preguntas es bueno, porque significa que nuestro interlocutor está pensando de forma táctica y práctica. Especialmente cuando proponemos un cambio disruptivo, se dan cuenta de que no es un camino fácil, así que empezarán a hacernos preguntas inteligentes. Están intrigados, aunque convenientemente inquietos, y hacen preguntas para asegurarse de que lo que proponemos es real. Es probable que sean muy respetados por sus compañeros por este comportamiento habitual.

Podemos reconocer el sano escepticismo en forma de preguntas que hacen que nuestro interlocutor parezca:

• Intrigado: Son receptivos a las nuevas ideas y se comprometen con ellas.
• Reflexivo: Buscan comprender (por ejemplo, «Nosotros somos un poco diferentes en este campo; ¿cómo crees que se aplica esto?»).
• Explorador: Cuestionan, incluso discrepan, para probar el mérito de una idea u ofrecer puntos de vista alternativos.
• Consciente del riesgo: piensan en voz alta sobre cómo abordar explícitamente el riesgo.

Podemos identificar a un Movilizador si formula algunas preguntas difíciles que parecen curiosas y prácticas, como «¿Qué investigación tienes para respaldar esas cifras?» o «Cuando las organizaciones aplican esto, ¿cuáles son típicamente las repercusiones posteriores?».

3. ¿Hemos observado un sincero interés por el bien común?

Las personas motivadas por la mejora de la empresa en su conjunto (no sólo el suyo propio) estarán mucho más dispuestas a seguir a nuestro lado y mantener el rumbo incluso cuando se encuentren con involucrados internos que no estén de acuerdo al principio. También son más respetados, por lo que pueden movilizar recursos. Ven el beneficio de su solución para la organización en su conjunto. Podemos reconocer un sincero interés por el bien común cuando:

• Dan prioridad a la organización («nosotros») frente a sí mismos («yo») en su elección de lenguaje.
• Se ofrecen como voluntarios para proyectos adicionales o puestos de liderazgo fuera de su trabajo diario.
• Reconocen el mérito de sus compañeros y hablan con franqueza de sus propios errores.

Los Movilizadores utilizan expresiones del tipo «nosotros» y «nos» en lugar de «yo» o «me», como «hemos tenido un gran éxito en el pasado, pero tengo curiosidad por saber cómo crees que puedes ayudarnos a mejorar en este aspecto».

Si hemos respondido «Sí» a las tres preguntas es probable que tengamos un Movilizador. Continuemos planificando cómo lo involucraremos.

Cómo involucrar a nuestro Movilizador

Para involucrar a nuestro Movilizador y realmente validar si va a tener la capacidad de ayudarnos a alinear a su organización a nuestro favor se usan dos tipos de actividades o “pruebas”:

Prueba de Compromiso

Esta prueba revelará si nuestro comprador suele cumplir los compromisos que adquiere. Pidámosle algo específico a nuestro contacto, por ejemplo, podemos solicitarle que averigüe quién más se vería afectado por el problema que estamos debatiendo. A cambio, podemos prometerle que le enviaremos ejemplos de cómo el problema ha afectado a otras empresas. Si no nos aporta información, es posible que no esté totalmente convencido y no podamos contar con él como Movilizador. Asegurémonos de pedirle que proporcione o cree algo tangible para poder verificar con seguridad que se ha llevado a cabo.

Prueba de Influencia

Esta prueba revelará si nuestro contacto es capaz de influir en las opiniones y comportamientos de sus compañeros y líderes. Pidámosle a nuestro interlocutor que involucre a sus compañeros y comprobemos si éstos responden. Por ejemplo, podemos pedir a nuestro contacto que organice una reunión con otros interesados críticos, prometiendo traer a un experto externo en la materia de nuestra parte. Si organiza la reunión (pasa la prueba del compromiso), pero acuden muy pocas personas, es posible que no tenga el poder político o la influencia necesarios para alinear la organización, algo que necesitaremos cuando nos encontremos con Bloqueadores y objeciones.

En el próximo post estudiaremos cómo trabajar con los Habladores.

El post “Habilidades de ventas: encontrar un Movilizador” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Puede que veamos a nuestro cliente como un amigo, pero ¿realmente le estamos haciendo algún favor si no le ayudamos a pensar en su negocio de una forma nueva? La tensión es incómoda, pero es precisamente este tipo de incomodidad el que resulta esencial para incitar a la acción.

Una de las razones por las que los Challengers tienen tanto éxito es que «presionan» respetuosamente a sus clientes para que acometan un cambio. Supongamos que nos hemos encontrado trabajando con un prospect amigable que se siente cómodo con su statu quo. Exploremos cómo podemos aumentar la tensión para conseguir que el acuerdo se cierre.

Por qué un enfoque amistoso puede hundir la operación

Los vendedores tienen que planificar la creación de una Tensión Constructiva porque, como humanos, no lo hacemos de forma natural. Es incómodo para todos. Es normal evitar la tensión y los profesionales de la venta tienden a evitarla porque piensan que es perjudicial para la relación. Pero sin ella, nada cambiará, incluidas las decisiones de negocio: se mantiene el statu quo.

La Tensión Constructiva es una fuerza motriz que obliga al cliente a actuar. Se genera a partir de la exploración de temas desconocidos o poco familiares para el cliente. Cuando los vendedores generan Tensión Constructiva, mantienen un talante de curiosidad que garantiza que no parecen agresivos ante el cliente, y que ayuda a los vendedores a crear el impulso para que su cliente cambie. Aunque trabajemos con un cliente antiguo o nuevo, desarrollar la tensión sólo servirá para ganar credibilidad, respeto y confianza.

Elevar la Tensión Constructiva es una forma esencial de enfocar cada interacción con el cliente. Es la fuerza que sustenta la historia que contamos. Es una postura que genera credibilidad, despierta la urgencia y hace que las operaciones lleguen a buen puerto.

La Tensión Constructiva es una fuerza de urgencia que se crea durante una interacción de ventas. Los vendedores pueden crear tensión constructiva cuando

• Enseñan a un cliente una idea que afecta a su negocio de forma drástica.
• Adaptan los mensajes comerciales para que resuenen con cada comprador.
• Toman el control al guiar prescriptivamente el proceso de compra.

Pasar de tranquilizar constantemente a un cliente y hacer que se sienta más cómodo a desafiar respetuosamente sus suposiciones con nuevas ideas creará inevitablemente tensión.

Los Challengers se diferencian de sus competidores por el uso de la tensión como ingrediente clave y fuerza positiva en la interacción de ventas. La Tensión Constructiva ayuda a los vendedores a descubrir información adicional sobre sus clientes e impulsa la acción.

La escala de la tensión

Cuando busquemos el nivel adecuado de Tensión Constructiva con un cliente, tengamos en cuenta la “escala de la tensión”:

Sin tensión (Pasivo)

Los clientes…

• Están relajados
• No sienten la necesidad de actuar
• Se reclinan en sus sillas, están tranquilos
• Muestran despreocupación (o la información es antigua o el cliente no siente que tenga un problema).

Los vendedores…

• Utilizan un lenguaje indirecto y complaciente
• Se relacionan con los clientes de forma respetuosa
• Aceptan los puntos de vista del cliente

Tensión constructiva (asertiva)

Los clientes…

• Están intrigados
• Sienten la necesidad de actuar
• Se inclinan hacia delante en sus sillas, parecen comprometidos
• Hacen muchas preguntas e incluso pueden parecer escépticos (porque sus cerebros están funcionando)

Los vendedores…

• Utilizan un lenguaje directo
• Persiguen directamente sus objetivos de forma constructiva
• Se relacionan con los clientes de forma respetuosa, pero les empujan a considerar nuevas ideas

Demasiada tensión (agresivo)

Los clientes…

• Están estresados
• Se cierran y se niegan a actuar
• Se cruzan de brazos y elevan el tono de voz
• Cuestionan las intenciones del vendedor

Los vendedores…

• Utilizan un lenguaje antagonista
• Hablan a los clientes (en lugar de entablar un diálogo con ellos)
• Desprecian los puntos de vista del cliente

Una de las claves de la habilidad de la Tensión Constructiva es crear tensión dentro de nuestro cliente (o, entre la situación actual de su cliente y el impacto que el statu quo tiene en su negocio), no crear tensión entre nosotros y el cliente. El cliente debe sentirse incómodo con su situación actual, lo que le impulsará a realizar un cambio.

Uno de los aspectos más importantes para mantener una conversación de ventas eficaz es escuchar y preguntar adecuadamente. Los Challengers utilizan estas técnicas de una forma específica para crear una Tensión Constructiva: utilizan una investigación enfocada para indagar en la percepción que tiene el cliente de su realidad actual y explorar áreas temáticas desconocidas o incómodas.

El iceberg de la Tensión Constructiva

Para crear Tensión Constructiva, los vendedores indagan en las creencias y suposiciones de los clientes que determinan su percepción de la realidad actual. Esto puede incluir ideas sobre los retos a los que se enfrenta su negocio, estrategias para abordar los retos y soluciones que pretende aplicar.

Como en un iceberg, las creencias, suposiciones y experiencias «bajo la superficie» impulsan las acciones y comportamientos que se ven «por encima de la superficie». Al investigar las creencias de sus clientes de una manera muy profunda, los Challengers son capaces de descubrir oportunidades en las que indagar o profundizar para crear una comprensión diferente.

Sacar a la luz las suposiciones de los clientes mediante Preguntas Potentes

Los Challengers sacan a la luz las suposiciones de sus clientes mediante el uso de Preguntas Potentes. Las Preguntas Potentes son preguntas abiertas que apuntan a un objetivo o resultado específico. Deben tener un tono positivo y ser curiosas por naturaleza, invitando a otras perspectivas y opiniones. El uso de Preguntas Potentes nos permitirá profundizar en el análisis y obtener información adicional sobre un tema o una situación.

Recordemos que el objetivo no es hacer preguntas capciosas, sino invitar al cliente a participar en la conversación. Mantengamos la curiosidad e involucremos a nuestro cliente, para que se sienta conectado y se anime a actuar. Ejemplos de Preguntas Potentes:

• ¿Qué mejorarías de tu proceso actual si dispusieras de tiempo y presupuesto ilimitados?
• ¿Cómo has llegado a esta conclusión?
• ¿Qué otras opciones has probado que no han funcionado?
• He hecho estos cálculos aproximados basándome en las medias del sector: ¿cómo explicarías una diferencia con tus cifras?

Las Preguntas Poderosas empujan al cliente a enfrentarse a un problema en el horizonte o a algo que no está abordando adecuadamente, lo que aumenta su ansiedad. Pueden utilizarse para sacar a la luz creencias o suposiciones subyacentes. Haciendo una pregunta inquisitiva: «¿Cuál es la razón de ser de ese enfoque?», o formulando una petición hipotética: «¿Qué pasaría si investigara los datos? ¿Qué pasaría si hablara con un compañero?», se insinúa una acción y se avanza. Esto aumenta la Tensión Constructiva entre nosotros y el cliente y nos permite comprender qué objeciones o temores puede tener para poder abordarlos mejor.

Cómo recuperarse de un exceso de tensión

¿Qué ocurre si generamos demasiada tensión con nuestro cliente? Cuando se intenta crear una Tensión Constructiva con el cliente, no es raro llevar la tensión demasiado lejos. Si vemos que nuestro cliente se siente abrumado por la cantidad de tensión, debemos centrarnos en restablecer su colaboración para lograr los objetivos empresariales del cliente. Para aliviar la tensión, aseguremos a nuestro cliente que hemos escuchado y comprendido su punto de vista.

En el próximo post hablaremos de cómo encontrar un comprador con perfil de Movilizador.

El post “Habilidades de ventas: construir Tensión Constructiva” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La mayoría de los vendedores piensan que los clientes llevan la voz cantante, pero los clientes no lo ven así: se sienten abrumados. ¿Cuál es la solución? Facilitar la compra. Tomemos el control para poder anticipar problemas y cerrar la operación con mayor eficacia.

Ya sabemos que comprar ya no es tan sencillo como antes. Por lo tanto, no es de extrañar que descubrmosa que el cierre de la operación tarda más de lo esperado. Exploremos cómo podemos tomar el control de la operación para acelerar el tiempo de cierre y ofrecer una experiencia de compra más sencilla.

Los clientes «empoderados» en realidad están abrumados. Los clientes tienen demasiada información, demasiadas opciones y comparten la responsabilidad con demasiados involucrados. Puede que estén mejor informados que nunca, pero numerosas estudios demuestran que están profundamente inseguros y estresados. Comprar soluciones complejas, como software empresarial o equipos de fabricación, nunca ha sido fácil. Pero con la sobreabundancia de datos sobre cualquier solución, múltiples partes interesadas implicadas en cada compra y un abanico de opciones en constante expansión, cada vez son más las operaciones que se atascan o incluso se detienen por completo. Los clientes se sienten cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que capacitados.

Tomar el Control es un conjunto de acciones y comportamientos propios de la metodología Challenger con los que aportaremos valor y aceleraremos el proceso de compra, y nuestros clientes nos lo agradecerán. Los Challengers saben que necesitan centrarse en el proceso de compra del cliente, en lugar de en su propio proceso de ventas, y por lo tanto juzgar el progreso por las acciones del cliente, no por las suyas propias. Tomar el control de las conversaciones de venta en un entorno de ventas cada vez más complejo permite a los Challengers controlar la dirección de la conversación, seguir avanzando y evitar quedarse atascados en la «no decisión».

Centrarse en el proceso de compra

Uno de los mayores errores que cometen los vendedores es juzgar el progreso en el proceso de compra del cliente por sus propias acciones, en lugar de por las acciones del cliente. Sin embargo, los Challengers saben que deben buscar en sus clientes señales de que la venta avanza. No entender en qué punto del proceso de compra se encuentra el cliente puede llevarnos a dar los pasos equivocados.

Aunque el proceso de compra de cada cliente, empresa y sector puede ser diferente, en general sigue estas cinco etapas:

1. Tomar conciencia. El cliente comienza a percibir la importancia y urgencia de su problema.
2. Comprender la necesidad. El cliente busca comprender plenamente sus necesidades y si éstas justifican o no una solución.
3. Definir los criterios de compra. El cliente ha expresado su deseo de analizar posibles soluciones y necesita definir criterios para tomar decisiones con conocimiento de causa.
4. Evaluar opciones. El grupo de compra está de acuerdo en que el cambio es necesario y que deben considerar cuidadosamente sus opciones a la luz de los criterios definidos.
5. Validar y seleccionar. El cliente entra en el proceso de contratación y discute abiertamente los términos en una propuesta final.

La mayoría de los vendedores se centran en sus propios pasos en el Proceso de Venta. Los Challengers se centran en los pasos del cliente en el Proceso de Compra.

Al tomar el control, los Challengers…

• Verifican las acciones del cliente: Utilizando el proceso de compra de un cliente como mapa, los Challengers realizan un seguimiento de las reacciones del cliente en cada interacción de ventas como indicador de si el cliente está preparado y dispuesto a seguir adelante.
• Guian con Solicitudes Potentes: Los Challengers proporcionan un conjunto creíble e influyente de recomendaciones sobre lo que deben hacer o no los clientes y les piden que lleven a cabo acciones concretas que demuestren su compromiso con el avance de la oportunidad.

Cuando los vendedores toman el control, guían al cliente de forma proactiva y respetuosa a través del proceso de compra hasta la acción recomendada.

Verificadores de seguimiento

En cualquier proceso, si una serie de pasos no se dan en un plazo determinado, es poco probable que se den. Podemos vigilar nuestro progreso en un proceso de compra controlando de cerca los Verificadores. Los Challengers reconocen que las reacciones de los clientes son un mejor indicador del progreso del acuerdo que sus propias acciones de ventas. En lugar de hacer un seguimiento de las acciones del vendedor, se guían por las reacciones del cliente y, a su vez, miden la progresión del acuerdo basándose en los Verificadores del cliente.

Estos son los requisitos clave de un verdadero Verificador de clientes:

• Binario. Significa “lo uno”/“lo otro”, sí/no. O sucede o no sucede.
• Tangible. Significa que hay pruebas o evidencias de que algo ha ocurrido.
• Enfocado en el cliente. Significa que la acción la realiza el cliente, no el vendedor.

Hacer un seguimiento basado en las acciones del vendedor, tales como

• Llamadas realizadas al cliente
• Material comercial enviado al cliente

es malo porque esto crea el riesgo de que los vendedores malinterpreten o se autoengañen sobre la situación cliente y no tienen en cuenta las influencias no comerciales sobre el comprador.

Por el contrario, hacer un seguimiento basado en las acciones del cliente, tales como

• Investigación y datos elaborados por el cliente
• Cuadro de puntuación cumplimentado por el cliente
• Reuniones organizadas por el cliente

es bueno porque va directamente a la fuente y refleja influencias no comerciales sobre el comprador.

¿No estamos seguros de si algo es un Verificador? Pongamos a prueba nuestros Verificadores preguntándonos:

• ¿La acción está impulsada por el cliente?
• ¿Cómo demuestra la acción el compromiso del cliente de seguir adelante?
• ¿Qué pruebas tenemos de que el cliente ha cumplido su compromiso?

Hacer Solicitudes Potentes

Los Challengers proporcionan un conjunto creíble e influyente de recomendaciones del tipo «haz esto» / «no hagas aquello» y piden a los clientes que lleven a cabo acciones concretas que demuestren su compromiso con el avance de la oportunidad. Y a veces puede que tenga que NO hacer nada hasta que ellos hagan algo. Una petición condicional puede poner a prueba el compromiso e impulsar la acción.

Ahora ya sabemos que debemos fijarnos en el cliente para evaluar en qué punto del proceso de compra se encuentra. Pero, ¿qué ocurre si el cliente no está dando los pasos de compra correctos? Aquí es donde entra en juego la habilidad Challenger de tomar el Control: si vemos que nuestro cliente va por el camino equivocado, tendremos que tomar el control de la conversación identificando lo que tiene que ocurrir a continuación y utilizando Solicitudes Potentes para guiar a su cliente hacia el siguiente Verificador que nos gustaría conseguir.

Las Solicitudes Potentes siempre deben incluir

• Qué quiere
• De quién lo quiere
• Para cuándo lo quiere
• Por qué es importante

Por ejemplo,

“Según mi experiencia, cuanto más tardemos en consultar a los informáticos, más se alargará el proceso de instalación en el back-end, lo que retrasará aún más los plazos del proyecto. Antes de tomar ninguna medida, hay que consultar a los informáticos. Contaré contigo para asegurarme de que los informáticos están presentes, mientras yo preparo la lista de requisitos técnicos. ¿Podemos hacerlo antes del próximo martes?”

Anticiparse a los obstáculos y adelantarse a ellos

Un error común es creer que tomar el Control consiste sólo en cerrar el trato. Los Challengers toman el control durante todo el proceso, anticipándose a lo que debe suceder a continuación para avanzar en el proceso de compra del cliente. Esto podría significar definir los criterios de compra o profundizar en el caso de negocio para demostrar el valor. Asegurémonos de pensar desde la perspectiva del cliente: debemos anticiparnos a lo que necesita hacer a continuación para avanzar en la decisión de acometer un cambio.

Los estudios demuestran que la gran mayoría de los profesionales de ventas creen que dar más información a los clientes les ayuda a tomar mejores decisiones. Los vendedores se esfuerzan por ser más receptivos que nunca, tomando la iniciativa del cliente y ofreciéndole todo el apoyo que solicite. Este enfoque parece el correcto y está en consonancia con el deseo de los proveedores de centrarse más en el cliente, pero provoca un descenso del 18% en la facilidad de compra. Amontonar más información y opciones sólo dificulta las cosas. En cambio, un enfoque proactivo y prescriptivo aumenta la facilidad de compra en un 86%. Los proveedores prescriptivos dan una recomendación clara de actuación respaldada por una justificación específica, presentan una oferta concisa y una visión estable de sus capacidades, y explican con claridad los aspectos complejos del proceso de compra.

En el próximo post veremos cómo construir Tensión Constructiva.

El post “Habilidades de ventas: tomar el Control” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los Challengers captan la atención haciendo que sus mensajes parezcan especialmente dirigidos a la persona con la que hablan. Toman en consideración el sector, la empresa, el puesto  y la personalidad del comprador, así como su estilo de comunicación y su capacidad para movilizar a la organización.

Como sabemos, los Challengers investigan estratégicamente a sus clientes para identificar Insight Comerciales adecuados para ellos. Después los Challengers no sólo educan a sus clientes con el Insight Comercial sino que adaptan dicho Insight para que resuene en cada comprador.

Es decir, para comunicarse eficazmente los Challengers personalizan sus mensajes para adaptarlos al cliente y a la solución en la que se centran durante una conversación con el comprador. La adaptación tiene un impacto significativo en la intención de compra y es una habilidad importante que distingue a los Challengers.

Qué significa adaptar la conversación

Como hemos explicado, lo que diferencia a los Challengers de los demás vendedores es su capacidad para Enseñar, Adaptar y Tomar el Control a la vez que crean una Tensión Constructiva que impulsa al cliente a pasar a la acción. Vamos a ver lo que significa adaptar el mensaje para que resuene.

La adaptación puede aplicarse a todo, desde un Insight hasta un mensaje de correo electrónico, ya que sirve para garantizar que el vendedor se está comunicando de una forma que los clientes entienden y, lo que es más importante, que les interese. Para adaptar de forma eficaz, los Challengers personalizan su mensaje tanto a cada involucrado individual como al grupo de involucrados para asegurarse de que están ayudando al grupo a lograr un objetivo común.

Como el entorno de compra es cada vez más complejo y hay que alinear a más partes involucradas, es esencial que los vendedores personalicen sus mensajes para todos los implicados en la decisión. La Adaptación consiste en personalizar el mensaje en función de los atributos empresariales e individuales del cliente. Para comunicar con eficacia, hay que adaptar el mensaje al cliente y crear resonancia en función de sus prioridades individuales y los objetivos comunes del grupo.

Para adaptarnos con eficacia, primero debemos determinar quiénes son nuestros intervinientes y qué es lo que más les importa en función de su papel y sus prioridades individuales. Después, tenemos que profundizar en el conocimiento del grupo de interesados para poder ofrecerles una orientación adecuada y específica acerca de hacia dónde dirigirse a continuación como grupo. Al comprender primero las prioridades de cada individuo y luego encontrar los objetivos más amplios que todos comparten, podremos adaptar nuestro mensaje a todo el grupo de compradores y cerrar la operación más rápidamente. A continuación, debemos saber quién puede ayudarnos a agruparlos a todos: necesitamos encontrar un Movilizador.

Adaptación a las cuatro lentes

Los Challengers adaptan adecuadamente sus mensajes a través de las cuatro lentes de investigación: Sector, Empresa, Puesto e Individuo. Formularse preguntas sobre el sector, la empresa, la función y los atributos individuales de nuestro cliente nos ayudará a entablar una conversación más significativa y eficaz.

• Sector: tendencias, riesgos, novedades… que afectan a la industria de nuestra empresa cliente.
• Empresa: cómo compite nuestra empresa cliente, por qué sus clientes la prefieren (o no), sus objetivos estratégicos…
• Puesto: prioridades funcionales, posición en el organigrama, resultados que debe proporcionar…
• Individuo: objetivos personales, estilo de comunicación, actitud hacia nuestra empresa…

Adaptación a los estilos de comunicación individuales

Nuestros interlocutores estarán más interesados si adaptamos nuestro mensaje específicamente a ellos. A nivel individual, es importante dedicar tiempo a evaluar el estilo o estilos de comunicación de nuestro cliente para adaptar con mayor eficacia nuestra conversación y conectar con él en lo que le interesa.

El modelo Bolton de estilos de comunicación

Cada individuo tiene una preferencia natural sobre cómo le gusta comunicarse. Los Challengers comprenden sus propias preferencias de estilo, así como los estilos de sus clientes, para poder adaptar adecuadamente sus mensajes e involucrar a sus clientes. Una de las claves para comunicarse con los clientes es adaptar los mensajes a su estilo de comunicación. El modelo de estilos de comunicación más adoptado es el formulado por Robert Bolton, que define cuatro estilos en función de dos coordenadas: orientación a la Relación / Tarea y orientación a Preguntar / Decir.

• Amigable: orientado a la relación y a preguntar. Ej.: “Vamos a reunirnos para hablarlo.”
• Expresivo: orientado a la relación y a decir. Ej.: “Déjame contarte mis ideas sobre esto.”
• Analítico: orientado a la tarea y a preguntar. Ej.: “Déjame pensar sobre ello.”
• Impulsor: orientado a la tarea y a decir. Ej.: “Vamos a hacer algo sobre esto ya.”

Adaptación a los involucrados individuales y al grupo de compradores

Adaptarse significa resonar tanto con individuos como con grupos de partes involucradas. Por este motivo, es importante que los vendedores puedan identificar correctamente los tipos de partes interesadas con los que interactúan y sepan cómo gestionarlos. Cuando todos los miembros del grupo de compra se adhieren a una visión comercial diferente, esto puede ralentizar el debate y aumentar la probabilidad de que el grupo de compra no haga nada.

A un nivel individual debemos adaptarnos a:

• Función y antigüedad, para poder conectar con sus prioridades empresariales
• Punto de vista táctico frente a estratégico, para poder comunicarnos con un lenguaje que resuene con ellos.
• Ambiciones y valores personales, para que podemos demostrar que somos capaces de aportar un valor real.

Y a un nivel colectivo debemos adaptarnos a:

• Prioridades generales de la organización, para que podamos comunicarnos con un lenguaje que resuene en todo el mundo.
• Valores culturales interempresariales, para ganarnos al grupo de compradores con verdades generalmente aceptadas.

Tipos de involucrados

Al igual que hay distintos tipos de vendedores, también hay distintos tipos de compradores. Recordemos que no todos los clientes son iguales, y los Challengers saben cómo gestionar cada tipo de persona involucrada del cliente para adaptar adecuadamente sus mensajes. Sin embargo, es importante comprender las diferencias entre los tipos de involucrados en los clientes a la hora de impulsar la acción internamente; no importa lo eficaz que sea nuestro discurso de ventas, si no contamos con las partes interesadas adecuadas, podemos quedarnos atascados en la «no decisión».

La investigación sobre la venta Challenger ha identificado tres grandes perfiles en los que tienden a encuadrarse los grupos de interés de los clientes: Habladores, Bloqueadores y Movilizadores:

• Movilizadores: los movilizadores son los más eficaces a la hora de impulsar el consenso y hacer avanzar la acción.
  • Son escépticos y hacen preguntas que invitan a la reflexión
  • Dan prioridad a la organización («nosotros») frente a sí mismos («yo»)
  • Tienden a ser agnósticos con respecto a los proveedores
  • Son activados por los Insights Comerciales
• Habladores: no tienen la influencia interna necesaria para tomar decisiones.
  • Son accesibles y comparten información libremente
  • Se dan prioridad a sí mismos («yo») frente a la organización («nosotros»)
• Bloqueadores: quieren impedir el cambio. Prefieren a su proveedor actual, tienen prejuicios contra su empresa o simplemente prefieren el statu quo.
  • Rara vez o nunca comparten información útil.
  • Se resisten al cambio y defienden el statu quo o a otro proveedor o simplemente son contrarios a nuestra empresa.

Los Movilizadores están motivados por los Insights. A través de los Insights, los Challengers pueden activar a los Movilizadores e impulsar la acción hacia una decisión de compra. Dado que la percepción es tan importante para diagnosticar los perfiles de los clientes, recordemos preguntarnos: «¿Tenemos la percepción correcta?» antes de intentar determinar si contamos o no con un Movilizador.

Según los estudios, es mucho más probable que los Movilizadores impulsen la acción organizativa que los Habladores o los Bloqueadores. Podemos armar a los Movilizadores para que transmitan nuestros mensajes, naveguen por la red de partes implicadas y mantengan las cosas en movimiento hacia el consenso. A su vez, los vendedores que involucran a Movilizadores tienen un 31% más de probabilidades de tener un alto rendimiento.

En el próximo post hablaremos de cómo Tomar el Control de la conversación.

El post “Habilidades de ventas: Adaptar la conversación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Los clientes ya saben que hay margen de mejora en su negocio, pero el cambio es difícil. Utilizar palancas tanto racionales como emocionales que subrayen los costes de seguir como hasta ahora activará a nuestros clientes para emprender la acción.

Sabemos que en metodología de ventas Challenger tenemos que enseñar a nuestros clientes algo nuevo y persuasivo que altere su forma de pensar sobre su negocio. Ahora nos encontramos con un cliente que no está convencido del valor de nuestra solución. Exploremos cómo podemos articular nuestro impacto de una manera que catalice la acción.

Por qué vender beneficios no funciona

El cambio es difícil. Requiere un doloroso período de prueba y error mientras descubrimos la nueva forma de hacer las cosas. Los seres humanos están programados para evitar el cambio y, cuando lo hacen, es sólo cuando la alternativa parece peor. Como vendedores, debemos demostrar que el «dolor de seguir igual» es mayor que el «dolor del cambio». La palabra clave aquí es Dolor. Numerosos estudios han demostrado que los seres humanos están mucho más centrados en evitar el dolor y la pérdida que en buscar ganancias y triunfos.

Aunque suene bien, vender los beneficios y oportunidades de nuestra solución no será suficiente para impulsar el cambio. Incluso si un cliente piensa que nuestras características y beneficios son excelentes, es poco probable que un extenso comité de compradores esté dispuesto a alinearse para obtener beneficios que siempre parecerán nice to have cuando simplemente se los presenta como «oportunidades».

Presentar el impacto es una forma esencial de activar a nuestros clientes. Mediante historias, hechos y datos de gran capacidad persuasiva podemos mover sus cerebros y sus corazones y ayudarles a justificar su inversión.

La introducción del impacto profundiza en el Dolor, gracias a que

• Intensifica las consecuencias para el negocio
• Humaniza el problema
• Articula el coste de permanecer igual

Cómo profundizar en el Dolor

Para profundizar en el dolor debemos hacerlo desde una perspectiva tanto racional como emocional. Por ello es aconsejable usar dos enfoque.

1. Inmersión racional

Esencialmente consiste en construir el caso de negocio para abarcar el coste total del estado actual de inacción del cliente. Debemos calcular las pérdidas estimadas como el valor monetario del coste, la pérdida de participación de mercado, el aumento de los gastos o la disminución del margen. Y tienen que enmarcarse como “pérdidas” en lugar de “ganancias” para que se sientan con mayor intensidad.

Para ello, redactemos 3 – 5 datos, hechos y/o estadísticas que cuantifiquen el costo del problema en dinero perdido o la cantidad de clientes afectados.

• Ingresos decrecientes
• Gastos crecientes
• Riesgo creciente

Por ejemplo,

“Hemos descubierto que aquí hay un costo mayor de lo que podríais pensar inicialmente…”

“Al trabajar con empresas similares, descubrimos que este problema ocurre [frecuencia] y cuesta [XX €] cada vez. Si estáiss cerca de ese promedio…”

“Descubrimos que esto cuesta [XX €] por incidente. ¿Cómo se compara eso con tu experiencia?”

“A menudo se pasa por alto que esto también afecta [impacto empresarial no reconocido]…”

“El impacto total de este problema a menudo permanece oculto…”

2. Impacto emocional

Compartir historias para humanizar el problema empresarial. Estas son historias convincentes de clientes, empleados o involucrados que se ven afectados negativamente por el estado actual. El objetivo aquí es ganarse el corazón del cliente: mostrarle cómo este problema es algo que realmente puede visualizar, sentir y experimentar si no cambia. Contemos una historia convincente y creíble que les permita ver el problema en su mundo y en sus términos. Queremos que se identifiquen con lo que estamos describiendo. No lo olvidemos: los datos y los hechos hacen pensar a la gente, las emociones hacen que la gente actúe.

Para ello, redactemos 2 o 3 historias sobre los involucrados, clientes o socios que se verían afectados negativamente por el problema:

• Una experiencia de cliente negativa con la que identificarse
• Un desenlace hipotético que parece real
• Un escenario familiar y la sensación de que las cosas van mal

Por ejemplo,

“Sé que vuestra empresa es un poco diferente, pero dejadme explicaros cómo hemos visto esto en organizaciones similares…”

“Sé que eres más una persona visual, así que déjame pintarte una imagen de cómo se vería esto…”

“Probablemente lo hayas visto antes, donde…”

“Lo hemos visto desarrollarse así para otros [CEO]…”

Importante: Cerciorarse…

De que los costes se relacionarán especialmente con las personas involucradas a quienes vendemos y que nuestra solución puede abordarlos específicamente.

Dediquemos tiempo a realizar cálculos y redactar historias ilustrativas personalizadas para nuestro cliente. Será más fácil a medida que lo hagamos una y otra vez.

Errores comunes que se deben evitar

A estas alturas ya tenemos una buena idea de cómo podemos introducir el impacto. También tenemos un plan sobre cómo lo presentaremos en nuestra próxima interacción.

Recordemos: la preparación es clave. Hagamos nuestros deberes de recopilar datos y preparar historias. Evitemos sonar dramáticos, manipuladores o sesgados y evitemos los errores comunes que se suelen cometer:

1. Sobrecarga de hechos

No incluyamos una lista demasiado larga de impactos y/o hechos de negocio. Esto causa problemas porque el cliente no apreciará completamente lo que le decimos sobre lo que eso significa para su negocio, ya que tendrá dificultades para procesar toda la información (y recordará poca de ella), lo que disminuye su motivación para la acción.

2. Datos desorganizados

No incluyamos una lista desorganizada de impactos y/o hechos. Esto es problemático porque el cliente no entenderá cómo encaja la información y, por lo tanto, lo confundiremos, lo que enturbia nuestro mensaje y su motivación para la acción.

3. Inmersión “en positivo”

No nos centremos en los beneficios a los que «podrían estar renunciando» (ejemplo: aumento del compromiso de los empleados), en lugar de centrarnos en los problemas negativos (ejemplo: disminución del compromiso de los empleados, lo que genera una mayor rotación de personal y mayores costos de contratación e incorporación). Esto causa problemas porque es más probable que el cliente actúe cuando lo ayudamos a evitar el dolor que cuando lo ayudamos a obtener un beneficio.

4. Historia que no humaniza

No incluyamos una historia que no ayude a ilustrar cómo surge realmente este problema en el flujo de trabajo. Esto causa problemas porque no ayuda al cliente a “ver” por qué el problema le está perjudicando y, por tanto, diluye la necesidad de actuar.

5. Historia sobrediseñada

No incluyamos una historia que sea increíblemente detallada, demasiado dramática y/o que tenga detalles gratuitos que no se adapten bien a los clientes. Esto causa problemas porque distrae, en lugar de ayudar, a la hora de exponer nuestro punto de vista y muchos clientes lo descartarán, en lugar de resonar bien. En cambio, la sección de impacto debe incluir una historia que sea realista sobre la situación y que no agregue elementos emocionales gratuitos para forzar un impacto que no esté directamente relacionado con el problema real.

En el próximo post veremos cómo adaptar la conversación a nuestros diferentes compradores.

El post “Habilidades de ventas: profundizar en el Dolor” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

[¿Quieres aprender a aplicar estas ideas en tu empresa? Nuestros talleres sobre Venta de productos tecnológicos  y Marketing estratégico para empresas tecnológicas te pueden ayudar.]