En muchas ocasiones, el “ingrediente secreto” de una innovación de éxito está en identificar riesgos, priorizarlos y encontrar maneras creativas de eliminarlos.

Muchos directivos tienen (¿tenemos?) cableada en la cabeza la típica relación entre rentabilidad y riesgo de los activos financieros –a mayor riesgo, mayor rentabilidad– y la utilizan para medir nuevos negocios, productos y empresas. Desde ese punto de vista, que liga de manera estática ambas variables, el mayor riesgo es el precio a pagar por una mayor rentabilidad. Y, tal como prescriben las herramientas de análisis financiero al uso, aquellos nuevos proyectos cuya rentabilidad es inferior a la de otros proyectos con un nivel de riesgo equivalente sencillamente se quedan sin recursos para acometerlos.

Pero en realidad, como hemos dicho otras veces en este blog, la innovación se caracteriza por una serie de riesgos (tecnológicos, de mercado,  etc.) y las técnicas de reducción de la incertidumbre y de aprendizaje organizacional son imprescindibles en su eliminación y/o gestión. Por eso se agradecen artículos como “Beating the Odds When You Launch a New Venture”, de C. Gilbert y M. Eyring, que explican cómo la innovación de éxito no se basa en buscar la alta rentabilidad asociada a un riesgo elevado, sino en identificar rápidamente y eliminar sistemáticamente riesgos en el orden correcto y usando el nivel de recursos y los métodos más adecuados.

En el razonamiento de los autores resulta central la idea de que el valor y el riesgo de un nuevo producto o empresa están relacionados inversamente. Cuando reducimos el riesgo estamos aumentando el valor de la empresa. Pero es vital el orden en que abordamos estos riesgos, porque no todos son iguales. Por ejemplo, alguien interesado en lanzar un nuevo sitio web de comercio electrónico puede ir gestionando los riesgos a medida que se le van presentando -y probablemente el primero sería el diseño del sitio web. Sin embargo, a menos que primero confirme la demanda de los clientes éstos no van a comprar (por muy interactivo que sea el sitio) y si no responde a la pregunta del mix de producto es posible que se abastezca de productos que no va a poder vender.

Resolver rápidamente los riesgos más importantes acelera la curva de valor de la iniciativa o proyecto de que se trate. Gilbert y Eyring distinguen entre tres tipos de riesgos:

• Riesgos fatales (deal-killer) son aquellos que si no se resuelven pueden dar al traste con toda la operación y habitualmente toman la forma de asunciones no justificadas o no contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo, ¿existe demanda para mi producto?
• Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent) son aquellos que aparecen cuando el tomar la decisión o el camino equivocado (p.ej., la tecnología a aplicar, el mercado a abordar) podría significar la pérdida de grandes cantidades de tiempo y/o dinero.
• Riesgos operativos que pueden resolverse sin gastar mucho tiempo ni dinero. Puesto que probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, aquí la clave está en cuáles y en qué orden se resuelven. La respuesta está en seleccionar aquéllos en los que el ratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de valor) frente al coste del experimento necesario para eliminarlo –una especie de ROI del experimento– es más favorable.

Para hacer más predecible y eficiente la creación y gestión de nuevos productos y mercados es imprescindible identificar y priorizar sus riesgos y a continuación concebir y ejecutar experimentos que los resuelvan sistemáticamente. En cuanto a los tipos de experimentos más útiles, los autores distinguen dos:

• Experimentos enfocados: se utilizan para eliminar un riesgo específico, habitualmente de tipo fatal o dependiente de las decisiones.
• Experimentos integrados: están diseñados para comprobar cómo diversos elementos (el modelo de negocio, el producto, el mercado) funcionan conjuntamente. En esencia, implican lanzar el negocio –o una parte de él– en un ámbito restringido, p.ej., pilotos, prototipos, mercados de prueba.

Los grandes emprendedores no asumen riesgos: los gestionan. Determinar cuáles de las asunciones clave son correctas -y cuáles no- y hacer rápidamente los ajustes pertinentes marcan a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Y tú ¿ya has identificado tu incertidumbre más importante?