2021 mayo | Conversis - Crecimiento de productos tecnológicos

Product-Led Growth y ventas Enterprise

por Antonio Matarranz en 15 mayo 2021

Para muchos productos de compra corporativa se está descubriendo que la mejor estrategia comercial es aquélla que combina las dinámicas de adopción de abajo arriba del crecimiento impulsado por el producto con las relaciones significativas con el cliente que construye la venta empresarial.

El Product-Led Growth favorece inicialmente un enfoque de ventas de abajo arriba, aparentemente opuesto al enfoque tradicional de arriba abajo de venta corporativa. Sin embargo, como veremos este enfoque bottom up encuentra limitaciones en productos para el mercado empresarial y las ventas Enterprise siguen teniendo un importante lugar.

Top down vs. bottom up

Ventas top down

Cuando se utiliza una estrategia de ventas de arriba abajo, nuestro personal de ventas tendrá que apelar a los principales responsables de la toma de decisiones y a los ejecutivos del potencial cliente. Estas ventas casi siempre se refieren a productos de gran alcance y precio que se implementarán en toda la organización. La razón por la que existe esta mentalidad de arriba abajo es para mantener la uniformidad y la compatibilidad en la empresa.

Beneficios: la estrategia de ventas top down nos permite cerrar clientes con alto valor de tiempo de vida (CLTV) y resulta en contratos más grandes, de productos con grandes despliegues de nivel corporativo.
Desventajas: la venta top down exige un alto consumo de tiempo y recursos, lo que se traduce en elevados costes de adquisición de clientes. Y este modelo de adquisición tiene fugas: la primera parte de las ventas consiste en que el equipo de ventas convenza a las personas de arriba en la organización cliente para tomar una decisión favorable a nuestro producto. Y después, tienen que convencer a las personas de abajo para que lo usen. Pero si perdemos a los ejecutivos perdemos la venta.

Ventas bottom up

Las estrategias de venta de abajo arriba se utilizan más ampliamente en el mercado de empresa a consumidor; sin embargo, en las ventas de empresa a empresa esa estrategia significa abordar a los directivos de nivel inferior o simplemente a los usuarios potenciales directos del producto. Cuando se vende de abajo arriba, se está vendiendo a un grupo más grande de clientes y los importes de las ventas suelen ser menores. También es menos probable que se apliquen en toda la empresa y se queden en ventas departamentales.

Para que una estrategia de venta de abajo hacia arriba tenga éxito, debe ser implementada con intensidad. Al aplicar la estrategia de abajo arriba se empieza con algunos empleados de una organización y si nuestro producto es muy valioso para ellos, lo promocionarán entre sus colegas y potencialmente incluso convencerán a sus gerentes para que implementen dicho producto en toda la empresa. Por lo tanto, para que el producto sea comprado y mantenido a bordo, es necesario asegurarse de que el proceso de adopción se produzca rápidamente y sea barato.

Beneficios: como en general la estrategia bottom up se enfoca en ventas de menor tamaño, éstas pueden procesarse y adoptarse más rápidamente. Como además, dispondremos de un número mayor de estas oportunidades resultará más fácil predecir las cifras de ventas. Finalmente, no hay que preocuparse por la posibilidad de ser boicoteados por los mandos intermedios o el personal de base, ya que son nuestro principal objeto de atención y persuasión.
Desventajas: como en bottom up el tamaño de las operaciones es típicamente menor debemos contar con un mayor número de ventas para cumplir nuestros objetivos. Y si competimos contra un producto que aplica una estrategia de arriba abajo, es más probable que salgamos perdiendo al utilizar la estrategia de abajo arriba si nuestro competidor tiene éxito persuadiendo a los directivos que deciden. Asimismo, si utilizamos un modelo freemium y ofrecemos como base de nuestra estrategia un producto gratuito a la mayoría de nuestros clientes, podemos llegar a tener una mayoría de clientes con baja conversión al producto de pago y no estar generando ingresos por ellos.

Product-Led Growth + Enterprise Sales

Para productos para el mercado empresarial las ventas bottom-up se encuentran con techos de contratación bajos y dificultades para conseguir un uso de nivel corporativo. Por ejemplo, los resultados de la encuesta sobre productos SaaS de KeyBanc Capital Markets muestran un enorme peso de las ventas empresariales en contratos por encima de 50.000 dólares.

Por eso muchos opinan que el futuro para el crecimiento impulsado por el producto en mercados empresariales es su combinación con equipos de ventas Enterprise.

Canales de venta según tamaño del contrato en SaaS

Aunque una estrategia pura de crecimiento impulsado por el producto nos puede aportar victorias a nivel departamental en la empresa todavía hay que formar al comprador corporativo para que consuma productos altamente técnicos en un despliegue que alcance una escala significativa. Dado que los productos de compra corporativa deben ganar en última instancia un compromiso a largo plazo del comprador en la empresa, se requiere una relación directa para navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples interesados en el producto.

De esto se dieron cuenta hace varios años los pioneros del Product-Led Growth, cuando intentaron abordar el mercado corporativo, ganando primero a nivel departamental y luego intentando expandirse por el resto de la organización (estrategia “land and expand”).

“Aterrizar y expandirse” significa trabajar a nivel de cuenta, no a nivel de usuario. Demasiado a menudo las compañías de crecimiento impulsado por el producto no ganan todo lo que podrían, al centrarse en el crecimiento orgánico sin establecer sistemas para impulsar ese crecimiento natural y solidificar las relaciones con los partidarios de su producto. Y es que el crecimiento orgánico y viral es maravilloso cuando sucede, pero un equipo de ventas capaz es lo que realmente hace que esas nuevas relaciones sean importantes y alcancen volumen.

Una estrategia de aterrizar y expandirse no consiste en que un usuario se convierta orgánicamente en diez usuarios. Por el contrario, esa estrategia significa formar conexiones persistentes y profundas con los altos responsables de la empresa del cliente. Es trabajar para transformar su producto de una herramienta que algunos empleados han adoptado a una solución que la organización ha priorizado.

Aterrizar y expandirse requiere de personas y procesos. Hay muchos nombres para complementar el crecimiento impulsado por el producto con ventas de arriba a abajo: desarrollo de cuentas, desarrollo de clientes, etc. Pero el nombre que le damos es mucho menos importante que ejecutar nuestra estrategia de manera consistente y poner suficiente músculo detrás de la iniciativa para causar un impacto.

En el próximo post hablaremos de una de las tácticas clave en esta estrategia: los leads cualificados por el producto.

El post “Product-Led Growth y ventas Enterprise” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿El Product-Led Growth necesita marketing y ventas?

por Antonio Matarranz en 1 mayo 2021

Algunos opinan que el Product-Led Growth es inherentemente incompatible con las estrategias dirigidas por las ventas y el marketing más tradicionales. Pero lo que esta nueva estrategia implica es una actualización del papel de marketing, ventas y soporte, mucho más alineado con el uso que los clientes hacen del producto.

Las empresas de crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth, PLG) renuncian a gastar grandes sumas en actividades tradicionales de marketing y ventas. En su lugar, dependen del propio producto para abastecerse de un flujo de usuarios satisfechos que se conviertan en clientes de pago.

Según los defensores de crecimiento impulsado por el producto, cuando el camino inicial hacia el mercado se centra en la capacidad de un producto para venderse solo, los ganadores son únicamente los visionarios de producto, no los veteranos líderes de ventas que empujan un producto obsoleto.

Para mí, esta visión se acerca demasiado a la mentalidad de «si lo construyes, los clientes vendrán» como para sostenerse por sí misma.

Ayudar Viaje Cliente

El cambiante papel de marketing y ventas

Porque tener grandes características de producto no hará nada por el crecimiento de nuestra empresa si el público no sabe que las tenemos (o si no son capaces de acceder y usarlas eficientemente).

Por eso PLG no quiere decir que las empresas impulsadas por el producto puedan prescindir de marketing o ventas sino que requiere de equipos de ventas y marketing eficaces. ¿De dónde, si no, vamos a sacar esa masa inicial de usuarios satisfechos que dispare los bucles de retención, monetización y viralidad?

Aunque el freemium y los bucles virales constituyen una gran fuente de adquisición de clientes muchas veces esos bucles no se mantienen o necesitan de una energía de activación. Los canales más tradicionales de marketing (contenidos generados por la empresa, medios pagados, prospección directa), aunque tengan un comportamiento más lineal, pueden iniciar y mantener vivo ese movimiento inicialmente.

Una vez que el visitante se ha inscrito, se convierte en un Lead Cualificado por el Producto (Product Qualified Lead, PQL) que llega a experimentar el valor del producto de primera mano. PQL es una estrategia que utiliza el uso del producto como indicador clave de a quién dirigirse con intervenciones de marketing o ventas. La aparición de los PQL se ha visto impulsada por la aparición de productos en régimen de autoservicio y la relativa fiabilidad de los datos de uso como indicador de intención.

Eliminar fricciones y expandir el uso del producto

El crecimiento liderado por el producto no es anti-ventas Pero en una empresa impulsada por el producto, las ventas tienen un enfoque consultivo que se parece más al Éxito del Cliente que a las Ventas tradicionales. A los usuarios finales les encanta nuestro producto y están felices de pagar por él. Hay que eliminar la fricción y ayudarles a expandir el uso dejando que el producto lidere, mientras que Soporte, Éxito de Clientes y Ventas le siguen.

El papel del vendedor cambia. En lugar de centrarse tanto en suministrar de información y en empujar los productos, el vendedor se convierte en asesor de las necesidades individuales del cliente. Dado que el cliente tiene la capacidad de probar el producto por sí mismo, un vendedor puede ayudar a conectar lo que hace el producto, cómo lo usan otros y cómo puede atender inmediatamente sus necesidades. Los vendedores identifican qué barreras afronta el cliente y cómo eliminarlas. Las ventas se convierten en Éxito del Cliente más que en empujar el producto.

En lugar de que Marketing pase el cliente directamente a los vendedores, los vendedores se integran en el proceso ayudando al usuario a saltar los obstáculos y a entender el valor y la oportunidad que ofrece el producto que hay detrás del muro de pago. Los equipos de Ventas y de Éxito trabajan juntos para ayudar al cliente a involucrarse y tener éxito con el producto. Todos son responsables del éxito de ese cliente, sólo le escoltan en diferentes partes de su viaje.

Si el valor de la vida de un cliente es “pequeño” -digamos inferior a 10.000 €- probablemente se necesita un motor de marketing de “bajo contacto” con canales de venta de autoservicio cuando sea posible. El marketing de contenidos, la creación de marca, la venta social y la automatización de procesos tendrán que ser los pilares del crecimiento de nuestro negocio.

Al otro lado del espectro, las ventas a la empresa requieren un equipo de ventas y de gestión de cuentas con experiencia.

Cada vez más, los vendedores transicionarán hacia un papel diferente para soportar un enfoque de “aterrizar y expandirse”. Vendrán después de que su producto haya colonizado una compañía para ayudar a cerrar un acuerdo corporativo. Pero la compañía ya ha optado por el producto en ese momento: el producto se aseguró de ello.

Las experiencias personalizadas venden. La tecnología permite ahora la personalización instantánea y a escala. Basándose en los datos recogidos en el proceso de onboarding, los productos pueden ofrecer contenidos relevantes y opciones predeterminadas inteligentes que reducen la fricción y muestran las características que harán que los clientes lleguen a su «momento ajá» más rápido y que presenten un caso convincente sobre por qué están utilizando la herramienta adecuada para el trabajo.

El SaaS impulsado por el producto automatiza el éxito del cliente dentro del producto. Tradicionalmente, las compañías de SaaS han abordado el éxito del cliente con un enfoque de alto contacto, centrándose en las revisiones periódicas y las llamadas de coaching. Claramente eso no escala: los productos SaaS más grandes necesitan equipos de Éxito cada vez mayores para salvar la brecha entre la inscripción y el éxito. Esto ha sido aceptado como una necesidad costosa, especialmente en ofertas complejas.

El SaaS impulsado por el producto está optimizado para retener a los clientes independientemente de si Soporte al Cliente interviene o no: en lugar de ello, el enfoque se centra en unos flujos de trabajo más sencillos, en poner al usuario en el centro y en el enfoque online. Cuando el Soporte al Cliente funciona con piloto automático dentro del producto, hay más para gastar en características y mejoras imprescindibles. Y, publicar las características imprescindibles puede tener exactamente ese efecto precisamente: productos que crean hábitos.

En el próximo post hablaremos de cómo combinar el crecimiento impulsado por el producto con las distintas modalidades de ventas.

El post “¿El Product-Led Growth necesita marketing y ventas?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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