La formación de nuestros vendedores se suele despachar mediante la práctica del “shadowing” o acompañamiento, pero ésa es una táctica poco predecible y escalable. En su lugar hay que organizar unos procesos de formación cuyos contenidos abarquen nuestros clientes y sus necesidades, sus procesos de compra, nuestro producto y nuestro proceso de venta en toda su extensión.

La formación de nuestros vendedores es un reto por varios motivos. Primero, porque la formación externa disponible suele ser escasa y poco personalizada, centrada en metodologías estandarizadas que en muchos casos no tienen nada que ver con nuestro negocio. Y segundo, porque los intentos internos de formación suelen basarse en una táctica discutible: el shadowing.

Los problemas del shadowing

El shadowing o acompañamiento consiste en que el vendedor recién entrado acompaña a algún vendedor veterano, idealmente uno de los más exitosos de la empresa, en sus actividades diarias de venta durante un período típicamente de varias semanas: llamadas, reuniones, demostraciones de producto, preparación de propuestas, negociaciones, etc. La idea es que el novato pueda aprender a replicar los comportamientos y técnicas del veterano y obtener resultados similares.

Pero como vamos a ver esta táctica es poco predecible y no es escalable. En primer lugar, típicamente un vendedor de alto rendimiento suele serlo porque destaca en algún aspecto de la venta (p. ej., desarrollar relaciones con los clientes o desplegar una actividad de prospección intensiva) y es suficientemente bueno en el resto de los otros, sin llegar a ser desastroso en ninguno.

Someter a un nuevo vendedor a un shadowing con uno de esos veteranos significaría darle la impresión que el éxito se consigue exclusivamente gracias al punto fuerte del veterano de que se trate, exponiéndole únicamente a la excelencia en un solo aspecto del proceso de venta (y probablemente a unos cuantos vicios en los otros). No estaríamos, por tanto, inculcándole las mejores prácticas a lo largo de todo el proceso. Y definitivamente no es una táctica escalable: en un momento dado un veterano puede hacerse cargo de uno o dos novatos sin que su actividad diaria se resienta pero el proceso no proporciona suficiente ancho de banda si la empresa está contratando exponencialmente. Por eso hay que buscar otras estrategias.

Los elementos de una estrategia de formación de vendedores

Según Mark Roberge (CRO fundador de HubSpot) en su libro “The Sales Acceleration Formula” la solución para una formación de vendedores predecible y escalable pasa por construir una organización y un proceso de formación con los siguientes componentes.

Contenidos

Los contenidos deben ser totalmente personalizados alrededor de nuestra metodología de ventas, que se compone de:

• El negocio de nuestros clientes. No se debe pedir a los compradores que entiendan la solución del vendedor y los conecten a sus propios objetivos. En su lugar, el vendedor debe entender los objetivos de los compradores y cómo su propia solución puede ayudar a alcanzarlos. Los vendedores deben transformar el mensaje genérico de su producto en una historia personalizada que resuene con el comprador, aborde sus necesidades y utilice su terminología. Por eso la formación de los vendedores debe incluir el experimentar el trabajo diario de sus clientes potenciales y de este modo “sentir su dolor”. Una vez que el vendedor comprende realmente el trabajo cotidiano del comprador, puede relacionarse eficazmente con él. El vendedor así formado puede conectar con el comprador, entender sus perspectivas particulares y ganarse su confianza.
• Nuestro producto: especialmente en productos complejos un vendedor no puede ser un experto en su producto (ni tampoco debe, lo que un vendedor debe ser es un experto en sus clientes). Pero sí debe saber lo suficiente como para entender los problemas que resuelve, sus escenarios de aplicación, sus características y funcionalides principales, el valor que aporta y cómo posicionarlo y diferenciarlo frente a las otras alternativas que el cliente sin duda tiene (especialmente, el “no hacer nada”).
• El proceso de compra del cliente: el “viaje del comprador”, que representa los pasos generales por los que un potencial cliente de nuestro producto progresa a medida que lo va adquiendo. Ciertamente, el viaje de cada comprador es único, personal e intransferible pero eso no nos debe impedir tratar de identificar sus componentes típicos: conciencia del problema que resolvemos, interés, consideración, decisión, etc. Comenzar con el viaje del comprador aumenta la probabilidad de que sus necesidades se mantengan en primer plano durante todos los aspectos del proceso de venta. Y también permite al equipo de ventas dar un paso atrás y reflexionar sobre cómo puede acelerarse o simplificarse.
• El proceso de venta: el conjunto de actividades que nuestra empresa realiza para vender (prospección, cualificación, descubrimiento de necesidades, estrategia, demostración de valor, etc.). El proceso de venta debe diseñarse para acompañar y ayudar al cliente a lo largo de su proceso de compra. Y como explicamos aquí, es importante no confundir nuestro proceso de venta con el proceso de compra del cliente. También es ventajoso que las etapas del proceso de venta sean “inspeccionables”, es decir, que se pueda consensuar una definición clara y que puedan ser comprobadas por el director de ventas. Las etapas inspeccionables ayudan al vendedor y al director de ventas a comprender el verdadero estado de cada oportunidad. Finalmente, uno de los componentes básicos del proceso es la matriz de cualificación, que nos permitirá decidir si el comprador es un potencial cliente para nosotros y vale la pena incorporarlo al proceso de venta.

Organizando la formación como un programa de cursos en lugar de un acompañamiento individualizado conseguimos un proceso más escalable. Y articulándola alrededor de estos contenidos nos aseguramos de que los vendedores alcanzan un conocimiento profundo de sus clientes y son expuestos a las mejores prácticas a lo largo de todo el proceso de venta.

Evaluación

Además de escalable, necesitamos que nuestro proceso de formación sea predecible. Necesitamos asegurar que genera resultados consistentemente y que podemos evaluarlo para ir mejorándolo. Por eso es importante introducir exámenes y certificaciones para los vendedores, que midan su aprovechamiento tanto en la adquisición de conocimientos específicos (p. ej., características de producto) como de habilidades más cualitativas (p.ej., descubrimiento de necesidades).

Iteración constante

La formación de los vendedores debe ir evolucionando constantemente, como respuesta a cambios en los clientes, el producto o el mercado. Unos contenidos formalizados y el mecanismo de evaluación discutido en el punto anterior constituyen una plataforma para aprender e iterar el proceso.

En el próximo post seguiremos hablando de algunas tácticas de dirección de ventas y nos ocuparemos de cómo hacer un coaching eficaz a nuestros vendedores.

El post “¿Cómo formar y capacitar a nuestros vendedores?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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